Territoires et Transnationales Synthèse

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Territoires et Transnationales Synthèse

Publié le : mardi 5 juillet 2011
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Chap. 5 : Territoires et transnationales
L'unification du monde par la mondialisation est elle-même productrice de profondes
recompositions géoéconomiques des territoires.
A) Les territoires d'accueil des transnationales
1) Territoires nationaux intégrés, territoires nationaux dissociés
La géographie des IDE et des transnationales, bien que fort variable, est hyper sélective.
a) Des territoires régionaux et locaux sélectifs et polarisés
Les pôles émetteurs privilégiés des IDE sont le plus souvent les espaces économiques
dominants. Les régions d'accueil sont fortement polarisées. Ceci accentue les spécialisations
préexistantes. Elles se moulent étroitement dans les hiérarchies urbaines nationales : 50 % des
investissements étrangers autrichiens sont polarisés sur Vienne, au Portugal, 84 % sur
Lisbonne. En France, les firmes étrangères contrôlent 30 % des effectifs industriels. Cinq
régions sur 22 rassemblent 50 % des emplois créés par les IDE et les 10 premières 76 %. Un
tiers des emplois industriels franciliens dépend d'une entreprise étrangère. Les capitaux
suisses valorisent la région Rhône-Alpes. Les IDE se moulent largement sur les structures
nationales préexistantes.
b) Territoires intégrés, territoires dissociés
Dans les états développés, les IDE s'implantent sur des substrats territoriaux puissants,
cohérents et intégrés. Leur capacité de remodelage des systèmes productifs locaux demeure
limitée. Dans les PVD, les IDE tendent à créer des systèmes-mosaïques, c'est-à-dire des
juxtapositions de cellules aux fonctions dissociées qui s'adressent de manière privilégiée à tel
ou tel segment du marché mondial sans cohérence forte entre elles.
2) La stratégie irlandaise : espaces branchés et évités
Deux nouveaux types d'articulation apparaissent : les espaces branchés sur les capitaux et les
flux mondiaux et les espaces évités, victimes de nouvelles exclusions.
a) Le modèle britannique : du captage des IDE à l'extraversion
Ces territoires engagent une active stratégie d'attraction des transnationales industrielles. Il
faut répondre soit à la crise d'industries traditionnelles en créant des emplois, soit développer
des sociétés encore rurales et agricoles.
Ces vingt dernières années, le Royaume-Uni a basculé d'une logique de captage des IDE à une
totale extraversion. C'est dans les pays développés un choix stratégique tout à fait
exceptionnel. Des pans entiers de son économie sont aux mains de transnationales étrangères.
b) Le cas irlandais : d'un système inégal à un système duel
La promotion des IDE s'est faite à travers une politique d'État à la fois très interventionniste et
libérale. Elle s'appuyait sur certains atouts internes et externes. L'Irlande polarise 40 % des
investissements électroniques américains en Europe. En même temps, on assiste à
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l'émergence d'une société à deux vitesses même si globalement le niveau de vie de la
population a augmenté.
Mais géographiquement, ce développement bouleverse les équilibres territoriaux. On passe
d'un dispositif inégal à un système dual du fait de la connexion de quelques pôles à des
réseaux extravertis face à la marginalisation de la moitié de l'espace national (structures
rurales archaïques, déclin démographique,...)
3) La géographie des capitaux japonais en Europe : Sony
a) L'Europe : un enjeu majeur de la continentalisation pour les Japonais
À partir des années 1970, le Japon devient un des principaux investisseurs mondiaux. Ses
firmes, ont investi prioritairement la façade asiatique du Pacifique (40 % du stock d'IDE) puis
les États-Unis et l'Europe. L'orientation sectorielle en Europe se diversifie de l'industrie vers
les services, l'immobilier et le foncier.
Ces firmes jouent sur la proximité des centres urbains, le coût et la qualité des infrastructures
de transports et de la main-d'oeuvre et sur l'importance des aides européennes, nationales et
régionales.
b) Le territoire de Sony en Europe : une adaptation fine aux réalités
Sony a bâti son ascension sur une image de marque et une spécialisation dans l'électronique
grand public. Son appareil industriel dispose de 106 usines dont 12 en Europe. 80 % de la
production européenne est destinée au marché régional. Les fonctions stratégiques sont
localisées au sommet de la hiérarchie urbaine continentale : Berlin, Bruxelles, Paris et Oxford.
Les 12 usines, elles, sont souvent en relative périphérie.
Mais depuis 2001, Sony a dû mettre en place un vaste et brutal programme de restructuration
à l'échelle mondiale.
4) Les territoires des IDE dans un pays en voie de développement : le Viêtnam
a) L'ouverture récente et spectaculaire d'un pays émergent
Le Vietnam cherche à dynamiser son économie et à améliorer son niveau de vie. La politique
de rénovation (do moï) lancée en 1986 se fonde sur l'ouverture progressive à une économie de
marché (décollectivisation, réhabilitation de l'entreprise privée...), une normalisation des
relations avec les États-Unis et les états de la région (ASEAN) et sur la valorisation des
industries de main-d'oeuvre attirant les IDE.
Les Dragons y contrôlent 60 % du stock d'IDE et transforment le pays en base productive
intégrée à leur système régional.
b) Une structure classique de PVD : polarisation métropolitaine et évitement
Malgré la relative autonomie des 61 provinces et la création de 84 zones économiques
spéciales en 1997, la géographie des IDE est profondément inégale. 80 % du stock d'IDE est
polarisé sur Saigon au Sud et Hanoi au Nord.
Donc les transnationales s'implantent dans des pays déjà très développés ou bien dans des
pays en voie de développement. Ce qui n'empêche pas la création de toujours plus de
disparités ; au contraire !
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B) Les stratégies territoriales différenciées des firmes transnationales
Ces firmes sont un facteur considérable de l'organisation et de la dynamique des territoires.
1) Merryl Lynch, la logique d'écrémage d'une banque d'affaires américaine
Les grandes banques d'investissement ou d'affaires sont au coeur des relations entre les
marchés financiers et des clients très divers.
a) Les grandes banques d'investissement au coeur de la finance internationale
Elles assurent de nombreux services : gestion d'actifs, introduction en bourse d’entreprises,...
10 à 15 sociétés constituent un véritable oligopole mondial.
En 2001, le retournement brutal du marché a entraîné 30 000 suppressions de postes sur
504 000 salariés chez les 15 premières entreprises mondiales du secteur.
b) Merryl Lynch, un des plus grand intermédiaire de Wall Street
Cette banque pratique la flexibilité. Elle est présente dans 43 pays et est organisée en deux
grands segments :
· le Walsh Management (gestion des fortunes privées), qui représente 51 % de ses revenus.
· le Groupe de Clientèle d’Entreprises et Institutionnelle (fourniture contre rémunération de
conseils bancaires), qui représente 49 % de ses revenus.
c) Une polarisation sur les lieux mêmes du pouvoir et de la richesse
L'extrême concurrence et la saturation du marché américain la pousse à répartir les risques et
à amoindrir les chocs régionaux ou nationaux. La localisation de son dispositif technique se
moule donc sur la géographie des centres de décision de l'économie mondiale et sur les
espaces les plus riches de la planète. Mais le marché américain demeure déterminant.
d) Une géographie de captage des richesses financières régionales
La conquête du marché européen s'avère stratégique puisque l'Europe passe de 8 à 26 % des
profits mondiaux.
2) L'agroalimentaire face aux marques : Unilever
a) L'alimentation entre marché et culture
Ce genre de firmes voit se multiplier les contraintes économiques, techniques et
géographiques. La production en masse se heurte à des valeurs sociétales spécifiques selon les
territoires.
La pression concurrentielle pourrait bientôt déboucher sur un oligopole de quatre à six
groupes mondiaux. L'aspect concurrentiel pousse les firmes à passer d'une logique
d'accumulation conglomérale à des stratégies de spécialisation avec des recentrages sur trois
ou quatre activités. Elles cherchent à forger une identité de groupe unique basée sur une
marque emblématique pour tous les produits. Elles doivent donc disposer de budgets
promotionnels énormes et de budgets conséquents en recherche-développement.
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b) Unilever : régime yo-yo, marques et rentabilité
C'est le premier groupe agroalimentaire mondial, présent dans 110 pays et deux grands
domaines : l'alimentation et l'hygiène/produits ménagers.
Il s'est imposé un régime yo-yo fait de cessions et d'acquisitions permanentes. Afin
d'augmenter sa marge bénéficiaire, il a réduit entre 2001 et 2004 son catalogue de marques de
1600 à 400.
À l'échelle mondiale, la production est concentrée sur 150 sites stratégiques.
Aux échelles continentales, deux marchés très différents coexistent (pays développés et PVD).
Aux échelles nationales et locales, les situations sont variables.
Donc une grande flexibilité dans le cadre de la mondialisation.
3) Le sud-africain Anglo American et les matières premières minérales
Les gisements sont des richesses naturelles non renouvelables. Il s'ensuit une stratégie des
firmes du secteur très particulière.
a) Logiques monopolistiques, marchés mondiaux et risques géopolitiques
L'activité minière mondiale est très concentrée puisque 14 multinationales représentent 60 %
de la capitalisation boursière du secteur. Deux stratégies sont mises en oeuvre : soit des
groupes spécialisés cherchant à acquérir une position mondiale dominante (Alcan pour
l'aluminium,...), soit des conglomérats cherchant conjointement à consolider leurs activités
sectorielles et à les diversifier géographiquement (Anglo American,…).
Il s'agit d'acquérir des situations oligomonopolistiques pour augmenter les pouvoirs de
négociation face aux clients.
Leurs coûts de prospection et d'exploitation peuvent varier considérablement.
Mais leur développement international dépend étroitement d'équilibres géoéconomiques et
géopolitiques. Une crise locale peut avoir des effets dominos exceptionnels.
b) Chute de l'Apartheid et crise structurelle de l'Afrique du Sud minière
Quatre composantes principales l'identifiaient : un potentiel géologique exceptionnel, un
système socio-technique reposant sur la surexploitation de la main-d'oeuvre, la domination
des Mining Houses, puissants holdings, et un régime d'Apartheid bloquant toute
modernisation.
L'épuisement de certains filons et la déstabilisation des cartels du platine et du diamant ont
mené à une crise structurelle parachevée par la chute du régime d'Apartheid.
Après la nationalisation des droits miniers, quatre grandes mutations furent mises en oeuvre :
· un vaste remembrement des concessions, infrastructures et schémas d'exploitation
· une modernisation des relations sociales (out le racisme,…)
· des fusions et une diversification des productions
· un transfert des sièges des plus grandes firmes sur Londres
c) L’Anglo-American : l'adaptation d'un géant sud-africain
La société De Beers appartient à la famille Oppenheimer (45 %) et à l’AAC (45 %). De Beers
contrôle les deux tiers du marché et réalise 45 % de la production mondiale de diamants de
qualité grâce à ses 20 mines.
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4) La stratégie d'une multinationale pétrolière : TotalFinaElf
a) Les Grands Majors du pétrole
À la fin du XIXe siècle, il y eut l'émergence des sept Majors organisés en un puissant cartel
dont les intérêts géoéconomiques sont étroitement associés aux intérêts géopolitiques de leurs
états respectifs : la Standart Oil, Chevron, Exxon, Mobil, Texaco, Royal Dutch-Shell, British
Petroleum, puis plus tard, Total, Elf et Pétrofina.
Il y a eu de gigantesques fusions qui s'expliquent par le fait que les réserves des gisements
géologiques pour lesquelles les compagnies ont des accords d'exploitations constituent
l'essentiel de leurs actifs. Le rachat des concurrents permet ainsi de maintenir leur niveau de
réserves sans amoindrir leur rentabilité.
b) Total et Elf : deux histoires, deux territoires
La compagnie française des pétroles (future Total) est fondée à l'initiative de l'État, en 1924,
pour gérer la part qui revient à la France dans la Turkish Petroleum Company d’Iraq. Après la
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nde
Guerre Mondiale, Paris a fait d’Elf-Erap l'instrument de sa politique énergétique : elle
doit assurer l'indépendance de la France en pétrole et est dotée d'un vaste réseau de raffineries
et de distribution.
Mais en 1971, Elf perd 50 % sa production lors de la nationalisation du pétrole par Alger. En
Afrique subsaharienne, elle est quand même parvenue à jouer un rôle essentiel à mi-chemin
entre pétrole, politique et services secrets. Mais discréditée et surendettée, elle passe en 1999
sous le contrôle de TotalFina.
La fusion a débouché sur la création du quatrième groupe pétrolier mondial. Sa géographie
des réserves est bien équilibrée et elle a une rentabilité exceptionnelle.
5) Les biens d'équipement face aux marchés : l'allemand Siemens
Si certains segments à faible valeur ajoutée ou à production de masse peuvent délocaliser leur
production, la majeure partie des activités industrielles demeure sur leurs bases territoriales.
Dans les biens intermédiaires (sidérurgie, verre, ciment, énergie, papier-carton,...), les coûts
de transport sont tels que la proximité du marché joue un rôle déterminant dans leurs
localisations.
a) Le second groupe industriel allemand en pleine mondialisation
Il fut fondé en 1847 et a bénéficié des commandes de l'État prussien puis impérial. Second
Konzern industriel allemand derrière Mercedes Benz, il est l’une des premières
transnationales d'Europe avec un réseau de 1500 filiales dans 190 pays.
Sa structure suit deux logiques : une industrielle et une commerciale. La production est
organisée
autour
de
huit
divisions
verticales
(énergie,
industrie,
information
et
communication, transport, médical, lumière, composants et finance). La logique commerciale
découpe la planète en grandes unités régionales : Allemagne, Europe, Amérique, Asie
Pacifique, Afrique Moyen-Orient ex-URSS.
La géographie de ses ventes reflète son orientation sectorielle (i.e. son haut niveau technique).
Si ces dix dernières années, la croissance de ses ventes nationales est notable (+ 17%), ses
activités à l'étranger ont basculé de 50 à 77 % de son CAF. Il a effectué de nombreuses
cessions et a développé une politique d'accords industriels et de croissance externe.
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Six pays polarisent la moitié des emplois extérieurs. Les États-Unis sont son premier marché
mondial. Son deuxième objectif est la Chine populaire et les pays émergents aux énormes
besoins.
6) La continentalisation de l'automobile : Toyota, 3
e
groupe mondial
La spécificité de l'automobile est sa rapide internationalisation et l’extraordinaire possibilité
de segmentation technique, sociale et géographique de son procès industriel.
a) Un secteur automobile mondial en profondes mutations
Des ruptures majeures :
· des ruptures technologiques massives. Les exigences en matière de qualité, de confort, de
sécurité et d'innovation coûtent cher.
· de gros volumes et une individualisation sociale et géographique. Les constructeurs
réduisent leur nombre de moteurs et de plates-formes produits en masse. En même temps, ils
doivent augmenter la variété des produits finaux.
· un marché mondial fragmenté. Il y a une juxtaposition de marchés nationaux ou
continentaux. Ce qui pèse, ce sont les politiques des états, les degrés de concurrence, la nature
du marché et la conjoncture économique.
· une continentalisation des transnationales. Il s'agit d'être présent simultanément sur les
trois marchés matures et très concurrentiels de la Triade qui représente 80 % du marché
mondial.
· une mutation de la filière. Les évolutions technologiques et industrielles se traduisent par
la montée en puissance de grands équipementiers (TRW,…)
· un vaste mouvement de concentration. Ces ruptures accélèrent les fusions : en 10 ans, on
est passé d'une quinzaine à six grands constructeurs occidentaux qui se partagent 80 % du
marché mondial.
b) Toyota et le modèle industriel et territorial japonais
Toyota est fondé en 1936.
Après la guerre, le modèle japonais a conjugué une refonte des grands zaïbatsu (vastes
conglomérats apparus lors de la révolution Meiji), une intervention massive de l'État, un
transfert de technologies occidentales, une remontée des filières et un protectionnisme sans
faille.
c) Les spécificités stratégiques et territoriales du groupe Toyota
Toyota est aujourd'hui le premier constructeur japonais et le deuxième constructeur mondial
avec 400 sociétés et 165 000 salariés. Il est fondé sur le modèle traditionnel du keiretsu. Sa
gamme couvre tous les segments avec des modèles adaptés aux goûts locaux.
Il privilégie la réduction des coûts à volume constant en appliquant une forme spécifique
d'organisation productive et un certain type de relations salariales.
Son siège est à Nagoya. Il polarise 87 % des emplois japonais dans 12 usines, le siège social,
les services et la logistique. D'autre part, le groupe a un énorme réseau externe de sous-
traitants organisé sur un modèle pyramidal qui permet une quasi intégration verticale
efficiente.
d) Un ancrage asiatique renouvelé comme réponse à la crise
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Dans les années 1960, l'Asie est devenue une terre d'élection des groupes automobiles
japonais qui y détiennent 80 % du marché en 2002. On assiste à l'émergence d'un véritable
réseau d'échanges de composants et de pièces détachées entre la Malaisie, la Thaïlande,
l'Indonésie et les Philippines.
FIN.
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