Gestion de la tresorerie

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SOMM AIR E
Introduction..............................................................................................................1 1. La fonction de trésorerie......................................................................................2 1.1. L'enjeu de la fonction de trésorerie..............................................................................2 1.2. Le rôle de la fonction trésorerie ...................................................................................2 1.3. La place de la fonction de trésorerie.............................................................................4 2. La gestion de la trésorerie : domaines d'intervention et actions.......................5 2.1. L'élaboration des prévisions de trésorerie...................................................................5 2.1.1. La prévision à court terme : le budget de trésorerie.............................................................6 2.1.1.1. La méthode des encaissements-décaissements .............................................................6 2.1.1.2. La méthode des bilans ou des délais d'écoulement........................................................6 2.1.2. La prévision à très court terme : le plan de trésorerie au jour le jour en date de valeur........7 2.2. La maîtrise et le contrôle des instruments et des délais de paiement.......................9 2.3. Les relations avec les banques et les conditions bancaires ......................................10 2.3.1. Les relations avec les banques.............................................................................................10 2.3.1.1. Combien de banques? ................................................................................................11 2.3.1.2. Quelles banques?  ........................................................................................................11 2.3.1.3. Comment utiliser les banques choisies? .....................................................................12 2.3.2. Les conditions bancaires......................................................................................................13 2.3.2.1. Le taux d'intérêt............................................................................................................13 2.3.2.2. Les commissions fixes.................................................................................................14 2.3.2.3. Les jours de valeur et les jours de banque..................................................................15 2.3.3. La négociation et le contrôle des conditions bancaires........................................................16 2.3.3.1. Le compte d'exploitation banque-entreprise................................................................17 2.3.3.2. Le contrôle de la bonne application des conditions de banque négociées...................17 2.4. Les décisions de gestion au jour le jour.....................................................................18 2.4.1. L'aiguillage des opérations par banque...............................................................................18 2.4.2. Le rôle de la banque fictive dans l'équilibrage....................................................................18 2.4.3. Les virements interbancaires..............................................................................................19 2.4.4. L'utilisation des crédits et le placement des surplus............................................................19 2.5. La gestion des risques financiers ................................................................................21 3. Le contrôle des performances dans la gestion de la trésorerie .......................23 3.1. Les outils de mesure des performances......................................................................23 3.1.1. Le coût de déséquilibre .......................................................................................................23 3.1.1.1. Le coût de déséquilibre par rapport à zéro ..................................................................23 3.1.1.2. Le coût de déséquilibre interbancaire..........................................................................25 3.1.1.3. Conclusion...................................................................................................................26 3.1.2. L'optimisation a posteriori...................................................................................................26 3.1.3. La mesure de la qualité d'aiguillage des opérations entre banques......................................27 3.1.4. Les indices...........................................................................................................................28
3.2. L'interprétation des mesures de performance.........................................................29 3.2.1. L'interprétation du coût de déséquilibre...............................................................................29 3.2.2. L'interprétation des indices..................................................................................................29
Conclusion..............................................................................................................31 - Conditions de banque standard  - Modèles : Indice de gestion, Outil de mesure des performances
 
Introduction  
La gestion de la trésorerie regroupe l'ensemble des décisions, des règles et des procé-dures qui permettent d'assurer au moindre coût le maintien de l'équilibre financier ins-tantané de l'entreprise. Sous-ensemble de la gestion financière, elle en est une des composantes principales : de la survie à court terme dépend la possibilité pour l'entreprise de faire aboutir les options stratégiques sur le plan industriel et commercial, et de répondre ainsi aux objectifs qu'elle s'est fixés. A l'équilibre traditionnel des flux, la fonction de la trésorerie doit aujourd'hui intégrer la gestion dynamique des risques qu'induit l'aléa croissant des marchés sans laquelle il ne peut y avoir de véritable maîtrise de la politique financière. Cette dimension récente de la fonction de la trésorerie introduit une évolution de son activité et des rapports qu'elle entretient avec les différents acteurs internes ou externes à l'entreprise. La diffusion des connaissances, de nouveaux produits financiers, une simplicité et une sécurité accrue des outils de traitement et de communication participent de façon évidente au développement d'une fonction qui n'est plus aujourd'hui l'apanage des seules grandes entreprises.
1. La fonction de trésorerie Seront successivement examinés l'enjeu, le rôle et la place de la fonction de trésorerie dans la gestion financière. 1.1. L'enjeu de la fonction de trésorerie La gestion de la trésorerie a connu depuis le début des années 1970 un très fort dé-veloppement1. Les chefs d'entreprise ont en effet pris conscience de l'enjeu financier qui s'attachait à une meilleure gestion à court terme d'une composante parfois importante de leur prix de revient et donc de leur marge : les flux et les actifs financiers. Le poids relatif du résultat financier dans la formation de la marge dégagée par l'exploitation a été amplifié du fait : - de la forte montée des taux d'intérêt, nominaux tout d'abord, consécutive à la poussée de l'inflation, réels ensuite, consécutive à la réforme des marchés financiers et à leur internationalisation; - d'un niveau d'endettement important amplifiant l'effet taux par l'effet volume; - du ralentissement de la croissance de l'activité induisant :  une chute du taux de profitabilité et un risque élevé de transformation d'un effet de levier anticipé en un effet de massue certain, dans certains cas, une chute du taux d'investissement et l'accumulation d'excédents de trésorerie; - de la réforme des marchés (en particulier le décloisonnement des marchés du très court terme au très long terme) et du développement d'opérations à taux d'intérêt variables et à taux de change flexibles, ajoutant à l'aléa sur la rentabilité économique un aléa sur le coût des ressources. Ainsi, l'augmentation du coût relatif des dettes et celle du poids des frais financiers cumulés à celle du risque financier ont entraîné celle de l'enjeu financier. Les entre-prises ont dès lors développé des instruments spécialisés dans la gestion de leur résultat financier en particulier dans la recherche d'une optimisation de leur gestion de tréso-rerie, source de gains de compétitivité dans une économie concurrentielle ouverte sur le plan international. Par ailleurs, confrontées à un environnement devenu instable, les entreprises tirent profit des nombreux instruments développés par les marchés pour la gestion des risques sur les actifs et les passifs financiers.
1.2. Le rôle de la fonction trésorerie La mission principale de la gestion de la trésorerie est d'éviter la rupture d'encaisse par l'ajustement quotidien des flux financiers. Par la gestion de l'encaisse et celle des instruments de paiements et de financement, la gestion de trésorerie concourt aussi à l'objectif de rentabilité en minimisant, d’une part, le coût et le volume des financements utilisés, en optimisant, d'autre part, le placement des excédents de trésorerie à très court terme. Elle participe, enfin, à la gestion des risques financiers par la mise en oeuvre 1Voir également dans cette Encyclopédie l'article de B. Marois, “ Trésorerie internationale ”,p.000, tome 3.
d'instruments de couverture ou de spéculation dans les domaines où la volatilité du marché s'est fortement accélérée, en particulier pour ce qui concerne les taux d'intérêt et les parités monétaires. Pour assurer les missions qui lui sont assignées, et compte tenu de la situation cen-trale qu'occupe son service dans l'entreprise comme lieu de convergence de tous les flux, le trésorier doit savoir : - sensibiliser l'ensemble des gestionnaires à “ l'effet trésorerie ” attaché à toute décision de gestion ; - susciter et participer à la mise en place de procédures permettant d'accélérer la circulation de l'information comptable et financière ; - anticiper et évaluer les enjeux et les risques que peuvent induire certains choix ou comportements en matière de politique financière ou commerciale ; - faire des banquiers des partenaires de la gestion de la trésorerie dans un rapport client/fournisseur ; - déterminer, en accord avec la direction générale, les degrés de liberté dans les opérations de gestion et la politique de couverture du risque financier à gérer. La fonction de trésorerie couvre deux types de responsabilité : -celles liées à l’organisation propre de l’entreprise pour gérer l’ensemble des flux et soldes de trésorerie et l’ensemble des risques financiers (liquidités, taux , change, contrepartie…) -entre l’entreprise et ses partenaires financiers au premierl’interface rang son banquier avec une triple optique : -gestion des flux -gestion des financements -gestion des placements -plus les opérations de couverture Le trésorier est détenteur d'un pouvoir de décision et d'ordonnancement qui n'est pas sans risques réels pour l'entreprise2. Un audit périodique spécialisé doit être assuré pour analyser : - les risques d'erreur, de jugement, d'interprétation..., - les risques de non-respect des règles ou procédures mises en place ou de “ sauvegarde ” de l'honorabilité du poste, - les risques de malversation.
2de J. Pillet, “Les risques et le trésorier ”, Revue Echanges (2ème trimestre 1991) p. 47 à 50.Voir à ce sujet l'article
1.3. La place de la fonction de trésorerie Traitant d'informations prévisionnelles et donc le plus souvent approximatives, la gestion de la trésorerie doit être détachée de la comptabilité, dès que l'enjeu financier justifie la mise en place d'un service à part entière. Les exigences ne sont pas les mêmes : si le comptable doit s'attacher à la rigueur des opérations passées, la dimension prospective est essentielle chez le trésorier où l'estimation d'une position, bien qu'approximative, importe plus que la précision du chiffre. Nécessitant une formation de plus en plus poussée dans les différents comparti-ments de la fonction (trésorerie en francs, en devises, relations bancaires et marchés fi-nanciers), la gestion de la trésorerie est par ailleurs de plus en plus l'affaire de spécia-listes. Disposant d'outils diversifiés et mieux adaptés à ses besoins, accédant en temps réel aux données du marché financier, jouissant d'une autonomie accrue au sein de la fonction financière, la tentation devient parfois grande de transformer la fonction de trésorerie en centre de profit, celle-ci devenant ainsi génératrice de risques spécifiques. Si la fonction de trésorerie est bien un centre de décisions, elle demeure un centre de coûts au service de la politique industrielle et commerciale. Il n'appartient pas au service de trésorerie d'ajouter au risque industriel et commercial, inhérent à la finalité de toute organisation économique, un risque financier que l'on doit à l'inverse chercher avant toutes choses à réduire au moindre coût. Par ailleurs, le développement depuis 1974 de la micro-informatique et de logiciels spécialisés dans la gestion de la trésorerie3, cumulé aux progrès importants en matière de télétransmission et de standardisation dans la codification des opérations financières4 permet : - d'étendre la fonction de trésorerie à des unités de taille réduite sans coût excessif ; - de faciliter la gestion centralisée de trésorerie de groupes de sociétés ; - de dégager le trésorier de tâches administratives de suivi et de contrôle au profit d'une gestion plus dynamique et opérationnelle sur les marchés financiers. Enfin, une centralisation de la gestion de trésorerie peut s'imposer au sein d'un groupe pour faire contrepoids à une structure décisionnaire très décentralisée et pour assurer une harmonisation des conditions bancaires, une fluidité des capitaux et une réduction de l'endettement global du groupe. La constitution de pôles intermédiaires de gestion peut être retenue pour des entreprises présentes sur plusieurs métiers et soucieuses de laisser à chacun son autonomie. La gestion de trésorerie groupe est autorisée par la loi bancaire du 24 janvier 1984 et nécessite des conventions depool trésorerie ou des de conventions d'omnium5approuvées par le conseil d’administration.
3Parmi les principaux produits sur le marché du logiciel de gestion de la trésorerie, citons de Cerg-Finance, ceux Concept-Audival, Sybel, Progifinance (SOFI) et Optifinances. Certaines banques proposent leur “ produit maison”. 4Voir la norme ETBAC 5 introduite par le système bancaire pour la télétransmission de l'information en vue d'en assurer une parfaite sécurité (authentification des correspondants, intégrité et confidentialité des données, non-répudiation des messages).
2. La gestion de la trésorerie : domaines d'intervention et actions Les actions de la gestion de la trésorerie s'inscrivent dans un ensemble de procédures et de règles définies par les responsables de la direction financière délimitant leurs marges de manoeuvre. L'examen de la relation classique
Trésorerie = fonds de roulement - besoin en financement d'exploitation
met clairement en évidence le concept de trésorerie. Celui-ci traduit en termes monétaires les conséquences des décisions prises au niveau des différents cycles d'investissements d'opérations financières à moyen et long terme et d'exploitation. Par convention, le rôle du trésorier est assimilé à celui de gestionnaire de l'ensemble des flux financiers. Son domaine d'intervention est délimité par la politique financière à long terme et le niveau du besoin en financement d'exploitation. La nature, le volume et la durée des ressources à moyen et long terme dépendent, d’une part, des opérations d'investissement mises en oeuvre et de leur rentabilité, d'autre part, du niveau souhaité en fonds de roulement. La quantité de ressources stables affectée au financement du cycle d'exploitation est déterminée à la fois par le niveau, la durée et la variabilité du besoin en financement d'exploitation et par un arbitrage entre le maintien de l'équilibre financier et la recherche d'une économie de moyens financiers. Le choix d'un niveau en fonds de roulement souligne ainsi le souci de respecter un objectif de sécurité et n'est donc pas sans influence sur le niveau plus ou moins liquide de la trésorerie et,a contrario,des ressources bancaires à court terme à mettresur celui en oeuvre. Le niveau du besoin en financement d'exploitation est fonction de la durée du cycle d'exploitation, de la structure du coût d'exploitation, du volume d'activité et de la politique de crédit (client et fournisseur). La situation de trésorerie, sans pour autant être figée, est donc largement détermi-née par un ensemble de contraintes situées en amont de la fonction de trésorerie. Dans ce cadre, les cinq principales fonctions à assurer sont l'élaboration des prévisions de trésorerie, la maîtrise et le contrôle des instruments et des délais de paiement, les relations avec les banques, les décisions de gestion au jour le jour et la gestion des risques financiers. 2.1. L'élaboration des prévisions de trésorerie Les prévisions doivent être réalisées pour un horizon à court terme et un horizon à très court terme.
5Dans le cas d’une convention depool, l'initiative juridique du transfert des fonds reste du ressort de la société  émettrice du virement. La convention d'omnium permet de mettre en commun les disponibilités financières dans le cadre d'un mandat écrit des filiales pour l'encaissement des créances et le règlement des dettes.
2.1.1. La prévision à court terme : le budget de trésorerie La première étape dans la prévision de trésorerie concerne l'anticipation de l'évolution des soldes de trésorerie, de façon à prévenir les risques de rupture d'encaisse et à négocier en temps opportun les lignes de crédit nécessaires (en nature, en montant et en durée) à la couverture de l'impasse financière. Elle nécessite la mise en place d'outils de traitement de données d'autant plus pointus que l'horizon de la prévision est court. Etabli sur l'horizon de la gestion budgétaire (6 à 18 mois), sur la base d'un pas prévisionnel mensuel et de dates d'opérations comptables, le budget de trésorerie doit être réactualisé sur des périodes d'autant plus courtes que l'aléa qui s'attache à l'activité est élevé. La maîtrise des risques de déséquilibre suppose une analyse de sensibilité de l'évolution des soldes dans différentes hypothèses d'activité. L'utilisation de la micro-informatique et de progiciels spécialisés dans le traitement des données (type tableur) facilite la simulation de budgets de trésorerie ainsi qu'une actualisation plus rapide; elle induit un effort de formalisation notamment dans le traitement des variables selon le type de relations qui peuvent exister : - relations mécaniques (passage du hors taxes au toutes taxes comprises, calcul des charges sociales, des droits de douane...) ; - relations statistiques (délais de règlement clients et fournisseurs). Deux méthodes sont principalement utilisées : celle des encaissements-décaissements, d’une part, celle des bilans ou délais d ‘écoulement, d’autre part. 2.1.1.1. La méthode des encaissements-décaissements De loin la plus utilisée, cette méthode autorise plus aisément le passage entre les dif-férents niveaux de prévision et le rapprochement entre les prévisions et les réalisations. Eclatant les flux selon leur nature (charges/produits) et leur objet (exploitation, ré-partition, financier, investissement), elle est plus familière aux opérateurs de formation comptable. Elle est enfin plus précise car elle s’appuie sur une démarche budgétaire et analytique. Elle nécessite un outillage spécifique d'autant plus coûteux que la masse d'informations à traiter est importante. 2.1.1.2. La méthode des bilans ou des délais d'écoulement En l'absence de procédures budgétaires suffisamment précises ou mises en oeuvre dans les délais compatibles avec la contrainte d'anticipation des risques de déséquilibre, une approximation de l'évolution des soldes prévisionnels peut être obtenue sur la base d'une approche synthétique de la trésorerie selon la relation : ΔTrésorerie =Δfonds de roulement -Δbesoin en financement d'exploitation L'évaluation des variations du besoin en financement d'exploitation est calculée à partir de la détermination des délais d'écoulement moyen des principales composantes de l'actif et des dettes à court terme d'exploitation (stocks, clients, fournisseurs), établis à partir d'une analyse statistique des ratios de rotation observés sur les derniers mois écoulés. L'évaluation des variations du fonds de roulement est établie à partir du calcul de la marge brute d'autofinancement mensuelle complétée des quelques mouvements sur les
opérations financières (apports et remboursements) et d'investissement (acquisitions et cessions). De conception simple, cette approche synthétique permet d'introduire la démarche de la prévision de la trésorerie dans des organisations démunies de procédures complètes sur le plan de la démarche budgétaire. Elle est en particulier recommandée dans le cas d'entreprises soumises à de très forts risques de rupture d'encaisse, dans lesquelles l'information comptable, souvent déficiente, ne permet pas la mise en oeuvre d'une approche encaissements-décaissements dans des délais suffisamment courts. Cette méthode est également adaptée aux entreprises de grande taille pour lesquelles l'évaluation d'agrégats est plus facile que celle de chacun des flux pris isolément. Elle est en revanche contre-indiquée dans le cas d'entreprises soumises à de fortes variations saisonnières d'activité pour lesquelles il apparaît difficile de calculer des statistiques intégrant les fluctuations des volumes de ventes et d'achats et celles des délais de paiement. 2.1.2. La prévision à très court terme : le plan de trésorerie au jour le jour en date de valeur La seconde étape dans la prévision de trésorerie concerne l'anticipation du risque de déséquilibre banque par banque, de façon à assurer par des règles d'équilibrage l'optimisation de la gestion de la trésorerie au jour le jour. Eclatée par société (dans le cas d'une trésorerie de groupe), la prévision est établie sur un horizon de 1 à 3 mois6. Le plan de trésorerie positionne les flux financiers selon leur date de valeur, à l'intérieur d'un échéancier divisé en pas quotidiens pour le premier mois, et en décades pour les mois suivants. A l'intérieur de chaque échéancier, l'information est structurée en encaissements - décaissements en privilégiant pour chaque type de recettes et de dépenses un classement par nature des instruments de paiement utilisés (chèques, effets, virements...). L'objectif du plan étant de prendre une décision de couverture ou de placement au vu des soldes prévisionnels, son élaboration doit être faite avant tout recours à de nouveaux financements (escomptes de traites, obligations cautionnées...) et placements (SICAV, fonds communs de placement...). Les sources d'information utilisées sont d'ordre comptable : facturation et comptes clients, comptabilité fournisseurs, comptes créditeurs et débiteurs, comptes de banques. Gestionnaire du futur et non pas garant du passé, le trésorier est tributaire des délais dans la production de l'information comptable pour réagir rapidement à un événement nouveau. La mise en place d'une comptabilité des engagements avant comptabilisation certaine permet de pallier les délais parfois excessifs de l'enregistrement comptable contraint par la précision des chiffres. Les sources d'information ont aussi une origine extra-comptable : le budget de tré-sorerie pour les événements certains ou à effets immédiats sur la trésorerie (absence de délais entre la réalisation de l'événement et sa conséquence en trésorerie), les données et les engagements financiers (échéanciers d'emprunts, frais financiers, tombées de 6au montant, des données prévisionnelles et doit La durée à retenir est inversement proportionnelle à l'aléa, quant être compatible avec la durée des financements disponibles.
Les commentaires (1)
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AndreTambakotembedouno

BONJOUR,C'EST L'HONNEUR POUR MOI DE VOUS REMERCIER POUR LA CRÉATION DE SITE, QUI M'A BEAUCOUP APPORTE QUELQUE CHOSE D'IMPORTANT QUE JE VAIS UTILISER POUR RÉSOUDRE DE NOMBREUSES DIFFICULTÉS DANS MA VIE PROFESSIONNELLE,MERCI

dimanche 23 février 2014 - 05:28