L'enseignement de la gestion et la productivité de l'économie ...

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Publié le : jeudi 21 juillet 2011
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L’enseignement de la gestion
et la productivité de l’économie
canadienne
Mars 2000
Introduction
Plusieurs facteurs peuvent stimuler la productivité du Canada : l’éducation, l’innova-
tion, le commerce international, etc. L’innovation est l’un des facteurs principaux favorisant
la productivité. L’innovation n’est pas un phénomène uniquement associé au développe-
ment technologique. Le concept englobe l’ensemble du processus managérial menant à la
commercialisation effective des nouvelles idées, autant sur le marché national, mais aussi,
de façon encore plus importante dans un marché mondial, sur les marchés internationaux.
Malheureusement, il y a tout lieu de croire que les gestionnaires canadiens présentent des
faiblesses significatives dans la gestion de l’innovation et dans le commerce international,
deux éléments cruciaux pour l’amélioration de la productivité du Canada.
Le retard du Canada en matière de l’innovation
L’innovation est l’un des moteurs de la croissance économique. C’est un facteur clé
pour stimuler la productivité dans une économie de plus en plus mondialisée et compéti-
tive. L’innovation au sein d’une entreprise lui permet d’augmenter ses parts de marché
nationales et internationales ainsi que ses ventes; elle la positionne plus avantageusement
sur le marché mondial. Une étude du Conference Board du Canada (1999a) signale que les
entreprises fortement innovantes sont beaucoup plus performantes que les entreprises plus
faiblement innovantes en matière de leur profit, de ventes totales, d’emploi et de parts de
marché internationales. Sur le plan national, une économie basée sur l’innovation favorise
l’emploi et la création de richesse, améliorant ainsi le niveau de vie.
Or, le Canada accuse un retard quant à de la productivité et l’innovation par rapport
aux autres pays industrialisés
1
:
La croissance du produit intérieur brut (PIB) réel par habitant a chuté au cours des
vingt dernières années ;
La productivité du travail au Canada est largement moindre que celle des États-Unis,
l’écart étant de 15 % à 20 % entre 1980 et 1998 ;
La productivité du travail au Canada a connu le deuxième plus faible taux de crois-
sance en ce qui concerne la production par personne employée au sein des pays du
Groupe des 7 (G7) et se situe au 19
e
rang parmi les 22 pays de l’Organisation de
coopération et de développement économiques (OCDE);
La productivité du capital est la plus faible au sein des pays du G7 et se situe au 21
e
rang
parmi les 22 pays de l’OCDE en 1996 ;
La productivité totale des facteurs est aussi la plus faible au sein des pays du G7 et se
situe au 21
e
rang parmi les 22 pays de l’OCDE en 1996 ;
Les ressources du secteur privé consacrées à la recherche-développement (R-D) 4n
pourcentage du PIB sont nettement plus faibles que dans les autres pays industrialisés ;
Le nombre de brevets en application, par 10 000 personnes employées, est plus faible
au Canada par rapport à la plupart des pays industrialisés.
2
Ainsi, le gouvernement du Canada s’est donné comme objectif d’appuyer l’innovation.
Lors du discours du Trône du 12 octobre 1999, le premier ministre du Canada, monsieur
Jean Chrétien, a exprimé le souhait suivant :
« Notre but est de prendre les mesures qui s’imposent, avec nos partenaires, et de
faire les investissements nécessaires pour favoriser une économie encore plus forte
et plus dynamique au 21
e
siècle. De faire du Canada le pays qui incarne le mieux
l’économie mondialisée du savoir.
Notre but est de favoriser l’innovation et la productivité dans un Canada qui
adopte rapidement les technologies de pointe, investit dans le perfectionnement
des compétences et cherche de nouvelles occasions d’affaires dans le monde entier.
Dans la nouvelle économie, le savoir et l’innovation technologique sont les pierres
angulaires d’un niveau de vie plus élevé et d’une meilleure qualité de vie. La
recherche et le développement sont le moteur de l’innovation »
Dans la mise à jour économique et fiscale de 1999 du ministère des Finances du Canada,
monsieur Paul Martin soulignait l’importance de l’innovation
2
:
« The economies that will thrive over the next decade will be those that excel at
innovation. All of us have a role to play in building an economy that can innovate
and compete with the best in the world ».
« We must continue to support the kind of groundbreaking research and develop-
ment that will provide innovative ideas and methods that can generate even more
economic growth 10 or 20 years from now ».
Mais il y a plusieurs façons de soutenir l’innovation. Subventionner uniquement la R-D
et la recherche fondamentale ne sera pas suffisant. Il faut aussi apporter une attention toute
particulière au processus managérial de l’innovation qui est peut-être encore plus impor-
tant que le développement technologique pour le Canada.
Le management comme soutien à l’innovation
Ce n’est pas une découverte ou une invention en tant que telle qui augmente la pro-
ductivité, mais plutôt la transformation de cette découverte en valeur ajoutée. La gestion
de l’innovation dans ce processus est tout aussi importante, sinon plus, que l’innovation
elle-même. Le Conference Board du Canada (1999a) définit le terme « innovation » de la
façon suivante : processus par lequel une valeur économique est extraite du savoir par la
création, le développement et la mise en pratique des idées, de façon à créer ou à améliorer
des produits, des processus ou des service
3
. L’innovation est donc un processus plus large
que le simple développement technologique. Le processus d’innovation implique trois
étapes (Conference Board du Canada 1999a) :
la conception de nouvelles idées ;
le développement de ces idées ;
la mise en marché de ces idées (marketing et vente).
3
L’enseignement de la gestion et la productivité de l’économie canadienne
La première étape fait référence au développement technologique de base. Mais les
deux dernières étapes sont intimement reliées au processus managérial. L’organisation de
l’entreprise doit appuyer efficacement l’innovation et ses concepteurs à travers tout ce
processus afin de transformer une idée initiale en produit sur le marché. Porter (Porter et
The Monitor Company, 1991) signale que le Canada génère 2 % de la R-D mondiale, mais
qu’il intervient dans environ 4 % de tous les documents scientifiques publiés, ce qui
montre que le problème semble résider dans l’exploitation commerciale des connaissances
fondamentales.
Pour soutenir l’innovation, l’entreprise devrait avoir les caractéristiques suivantes
(Conference Board du Canada 1999a) :
elle doit assurer la qualité et leadership du management; c’est-a-dire s’engager envers
l’innovation ;
elle doit posséder une structure organisationnelle flexible que peut s’adapter s’adapter
aux nouvelles idées et développer de nouveaux processus ;
elle doit bien gérer le processus d’innovation ;
la culture d’innovation et l’engagement envers l’innovation doivent être des valeurs
fondamentale de l’entreprise; les nouvelles idées, les initiatives, l’apprentissage et le
changement doivent être encouragés et le risque relié à l’innovation, toléré ;
l’environnement doit permettre de capter les occasions d’innovation (veille technolo-
gique).
Ainsi, la capacité d’innovation des entreprises dépend principalement de la qualité de
la gestion et du leadership, à toutes les étapes du processus d’innovation.
Baldwin et Johnson (1995) montrent que le succès de l’entreprise est intimement lié à
sa capacité d’innovation, non seulement dans le domaine de la R-D, mais à travers tout le
processus d’innovation, du développement des idées à la commercialisation. De même,
une étude du Conference Board du Canada (1999a) indique que les entreprises possédant
les meilleures habitudes de gestion connaissent un taux de succès qui est du 25 %
supérieur à celui de ’ensemble des entreprises en ce qui concerne l’introduction de nou-
veaux produits ou services. Baldwin (1995) remarque que les entreprises les plus innova-
trices sont plus susceptibles d’accorder une plus grande importance à la gestion et non
seulement à la R-D. Elles insistent davantage sur les ressources humaines, les stratégies de
marketing, la commercialisation, le financement, la flexibilité de la structure organisation-
nelle, etc. Elles démontrent un plus grand engagement envers l’innovation. McGinness et
Little (1991) confirment la thème selon laquelle les efforts du R-D seraient certes en
moyen d’assurer la compétitivité des entreprises, mais il font également la remarque que
l’importance accordée à la R-D pour un produit donné est moins déterminante pour la pro-
ductivité que la qualité du management.
Selon Martin (1998), l’efficacité des dépenses de R-D est maintenue pour autant que
les structures organisationnelles appuyant l’innovation suivent la croissance du niveau de
R-D. De la même façon, les programmes gouvernementaux en matière de R-D seront plus
efficaces pour les firmes possédant des structures organisationnelles et des ressources
humaines, techniques et financières adéquates pour entreprendre des projets de R-D (Gasse,
1988).
4
L’enseignement de la gestion et la productivité de l’économie canadienne
Le rapport de Michael Porter (Porter et The Monitor Company, 1991) sur la compé-
titivité du Canada propose une stratégie basée sur la création d’avantages comparatifs
canadiens distincts, par la production de produits uniques ou par l’utilisation de processus
uniques dans le cadre d’un système d’activités industrielles distinctif. Dans ce schéma,
c’est tout le processus d’innovation qui est mis à contribution. Malheureusement, selon
Porter et Martin (2000), les entreprises canadiennes semblent plutôt se contenter de repro-
duira des processus existants plutôt que d’innover :
« Seeking to compete on the basis of producing generic commodities with stan-
dard technologies at a lower cost because of factor endowments, or producing
generic product/services with lower labor costs will not produce sustainable
advantage for Canadian firms (p. 20) ».
En effet, il apparaît que les gestionnaires et les entreprises canadiennes souffrent de
faiblesses au niveau du processus d’innovation. Porter et Martin (2000) jugent qu’il y a
lieu d’augmenter le niveau de compétence des gestionnaires canadiens :
« Canada needs to make an unprecedent level of investment in specialized educa-
tion to support its industries. One area that requires special attention is managerial
education to overcome Canada’s weak position on seeking advantage through
unique product and process (21th rank in the world), the capacity for innovation
(20th), the control for international distribution (15th) and branding (14th) (p. 27) ».
Industrie Canada (1999) reconnaît d’ailleurs que le taux d’adoption de méthodes et de
technologies de pointe est plus faible qu’aux États-Unis. Selon une enquête auprès de
grandes entreprises canadiennes du Conference Board du Canada (1999a), l’organisation
et la structure des entreprises favorisant l’innovation sont les plus grandes faiblesses des
entreprises canadiennes. Il en est de même quant à la flexibilité de la structure organisa-
tionnelle et quant au leadership des gestionnaires relativement à l’innovation :
« In Canada, the leadership gap appears to be a key component of the innovative
challenge (Y). Fewer than a quarter of respondents believe that company leaders
are effective in supporting innovation, and 10% state that they are strong in man-
aging creative talent (p. 43) ».
L’analyse du Conference Board du Canada conclut ainsi :
« Canadian management appears to have difficulty in creating the climate and culture,
systems and processes necessary to generate successful innovation over time (p. 9) ».
Rao
et al
. (2000) arrivent à la même conclusion pour l’industrie chimique au Canada.
Selon eux, les entreprises canadiennes doivent surmonter leurs faiblesses en matière de
développement et de commercialisation des produits et des résultats de leur recherche pour
devenir compétitives sur les marchés internationaux plutôt que vendre le produit de leur
recherche à des multinationales étrangères et perdre ainsi la valeur ajoutée reliée à leur
découverte. Selon Rugman et D’Cruz (1990), le processus d’innovation est négligé par les
entreprises canadiennes : quelle que soit leur capacité d’innover, les entreprises semblent
miser beaucoup trop sur le produit, et non sur le processus d’innovation.
5
L’enseignement de la gestion et la productivité de l’économie canadienne
Une évaluation faite en 1991 d’un programme favorisant l’adoption de technologies de
pointe dans le secteur manufacturier a révélé des problèmes de gestion et de ressource
humaines dans près de 95 % des cas (Newton 1996) même si au départ le programme
devait mettre l’accent sur la technologie. Selon une enquête du CLMPC (Canadian Labour
Market and Productivity Center)
4
, environ 62 % des entreprises ont indiqué que les apti-
tudes des PME en gestion étaient « faibles » ou « très faibles ».
De plus, les ressources que les entreprises canadiennes consacrent à la R-D en général
sont plus faibles que dans les autres pays industrialisés (Centre d’étude des niveaux de vie
1998, Industrie Canada 1999), ce qui montre bien le faible engagement des entreprises
envers l’innovation au Canada. Porter (Porter et The Monitor Company 1991) remarque
ainsi que :
« La source du problème réside davantage dans le secteur privé que dans le secteur
public. Les dépenses civiles de R-D en proportion du PIB sont compatibles avec
celles des autres pays, et les encouragements fiscaux de R-D sont parmi les plus
généreux au monde. Il n’y a guère lieu de croire que l’État devrait augmenter sen-
siblement ses dépenses totales de R-D (p. 446) ».
D’autre part, selon le Rapport mondial sur la compétitivité de 1999 réalisé par l’IMD
(International Institute for Management Development), le Canada se classe assez bien au
niveau technologique. Il est au :
4
e
rang pour le développement et l’application des technologies
5
e
rang pour la recherche de base
8
e
rang pour les dépenses totales en R-D
5
e
rang pour le nombre de brevets en application
En revanche, encore une fois, ce sont moins les capacités d’innovation que les capacités
managériales qui font défaut aux entreprises canadiennes. En effet, selon l’IMD, le Canada
se classe au :
1
6
e
rang pour l’efficacité du management,
2
2
e
rang pour la capacité d’adaptation des entreprises,
1
1
e
rang pour la performance des entreprises,
2
4
e
rang pour l’éducation en finance (insuffisante au Canada).
En conclusion, le succès de l’entreprise et sa productivité ne sont donc pas uniquement
liés à ses efforts de R-D, mais aussi à la qualité de sa gestion. Or, les entreprises et les
gestionnaires canadiens souffrent de faiblesses significatives en matière de gestion de
l’innovation et de commercialisation des nouvelles idées, ce qui explique en partie la faible
productivité du Canada par rapport aux autres pays industrialisés.
6
L’enseignement de la gestion et la productivité de l’économie canadienne
Le paradoxe de la productivité
L’importance de la gestion de l’innovation est notamment démontrée par le paradoxe
de la productivité. De nombreuses études américaines et canadiennes (Lehr et Lichtemberg,
1999, Licht et Dietmar,1999, Gera
et al
.,1999) ont montré qu’une augmentation du
matériel informatique (ou plus généralement des technologies de l’information) dans les
entreprises ne donnait pas lieu à des augmentations de la productivité. Il n’y aurait donc
aucun lien entre le niveau de capital informatique et la productivité dans un pays ou une
entreprise. Une des explications stipule que ce n’est pas la puissance ou le nombre des
ordinateurs qui comptent, mais leur utilisation : les structures organisationnelles des entre-
prises seraient mal adaptées à l’adoption effective des technologies de l’information (Lehr
et Lichtenberg 1999). Le Centre d’étude des niveaux de vie (1998) formule deux autres
hypothèses. Premièrement, l’utilisation efficace des technologies de l’information requière
une main d’oeuvre suffisamment qualifiée pour pouvoir exploiter pleinement le potentiel
de ces technologies. Deuxièmement, la structure organisationnelle est peut-être mal adap-
tée à une utilisation optimale des technologies de l’information.
L’exemple du paradoxe de la productivité montre bien l’importance du management et
des structures organisationnelles comme soutien à l’innovation et à la technologie.
Lehr et Lichtenberg (1999) estiment qu’aux États-Unis l’utilisation efficace de l’infor-
matique et le niveau d`éducation est corrélée positivement : 68 % des gestionnaires et des
professionnels contre 15 % des opérateurs et des ouvriers utilisent des ordinateurs. Il y
aurait donc lieu d’améliorer les habiletés des gestionnaires quant au des technologies de
l’information afin de contourner le paradoxe de la productivité.
Gera
et al
. (1999) montrent que ce n’est pas le niveau des technologies de l’informa-
tion au Canada qui stimule la productivité, mais plutôt les retombées technologiques prove-
nant de l’étranger par le biais du commerce. La croissance des échanges encourage la
transmission internationale des idées, des connaissances et de la technologie. Ce savoir
provenant de l’étranger joue un rôle clé dans la productivité du Canada (Gera
et al
.1999,
Bernstein et Mamuoneas 2000). L’OCDE suggère que, durant les années 80, 42 % de la
productivité totale des facteurs du Canada était le fait de retombées technologiques inter-
nationales, de là l’importance de l’ouverture au commerce et à l’investissement pour capter
de nouvelles idées et connaissances de l’étranger et favoriser la productivité.
Le commerce international pour stimuler la productivité
Il est bien connu que le commerce international stimule la productivité. La compéti-
tivité mondiale rend les processus de production plus efficients. Les échanges interna-
tionaux permettent la diffusion des connaissances et des technologies. Le commerce
permet de gagner de nouveaux marchés et assure la croissance économique.
Or, il semble que les gestionnaires canadiens sont assez incompétents dans le domaine
du commerce international (Porter 1991, The Corporate Higher Education Forum 1988,
Conference Board of Canada 1999b). Par conséquent, on note une absence de vocation
internationale de la part des entreprises canadiennes. La faiblesse des gestionnaires dans
ce domaine fait en sorte qu’ils ne possèdent pas les aptitudes et l’expérience internationale
nécessaires pour lancer des produits sur des marchés d’exportation.
7
L’enseignement de la gestion et la productivité de l’économie canadienne
L’International Institute for Management Development (1999) confirme ce constat.
Selon son Rapport mondial sur la compétitivité de 1999, le Canada se situe au 24
e
rang
pour son niveau d’internationalisation (intensité de la participation du pays au le commerce
international). Il est au 46
e
rang pour la diversification de ses exportations, au 33
e
rang en
ce qui concerne le degré de mondialisation, au 17
e
pour son degré d’ouverture, respective-
ment au 39
e
et au 36
e
pour les exportations et les importations de biens et services, au 33
e
pour les exportations de services commerciaux, au 32
e
pour sa culture nationale peu ouverte
aux influences étrangères et au 15
e
pour l’expérience internationale de ses gestionnaires.
D’autre part, le milieu des affaires a un urgent besoin de candidats avec des capacités
managériales internationales. Mais, au Canada, les ressources universitaires dans le domaine
du commerce international sont insuffisantes et leur qualité est moindre qu’en Europe et
qu’aux États-Unis (The Corporate Higher Education Forum, 1988) : trop peu de cours, des
professeurs sans expérience, trop peu de spécialistes parmi les professeurs se spécialisant
en le commerce international, matériel pédagogique canadien inadéquat et insuffisant
(70 % du matériel pédagogique dans le domaine du commerce international utilisés dans
les facultés canadiennes est non canadien), financement insuffisant pour augmenter le
nombre de cours et de programmes (The Corporate Higher Education Forum, 1988).
Le Forum entreprise-université (1988) signale que l’engagement du gouvernement
envers les études de commerce international est plus abstract que concret. Le gouverne-
ment doit appuyer réellement ce type d’étude :
en augmentant le financement des centres de recherche en commerce international ;
en augmentant et soutenant la recherche et le développement de matériel pédagogique
dans les universités ;
en aident les étudiants au moyen de bourses d’études ou de stages à l’étranger dans le
cadre de leurs études.
Conclusion
Il faut améliorer la qualité de la formation des gestionnaires canadiens afin qu’ils aient
les capacités :
de gérer l’innovation
de s’adapter aux nouvelles technologies et les comprendre
de développer des aptitudes pour le commerce international.
Le problème se concerne davantage le manque de financement des écoles de commerce.
Le financement accrue peu permettrait d’augmenter la qualité de la formation et l’adapter
aux exigences d’une économie centrée sur l’innovation ainsi que d’assurer le développement
de programmes de management offrant aux étudiants une formation de pointe dans la
gestion du processus d’innovation, une plus grande compréhension des nouvelles techno-
logies et de meilleures capacités internationales.
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Notes
1.
Source : Industrie Canada (1999), Centre d’étude des niveaux de vie (1998) et Conference
Board du Canada (1999b)
2.
Site Internet du ministère des Finances du Canada à l’adresse suivante :
http://www.fin.gc.ca/access/budinfoe.html
3.
Libre traduction
4.
Citée dans Newton (1996).
Préparé par Frédéric Laurin
en collaboration avec la FCDEA
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