CONTROLE DE DIRECTION ET MANAGEMENT INTERCULTUREL

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CONTROLE DE DIRECTION ET MANAGEMENT INTERCULTUREL

Publié le : jeudi 21 juillet 2011
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CONTROLE DE DIRECTION ET MANAGEMENT INTERCULTUREL
SYLLABUS
Lobjet de ce cours est de convoquer les principaux concepts et les principales méthodes danalyse des problèmes récurrents de management interculturel dans les grands groupes et les entreprises ouvertes à linternational.
La fenêtre de tir retenue, dans une perspective à la fois managériale et anthropologique, tente de montrer la part de responsabilité relativement grande des dirigeants des organisations (niveaux N et N1, c'estàdire DG ou PDG et les directeurs) dans la réussite ou les échecs des politiques menées en ce domaine.
Cette hypothèse étayée par de nombreuses recherches empiriques et qui, à ma connaissance ne suscite pas trop dobjection, mamène à soumettre à la réflexion une forme particulière de « contrôle » axé sur les dirigeants impliqués dans des relations interculturelles, c'estàdire des situations de gestion ou des structures organisationnelles stables mettant en contact des personnes appartenant à des cultures différentes.
Ce « contrôle de direction » prend tout son sens pour les organisations petites ou grandes, publiques ou privées mobilisant des équipes multiculturelles et impliquées dans des relations de partenariat à linternational.
La rencontre des cultures est favorisée par la mondialisation, les alliances et les opérations dacquisitions, fusions ou jointventures.
Le but dun tel contrôle est à lévidence didentifier les problèmes et les biais culturels sources de malentendus et de conflits futurs éventuels.
Cette démarche, de nature à permettre détablir des relations efficientes entre des personnes appartenant à des cultures différentes, revêt un double intérêt :
primo, sur le plan social et éthique, elle permet de penser et de représenter lHomme dans une perspective « humaniste », au sens des Lumières (Mondot, 2007), dans toute sa plénitude tant lHomme au travail (acteur et sujet à la fois) engage tout son être et parfois même sa santé dans ses relations avec lAutre. De nombreux travaux (Chanlat, A. 1985; Chanlat, JF. 1990, 1998; Yanat, Z. 2007) menés dans cette visée se développent et enrichissent considérablement la recherche et lenseignement en management en empruntant à dautres
paradigmes comme la philosophie, lanthropologie ou la psychologie; secundo, elle a un intérêt managérial aussi bien sûr, dans la mesure où la pérennité et la performance économique de lorganisation constituent, dans cette conception de la gestion en tous cas, une résultante de la « vie bonne » (Polanyi, 1983), de la bonne compréhension, de la paix sociale dans lorganisation, du bon climat et du respect qui donnent véritablement sens à la vie de lHomme et qui font quelle mérite dêtre vécue à ses yeux.
De manière récurrente, des études cliniques ont montré que ce qui comptaient le plus pour les personnes interviewées ne se comptait pas et que la posture « objectiviste », considérant les personnes comme des « objets » dans la mesure où, les éléments « subjectifs », fugitifs, affectifs, émotionnels et culturels qui font dune personne une spécificité, une sensibilité avant tout ne rentrent pas en ligne de compte.
Les méthodes positivistes cherchant la simplicité au prix de la simplification mathématique pour modéliser sont trop réductrices et biffent ce qui fait de tout individu une personne unique.
En effet, lHomme constitue indéniablement une singularité, une subjectivité, une fragilité, une dignité, en somme un phénomène dune complexité infinie qui défie les lois de la rationalité et de luniversalité.
Pour tenter de développer cette problématique sur le double plan théorique et empirique en mettant en relation deux champs importants du management à savoir la question du contrôle de direction, dune part, et celle du management interculturel, dautre part, et cela en convoquant les grilles de lecture susceptibles déclairer les liens entre ces deux paradigmes, je propose 5 chapitres et des textes, en guise détudes de cas, en annexe, à la fin du cours.
le premier chapitre propose des définitions des notions de culture, de modèle culturel; le deuxième tente de donner un contenu aux concepts de diversité culturelle et de management interculturel; le troisième met en relation la mondialisation et lémergence du fait interculturel. Il sefforce de mettre en évidence les effets sur les modes de régulation des organisations fondées sur le modèle du siècle dernier. Seront particulièrement étudiées les conséquences sur les différents modes de gouvernance, de dirigeance et de management ainsi que les problèmes culturels et organisationnels qui en découlent; le quatrième engage la réflexion sur le contenu et les méthodes dun contrôle de direction appliqué au management interculturel, à la faveur de la culture du
résultat qui se met en place quasiment partout, y compris dans les organisations et administrations publiques ou les universités ; il examine lévolution du rôle des dirigeants, évolution induite notamment par le changement des organisations tayloriennes ou bureaucratiques, contraintes de sadapter à léconomie de marché, à la concurrence internationale; enfin, le cinquième appréhende les résistances culturelles en tant que principal défi du management des organisations du troisième millénaire et ouvre le débat sur la problématique de la reconnaissance de la diversité culturelle qui constitue à la fois une richesse des organisations et un droit humain inaliénable de leurs membres au même titre que le droit à la vie.
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