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Publié le : jeudi 21 juillet 2011
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  Essai d’analyse des stratégies des PME face à la globalisation :  une approche néo-institutionnelle    Khaled T AHARI  Doctorat d’État en sciences de gestion Directeur du GRECORH-LAREEM Université d’Oran- Algérie khaled.tahari@gmail.com  
  RÉSUMÉ   Le dispositif cognitif de la théorie néo-institutionnelle sociologique et économique est perçu comme comme susceptible de restituer la complexité de la relation entre les PME en tant qu’organisations et le nouvel ordre institutionnel décliné sous le vocable de mondialisation ou globalisation. L’auteur constate une certaine convergence dans le traitement des ressources humaines (isomorphisme) mais aussi une hybridation dans le comportement et la structuration de ces organisations. La démonstration s’appuie sur des études de cas représentant des unités moyennes : deux publiques et une privée ancienne unité publique cédée à une grande entreprise familiale de dimension internationale.     
MOTS CLÉS PME : théories, caractéristiques PME et GRH PME et organisation
« La vulnérabilité des TPE et des PMEnsdaun environnement mondialisé » e , s  J1o1urnées scientifiques du Réseau Entrenpreeuriat, 27, 28 et 29 mai 20, 0IN9RPME, Trois-Rivières, Canada 
 INTRODUCTION  L’interrogation relative à la position des PME face à la mondialisation aboutit à des conclusions contradictoires voire antagoniques. Certains auteurs constatent leur faiblesse et leur vulnérabilité conduisant à hypothéquer leur survie même. D’autres auteurs, par contre, arguant leur dynamisme et leur capacité d’adaptation du fait de leur flexibilité structurelle et stratégique, tablent sur leur capacité à s’insérer dans la mondialisation de manière dynamique par le développement et la promotion d’activités exportatrices. Le dispositif cognitif de la théorie néo institutionnelle sociologique et économique auquel nous avons recours est en mesure, pensons-nous, de restituer la complexité de la relation entre la mondialisation (ordre institutionnel) et les PME en tant qu’organisation productives. Il met en œuvre trois concepts essentiels celui d’institutions, d’organisation (firme) et marché qui dans leur articulation concrétisent cette relation. L’analyse sera menée en termes de changement institutionnel (la mondialisation) appelant un changement organisationnel dans les entreprises en prise directe avec la mondialisation. Il s’agit d’identifier les menaces et les opportunités (facteurs externes) mais aussi la force et la vulnérabilité (facteur interne) des PME face à ce nouveau contexte d’économie ouverte qui tient au changement institutionnel en Algérie décliné par le vocable d’économie de marché et qui vient se substituer à l’économie administrée en situation d’échec. La démarche consiste à observer le cheminement en termes de comportement mais aussi de changement organisationnel pour répondre aux nouvelles exigences. Pour étayer notre propos, nous nous appuierons essentiellement sur des études de cas que nous avons mené dans quelques PME/PMI de la région d’Oran.   1. LES PME FACE A LA GLOBALISATION : DEPASSER LA QUESTION EN TERMES DE LA SEULE DIFFUSION  1.1. Institution, organisation, marché : quelques précisions conceptuelles  La multiplicité des sens et parfois leur imprécision dans la littérature spécialisée nous impose un détour sémantique nécessaire à la suite de notre démonstration.  1.1.1. Institutions  Si l’on fait abstraction du caractère polysémique du concept d’institution, il reste l’idée d’un ensemble de règles plus ou moins formelles; les « règles du jeu » sociales ou d’une communauté particulière, allant des coutumes au droit ou à la constitution d’une nation (Corei, 1995, p. 9). Les institutions comprennent donc des règles formelles c'est-à-dire des règles codifiées au niveau légal (constitution, lois et décrets) et des règles informelles issues de rapports sociaux et de comportement réguliers et continus et qui n’ont pas fait l’objet jusque là d’une législation (routines et habitudes persistantes, coutumes, traditions, sanctions, tabous, croyances mythes) (North, 1990, 1991, 1994, 2005). C’est là une définition extensive des institutions sur laquelle s’accordent de nombreux auteurs se réclamant du courant institutionnaliste. La distinction entre institutions formelles et institutions (ou contraintes) informelles ne doit pas cacher leur interdépendance. De nombreuses règles formelles ne sont qu’une validation ex post de règles informelles issues de la tradition ou de la coutume. Réciproquement, une institution formelle peut être prolongée voire modifiée par une institution informelle.  
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« Les règles formelles peuvent compléter et accroître l’efficacité des contraintes informelles » comme « Des règles formelles peuvent aussi être promulguées pour modifier, réviser ou remplacer des contraintes informelles » (North, 1990, p. 46-47). Institutions formelles et institutions informelles peuvent ainsi se renforcer mutuellement s’opposer ou être , complémentaires.  1.1.2. L’articulation institution, organisation : la dynamique du changement  Toutefois, une observation s’impose; si les institutions sont, par définition, nécessairement des règles, toutes les règles ne sont pas des institutions. L’articulation avec le concept d’organisation tient dans le fait que la règle est médiatisée par une organisation ou un comportement organisationnel. Dans la transformation de la règle en institution il semble que la répétition soit la clé.  Deux modalités d’émergence de règles peuvent être constatées à priori.  Dans le premier cas les règles (formelles et informelles) sont le fruit de l’action et de l’interaction entre les acteurs – organisations, individus et groupes-, ces actions peuvent être conflictuelles, de concurrence ou de collaboration. Les relations de collaborations au même titre que les relations d’échange et de hiérarchie participent à la restructuration du champ institutionnel par les règles qu’elles contribuent à créer. Dans ce processus leur reconnaissance et légitimation par les autres organisations est essentiel. En effet « practices, technologies and rules » qui sont peu diffusés et faiblement encrés dans le champ social sont des proto-institutions première phase d’un processus d’institutionnalisation qui appelle justement leurs adaptation et diffusion au sein des autres organisations qui activent dans le champ social (Lawrence, Hardy et Philips, 2002)  Dans le second cas, les règles sont essentiellement prescrites par le « haut » c'est-à-dire par l’État et organisations; elles s’imposent aux entreprises qui développent des stratégies d’accommodation (Di Maggio et Powell), d’adaptation (Lawrence et Lorsch, 1994) voire de contournement et de résistance. La question de la vulnérabilité des PME face à la mondialisation articule changement institutionnel, dans le dernier sens que nous lui donnons ici, avec le changement organisationnel dans les PME comme réponse aux nouvelles contraintes qu’impose ce changement institutionnel. Les institutions sont les règles du jeu qui structurent les interactions politiques, économiques et sociales, le changement met en mouvement les institutions (cadre du jeu avec ses règles) et les entreprises (joueurs). Le travail de Douglas C North par la séparation analytique qu’il fait entre les règles du jeu (les institutions) et les joueurs (les organisations) est en mesure de restituer la réalité du changement dans la relation entre les PME, le champ organisationnel et le champ institutionnel dans lequel elles sont encastrées.  1.1.3. L’action de la firme  L’action de l’entreprise, organisation qui organise le processus de production (Quere et Ravix, 1998) est amenée à modifier son comportement et ses structures en fonction des opportunités offertes par l’environnement institutionnel. Elle intervient en particulier dans/par le champ organisationnel dans lequel elle est encastrée qui comprend en particulier le groupe industriel dont elle est une unité de production, la SGP (société de gestion de portefeuille), le ministère de tutelle qui gère la branche ou le secteur dans le cas des PME publiques. Ce cadre d’intervention lui offre la possibilité de peser sur le champ politique qui fixe les règles de jeu
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réponse à une exigence institutionnelle. Cette superposition des deux logiques, de diffusion d’une part et de résistance ou de contournement permettant de garder les anciennes pratiques et organisation, est prise en charge par le concept d’hybridation organisationnel pour signifier justement comment les PME se construisent des formes organisationnels qui font cohabiter l’ancien et le nouveau se traduisant par des formes hybrides sur le plan de l’organisation et des pratiques. (Williamson, 1985). Ce concept permet de renverser la perspective et restituer la stratégie des PME pour adapter leur ancienne organisation et pratiques aux pressions de la globalisation.  Cette position duale mettant en jeux deux positions opposées de diffusion systématique et de refus comme position extrême de la mondialisation ressort dans un certains nombre de travaux sur les entreprises publiques confrontées aux exigences du changement institutionnel décliné sous le vocable d’économie de marché. L’analyse certes est relative à toutes les entreprises publiques toutes tailles confondues du fait que la quasi-totalité du tissu industriel du pays était constitué par cette catégorie d’entreprises; le poids des entreprises privées était négligeable au regard de deux critères essentiels : le volume de l’emploi et la contribution à la production intérieure brute.  La confrontation à la globalisation à partir des années 90, met en jeux deux catégories d’entreprises. Les entreprises « molles » qui pour des raisons de routines organisationnelles et idéologiques refusent toute idée de changement mettant en jeu la remise en cause de certains « acquis » liés à leur gestion politique; ce refus à conduit in fine à leur exclusion, c'est-à-dire leur dissolution. Le changement dans la régulation économique par la mise en avant des exigences du marché et l’ouverture économique, les nouvelles exigences sur le plan de la gestion et des résultats qu’essaient d’imposer les nouvelles institutions qui gèrent ces entreprises sont perçues comme une injustice par les principales parties prenantes en particulier les collectifs de travail et les représentants syndicaux.  La position de ces entreprises a été rendue intenable par le retrait des banques publiques qui n’assuraient plus les avances nécessaires à leur fonctionnement alors qu’elles étaient automatiques avant. Cette situation a été fatale pour les PME publiques, composées essentiellement d’entreprises communales et régionales qui activaient dans le BTP et la distribution, dissoutes suite à la libéralisation. L’Algérie a perdu sur la période 1990-2006 un volume de 500 000 emplois correspondant à la moitié de l’emploi industriel public au début de la période. La seconde catégorie d’entreprises est composée « des entreprises dures » qui voient dans l’option pour l’économie de marché un challenge et une opportunité pour opérer des changements et remettre en cause le pacte social de leur gestion politique. Les stratégies de ces entreprises sont aussi bien des stratégies de conformation que d’adaptation aux exigences de la mondialisation particulièrement l’obligation du respect de la contrainte budgétaire et de valorisation du capital; l’État n’assurant plus le financement par le truchement de la soumission du système bancaire au système productif. (Hadj Moury, 1992). Les travaux sur la GRH ont la même configuration méthodologique puisque le changement oppose une GRH politique en situation d’échec à une GRH proactive en construction dans un contexte de globalisation (Tahari, 2005).  Les principaux travaux sur la question qui mettent en scènes les acteurs dans la diffusion de la globalisation identifient des stratégies qui vont de la conformation  qui se traduit par la diffusion et l’adoption du processus avec ses normes et son mode d’organisation  à la résistance pure. Cette dernière action consiste à s’opposer à cette diffusion par des stratégies de blocage et de refus. Le choix de cette dernière position conduit en général à l’éviction du
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Il est d’abord fatal pour le faible tissu de PME(s) publiques qui existaient avant les réformes; il libère en même temps le capital privé qui se voit confier le rôle de locomotive dans le nouveau projet de développement industriel fondé sur l’action privé ou clamée comme telle. Il faut signaler que les PME(s) publiques qui existaient avant les réformes du début des années 90 n’étaient même pas des proto-entreprises au sens de Hadj Moury. C’étaient fondamentalement des organisations accessoirement productives qui devaient contribuer à la politique d’aménagement du territoire en fixant les populations de leur lieu d’implantation et desserrer les pénuries sur le marché des biens de consommation. Le domaine d’activité de ces entreprises était le BTP et la distribution de biens de consommation (Souks el fellah). La quasi-totalité de ces entreprises de dimension locale et régionale font faillite avec la disparition de leurs raisons d’existence, la fin des pénuries et le retrait financier de l’État.  Désormais, les PME privées sont perçue comme l’acteur indispensable de la diversification du tissu industriel et de l’intégration économique tout comme elles doivent devenir la principale source de richesse et le principal pourvoyeur d’emplois industriels. L’objectif clairement proclamé est de diminuer la dépendance de l’économie ainsi que les exportations des ressources hydrocarbures, en participant à l’offre de biens et services de manière plus conséquente. Sur le plan de la gestion le projet met en avant les idées dominantes sur les spécificités des PME autour de la flexibilité et du faible coût de réversibilité de la décision. L’action des PME dans la croissance est perçue comme vertueuse car leurs structures de production se reconvertissent plus facilement, ont faiblement recours aux licenciements et résistent mieux aux pressions exogènes par leur capacité à mobiliser leurs ressources et les compétences locales disponibles et/ou accessibles  (rapport du CNES Algérie, 2006) La mise « à l’endroit » du dispositif institutionnel opère tout d’abord en libérant les PME existantes privées des barrières à une accumulation élargie du capital; elle ouvre également le champ sans limite aux nouveaux capitaux désireux de s’investir.  La loi qui marque le début du changement institutionnel est la loi sur la monnaie et le crédit  qui reconnaît l’entreprise privée comme acteur essentiel de la nouvelle politique économique.  On assiste depuis lors à un changement du code des investissements et à ses ajustements successifs dans le sens de la suppression des entraves à l’investissement autochtone et étranger, au moins sur le plan formel. Toutefois sur le plan réel, l’inefficacité des institutions économiques, les barrières bureaucratiques qui se dressent inhibent fortement toute propension au développement de la PME /PMI qui n’a pas les moyens d’y faire face. Cette situation hybride sur le plan de la régulation macro et méso-économique se traduit par le fait que l’Algérie continue à cheminer deux réalités contradictoires : une issue du discours officiel et faite de grandes décisions encourageant sans ambiguïté l’investissement, y compris dans les secteurs jusque là fermés, et l’autre, reflétant les pratiques d’un terrain truffé d’obstacles qui découragent les meilleures volontés. Autrement dit, l’État se trouve bloqué par ses propres structures chargées de mettre en œuvre sa politique. Cet état de fait, manifestation du phénomène bureaucratique, est devenue intolérable et a atteint malheureusement des niveaux alarmants; il est l’expression de la forte rémanence d’un disfonctionnement fortement dénoncé par les acteurs sociaux et dont le coût sur la société est élevé.  À ce propos un représentant du patronat déclarait : « nous ne voulons plus d’avantages, nous voulons simplement moins d’obstacles ». Embryonnaire en 1970, le tissu des PME privées se présente comme suit en 2006.  Au 36 juin 2005 et 2006, le tissu des PME se présente comme ci :
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T ABLEAU 2 État du tissu des PME Nature /Nombre Nombre200 Nombre % 2005 %2006 évolution de PME 5 2006 PME privées 245 842 259 282 71.72 71.61 13 440 PME publiques 874 849 0.25 0.23 Moins 25 Activités 96 072 101 981 28.03 28.16 11 909 artisanales Total 342 112 362 112 100% 100% 25 324 Source : immatriculations CNASAT  Les PME privées connaissent une très forte progression depuis les années 90, même si les événements liées au terrorisme a ralentit cette progression pendant les années les plus sanglantes. Le nombre de PMI privées de plus de 10 emplois est passé de 23 358 en 1991 à 45 542 en 1997. Le parc des PME privées toutes tailles confondues est de 259 282 (en 2006) comme l’indique le tableau ci-dessus toutefois la majorité de ces entreprise reste des TPE qui emploi de 1 à 9 salariés. L’évolution des PME privées ainsi que l’orientation sectoriel des investissements ressort dans le tableau qui suit qui fait le bilan des investissements qui passe par le CALPI institution qui contribue à la promotion des investissements et qui depuis à disparu au profit d’une autre institution l’ANDI sous l’autorité du chef de gouvernement.  T ABLEAU 3 Bilan des investissements retenus par les CALPI (1994-1999) Projet Montant (103 DA) Superficie (m2) Emplois attendus  Secteurs Nbre % Valeur % Valeur % Valeur % Industrie 4.599 35 240.282.315 48 15.407.992 5 123.830 40 Agriculture 994 8 29.278.311 6 246.201.763 81 23.609 8 Tour.arts 1.070 8 81.799.600 16 7.791.439 2,5 33.552 11 BTPH 1.880 14,5 82.922.748 16 13.719.626 4,5 60.751 19 Com.Serv. 1.610 12,5 18.104.162 4 2.197.245 1 22.842 7 Services 2.867 22 52.799.038 10 19.304.051 6 46.055 15 Total 13.020 100 505.186.176. 100 304.622.116 100 310.639 100 Source : Ministère de l’intérieur et des Collectivités Locales (MICL)  Ces données contredisent l’opinion dominante d’une orientation des investissements vers les services et le commerce du fait de l’ouverture économique et de la levée des barrières à l’importation de marchandises. Ces secteurs à eux deux reçoivent 14% des investissements et contribuent pour 22% à la création d’emplois. Le secteur qui reçoit le plus d’investissement est celui de l’industrie avec 48% du volume total et une contribution de 40% à la création d’emplois.  En parallèle les PME par le biais des toutes petites entreprises se voient confier la mission principale de contribuer à la résolution de la question de l’emploi et du chômage. L’action de ces entreprises doit beaucoup plus générer un revenu qu’une source d’accumulation primitive du capital. L’État a créé à ce propos des institutions (ANSEDJ et CNAC) qui doivent accompagner les jeunes primo-demandeurs d’emplois dans l’accès aux moyens de financement mais aussi dans la finalisation de leur projet, du moins sur le plan formel.  
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« La vulnérabilité des TPE et des PMEnsdaun environnement mondialisé » e , s  J1o1urnées scientifiques du Réseau Entrepnreeuriat, 27, 28 et 29 mai 20, 0I9NRPME, Trois-Rivières, Canada L’étude de la réalité des PMI privées à partir de l’observation de leur réalité dans des études de cas nous ouvre la perspective d’une meilleure illustration des effets de la globalisation sur cette catégorie d’entreprise. Notre observation portera essentiellement sur la GRH de ses entreprises plus précisément sur l’évolution du rapport salarial.  2.2. Les études de cas  Nous nous sommes intéressés dans notre travail sur le terrain à trois unités de production choisies en fonction des relations que nous avions dans chacune d’elle nous facilitant l’accès.  Notre échantillon d’entreprises est intéressant par le fait que nous avons des unités relevant de branches d’activités différentes, il comprend deux unités publiques et une unité privatisée dans le cadre de la nouvelle politique industrielle.  Sur le plan méthodologique nous appuyons nos arguments sur les données recueillies dans ces unités, nos observations sur le terrain et les entretiens que nous avons réalisé avec des personnes ressources. Nous avons réalisé plusieurs entretiens de plus de une heure et demi chacun avec les directeurs de ces unités et les DRH. Ces enquêtes sur le terrain ont été réalisées par les membres de notre équipe de recherche qui travaille sur la fonction RH dans ces PME.  Notre échantillon d’entreprises comprend :   Une unité de plâtre que nous déclinerons sous le nom de « Plâtre Oran »  Une tréfilerie que nous appelons « tréfile –Oran »  Une unité de bâtiment, bâti-Oran  2.2.1. Le cas Bâti- Oran  C’est une PME public dans bâtiment qui a été confronté à la globalisation en termes de survie du fait du désengagement subite de l’État propriétaire. Les difficultés sont de plusieurs ordres : financiers mais aussi techniques, économiques et humains. Dès l’ouverture économique l’entreprise est confrontée à un problème de compétitivité et de difficulté d’accéder à un plan de charge avec la perspective de réaliser des bénéfices. L’échec des nombreuses tentatives de rentabiliser l’activité réalisation de l’entreprise, alors même que la conjoncture actuelle dans le BTP semble favorable au développement de cette activité s’explique en particulier par :   L’obsolescence des équipements.  Les ruptures de trésorerie qui tiennent aux nouvelles difficultés d’accéder à des avances auprès de la banque primaire de l’entreprise  La sous-qualification du personnel.  La difficulté à flexibiliser la masse salariale.  Face à ces difficultés l’entreprise tente une diversification de ces activités en intervenant dans un premier temps dans la commercialisation des matériaux de construction et par la location des équipements de production dont l’entreprise disposait. Cette action ne lui assure pas efficacité financière malgré une stratégie dans la réalisation de bâtiments administratifs et industriels et les travaux publics pour lesquels il y avait une forte demande. D’ailleurs la Direction des Travaux Publics l’a jugée « non qualifiée, car non expérimentée ». La vente de
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« La vulnérabilité des TPE et des PMEnsdaun environnement mondialisé » e , s  J1o1urnées scientifiques du Réseau Entrepnreeuriat, 27, 28 et 29 mai 20, 0I9NRPME, Trois-Rivières, Canada 
matériaux a été arrêtée à cause des difficultés de se réapprovisionner du fait des pénuries récurrentes de ces produits sur le marché; la location des équipements même si elle a générée des ressources, a vite été contrariée par l’état de vétusté et d’obsolescence de ces équipements. Les nouvelles orientations stratégiques vont dans le sens de la réduction du poids de la masse salariale par la réduction progressive de ses effectifs. Le tableau qui suit retrace l’évolution de l’effectif moyen de 2001 jusqu’à 2006.  T ABLEAU 4 Évolution d l’effectif moyen durant la période 2001-2006 années 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Effectif moyen 372 469 547 492 378 172 Source : documents internes de l’entreprise.  Cette situation va conduire à une nouvelle réorientation stratégique autour de la promotion immobilière secteur en plein développement du fait du fort déficit dans le parc de logement et des politiques publiques dans le domaine. Le changement de direction en 2000, aura des répercussions importantes sur l’entreprise. Le nouveau PDG engage de nouveaux collaborateurs, sollicite l’aide d’un certain nombre de consultants et met rapidement en place une structure chargée de la promotion immobilière. L’entreprise s’engage de la sorte, dans un nouveau domaine d’activité stratégique. Cela lui permet de devenir aussi initiatrice de projets au lieu de rester simplement entreprise de réalisation des projets qui lui étaient proposés.  Cette nouvelle stratégie va consister à glisser de l’activité de réalisation que l’entreprise quitte au profit de celle de promoteur immobilier donneur d’ordre dans le domaine de la réalisation. Cette stratégie de contournement des nouvelles exigences d’une économie ouverte à la concurrence va permettre à l’entreprise de s’affranchir des problèmes qui entravaient son fonctionnement. Un effectif pléthorique qui a été élagué avec le concours financier de l’État dans le cadre des opérations de restructuration sociale des entreprises publiques.   Accéder à des ressources de trésorerie grâce aux avances que les promoteurs reçoivent de leurs clients avant la réalisation des travaux;  S’affranchir des difficultés techniques de gestion de la production, l’organisation du travail étant fondée sur la sous-traitance.  La présentation succincte du cas de cette entreprise confirme la pertinence en terme stratégie d’acteur que nous avons énoncé dans le corpus théorique de ce travail.  En effet, la volonté et l’action stratégique de la direction de cette entreprise a permis sa survit alors que les entreprises similaires ont toutes étés dissoutes et ont été vulnérable à la globalisation. Le contexte de cette globalisation devient une contrainte certes mais qui peut être surmonté lorsque l’entreprise a la volonté d’affronter ses exigences et non pas se cantonner dans une position « d’entreprise molle ».  2.2.2. Le cas de tréfile Oran  L’entreprise est une filiale d’un grand groupe public qui active dans le tréfilage, elle produit du treillis soudés et de la poutrelle métallique produits utilisés dans le bâtiment. Cette entreprise répond aux exigences de définition des PME par la dimension de son activité et ses effectifs mais aussi par la proximité de son marché qui est local et accessoirement régional.  
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