Gestion des carrière

Kishabaga Lucien

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• Publié par: LucienKish
• Publié le: 09 décembre 2014
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Extrait

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ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, UNIVERSITAIRE ET RECHERCHE SCIENTIFIQUE INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES GRANDS LACS ISMGL/GOMA B.P. 434 GOMA

PROBLÉMATIQUE DE LA GESTION DES CARRIÈRES DANS UNE ORGANISATION NON-GOUVERNEMENTALE. « CAS DE L’ONG INUKA À GOMA DE 2010 A 2013 ».

PAR : KISHABAGA KIRUSHA Lucien

Travail de Fin de Cycleprésenté et défendu en vue de l'obtention du grade de gradué enManagement. Option : Management des Ressources Humaines. Directeur: CT Déogratias CHIMERHE MUNGUAKONKWA

Année académique 2013-2014

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0. INTRODUCTION 0.1. ETAT DE LA QUESTION Le sujet que nous abordons a déjà été traité par d’autres personnes dans d’autres milieux de travail ou simplement dans d’autres optiques. Certes, il y a beaucoup d’ouvrages qui présentent des théories sur la gestion des carrières.

1 Jean-Marc Terrel est passionné par tout ce qui touche au développement du potentiel humain. Dans son ouvrageGestion de carrière, il dit qu’une planification méticuleuse est essentielle pour obtenir la carrière dont on rêve et qu’on veut garder. En plus, dans son guide d’auto-coaching, il présente les différentes techniques et stratégies pour gérer efficacement sa carrière.

2 L’ouvrage « Compétences, carrières, évolutions au travail » publié par L’Harmattan se consacre aux questions se rapportant aux compétences acquises ou sollicitées au travail, à la carrière professionnelle et aux évolutions par et dans le travail. Plusieurs thèmes y sont abordés : le recrutement, l’évaluation du personnel, les mesures en gestion des ressources humaines…une série d’articles traite des compétences : la relation aux référentiels d’emplois, le bilan chez les jeunes sans qualification, l’entrée dans le métier, la formation continue et les itinéraires professionnels.

3 Michelin et la gestion de carrièremodèleaux éditions-EMS montre le «  publié Michelin » sur la gestion des carrières. Cette gestion des carrières dépasse les besoins opérationnels à court termes, parie sur la personne et le potentiel de développement en particulier à l’international.

Dès lors, il y a un nombre important des travaux antérieurs sur la gestion des carrières. Nous essaierons d’apporter une contribution en nous y référant abondamment et en spécifiant les problèmes rencontrés pour le cas de l’ONG INUKA. La spécificité de notre

1 J-M. TERREL,Gestion de Carrière: Guide d'auto-coaching pour trouver le JOB de Vos Rêves!, Editions-Coacheo, Paris, 2012. 2 A. LANCRY et CL. LEMOINE (Sous la dir.),Compétences, carrières, évolutions au travail, Ed. L’Harmattan, Paris, 2004. 3 D. BOULANGER et A. DUKE,Michelin et la gestion de carrière,éditions-EMS, Paris, 2011.

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travail par rapport aux autres études antérieures est qu’il présente de manière simple les problèmes de gestion des carrières en y apportant des pistes de solution.

0.2. PROBLEMATIQUE Depuis près de deux décennies, il s’est remarqué un afflux massif des organisations non-gouvernementales en République Démocratique du Congo. Surtout après la sinistre période du génocide au Rwanda en 1994. La plupart d’entre elles se consacrent à des activités humanitaires, sociales et certaines dans le cadre du développement. Nous avons constaté que la ville de Goma est parmi les villes du pays qui comptent un nombre élevé de ces organisations à cause des conséquences des conflits à répétition dans la province du Nord-Kivu et dans la sous-région des Grands Lacs.

Il est important de savoir que l’arrivée de ces organisations est source d’embauche pour beaucoup de Congolais longtemps voués au chômage par manque de structures favorisant l’emploi pour tous. Un grand nombre de personnes travaillent dans ces organisations en dépit de leur type de contrat souvent à courte durée et parfois sans un bon plan de carrière envisageable. Nous allons développer les problèmes de gestion de carrière et particulièrement au sein de l’ONG INUKA.

C’est pourquoi dans ce travail nous voulons analyser les concepts « gestion des carrières », « la carrière » au sein d’une organisation dans le cadre général de la gestion des ressources humaines et celui de la stabilité de l’emploi. Il s’avère nécessaire de comprendre 4 que « la véritable richesse d’une entreprise repose avant tout sur les hommes » .

En effet, la problématique spécifique de notre recherche est celle d’épingler la gestion des carrières dans une organisation non gouvernementale. Ainsi les questions suivantes vont motiver notre démarche :

 L’ONG INUKA offre-t-elle la possibilité à ses agents de faire carrière ?  Quels sont les principaux problèmes que les agents de l’ONG INUKA rencontrent concernant la gestion de leur carrière et la stabilité de leur emploi ?

4 C. BALLICO,Méthodes d’évaluation en Ressources Humaines, Ed. d’Organisation, Paris, 1997, p.71.

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0.3. HYPOTHESES Pour aborder de manière scientifique notre recherche, il nous faut des préalables comme réponses à notre questionnement. La gestion des carrières fait partie intégrante de la gestion des ressources humaines ; elle vise à suivre l’agent de l’entrée à la sortie dans une entreprise ou une organisation donnée. Pour Théodore CAPLOW, « l'hypothèse de travail 5 est à conserver comme affirmation permettant la vérification empirique » . C’est pourquoi nous voulons savoir si les éléments essentiels de cette gestion des carrières se retrouvent dans une organisation non gouvernementale. Une hypothèse permet d’avoir une idée plus ou moins précise sur ce que l’on veut étudier. Elle aide aussi à faire une sélection des faits observés.

En réponse aux questions de notre étude, nous avons émis des hypothèses suivantes :

 L’ONG INUKA offrirait la possibilité à ses agents d’y faire carrière en respectant les éléments constitutifs d’une gestion des carrières. En effet, elle n’a pas une structure préétablie pour la gestion de carrières mais elle tient à respecter et à gérer celle-ci comme un simple outil des GRH.  Plusieurs problèmes sont évoqués et vécus par les agents de l’ONG INUKA entre 2010 et 2013. Il s’agit notamment des problèmes liés au recrutement et affectation ; problèmes de formation et recyclage et les problèmes de l’évolution de carrière.

0.4. OBJECTIFS ET INTERET DU SUJET Ce sujet sur la gestion des carrières dans une ONG nous intéresse car il est un élément-clé dans la GRH. L’objectif principal de ce travail est de montrer une possibilité de gestion des carrières à partir de notre recherche au sein de l’ONG INUKA. Un autre objectif 6 est d’épingler les problèmes relatifs à la gestion des carrières. En effet, le plan de carrière étant un schéma a priori d'évolution professionnelle vers des responsabilités croissantes résultant des compétences et aspirations du salarié au sein de l'entreprise qui l'embauche.

5 TH. CAPLOW,Enquête sociologique, Amand colin, Paris, 1970, p. 149. 6  Larousse en ligne, expression « plan de carrière », URL :http://www.larousse.com/en/dictionaries/french/, consulté le 27/01/2014 à 15H27.

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Sur le plan scientifique, nous croyons que ce présent sujet de travail va permettre aux chercheurs d’avoir de la documentation pour leurs travaux académiques. Sur le plan social, ce présent travail va permettre à tout employé de Goma de faire connaissance des problèmes de carrière et y puiser quelques pistes de solution. En fait, certains agents des ONG sont parfois victimes des assainissements à répétition, des mobilités ou mutations abusives et d’autres connaissent encore des ruptures brusques de contrat de travail. Sur le plan pratique et personnel, nous pensons que ce travail est un outil qui nous aide à épanouir nos connaissances dans le domaine de la GRH. En outre, ce sujet est un outil efficace pour les DHR et les chargés du personnel pour l’épanouissement et le rendement meilleur des ressources humaines.

0.5. DELIMITATION DU SUJET Ce travail porte sur « la problématique de la gestion des carrières dans une ONG ». Nous avons choisi le cas de « l’ONG INUKA en avant les enfants » qui œuvre dans la ville de Goma depuis près d’une décennie. Pour mieux cerner tous les problèmes liés à cet aspect des RH, nous allons nous étendre sur la période allant de 2010 à 2013.

0.6. METHODOLOGIE DE TRAVAIL Tout travail qui se veut scientifique doit suivre une méthodologie pour parvenir à des résultats vérifiables et pertinents dans le domaine de recherche. De ce fait, notre démarche se fonde sur la technique documentaire et sur le questionnaire d’enquête. Selon Madeleine Grawitz, « la méthodologie est constituée de l’ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre des vérités qu’elle poursuit, les démontre et les vérifie ». Par la technique documentaire, nous allons consulter de façon systématique un ensemble de documents relatifs à l’ONG INUKA ; notamment des rapports de projets, des statuts et tout ce qui est écrit sur INUKA concernant la gestion des carrières et le personnel. Par la technique de questionnaire d’enquête, nous avons élaboré une série de questions destinées à la population cible en vue de présenter des résultats probants liés à notre sujet.

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Nous allons utiliser la méthode systémique pour comprendre la gestion des carrières comme faisant partie de l’ensemble de la GRH. « La notion de système se définit comme une entité composée des parties différentes et interdépendantes, chacune contribuant à l’équilibre. L’approche systémique implique dans le domaine de la gestion des ressources humaines une prise en considération des différentes interactions des différentes activités de 7 la GRH et leur aspect dynamique » .

0.7. DIFFICULTES RENCONTREES Nous n’avons pas rencontré de problèmes majeurs dans la récolte des données et pour l’échantillonnage. Néanmoins, certains questionnaires nous sont parvenus avec un léger retard car certaines personnes enquêtées étaient en déplacement en dehors du siège de l’ONG INUKA de Goma. Nous avons consulté un bon nombre d’ouvrages et articles sur le sujet mais, faute d’accès, nous n’avons pas pu exploiter à fond les toutes bibliothèques de la place.

0.8. SUBDIVISION DU TRAVAIL Notre travail est subdivisé en 3 chapitres précédés d’une introduction générale et achevés par une conclusion. Le premier chapitre porte sur les généralités concernant la gestion des carrières et la carte postale de l’ONG INUKA ; le deuxième chapitre est focalisé sur les problèmes liés à la gestion des carrières à INUKA tout en spécifiant quelques enjeux et impacts; le troisième chapitre va s’axer sur l’enquête concernant la gestion des carrières au près des agents de INUKA et une proposition d’amélioration de la gestion des carrières est fournie à la fin du chapitre.

7 M. SEMMAA, « l’approche systémique de la Gestion des RH : Penser la GHR autrement » in Charte de la diversité, URL :http://www.adhere-rh.com/, consulté le 22/07/2014 à 9H30.

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CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA GESTION DES CARRIERES ET LA PRESENTATION DE L’ONG INUKA A GOMA

1.1. GENERALITES SUR LA GESTION DES CARRIERES 1.1.2. NOTIONS ET DEFINITIONS De prime à bord, on peut se demander : Gérer les carrières : c’est quoi ? Nous savons que la carrière est une partie importante du volet « emploi » de la gestion des ressources humaines. Selon le dictionnaire Larousse en ligne, « la carrière est la vie professionnelle 8 considérée comme un ensemble d’étapes à parcourir » . On peut ainsi briser la carrière de quelqu’un en le renvoyer de son travail. C’est pourquoi, dans notre compréhension, gérer les carrières c’est prendre en considération les attentes personnelles de chacun et les intégrer dans le plan d’évolution de carrière, tout en assurant une réussite professionnelle et personnelle de chacun en fonction des besoins et des possibilités de l’entreprise. Il s’agit d’agir dans l’intérêt de l’individu et de l’entreprise, C’est affecter les salariés aux postes de travail de manière judicieuse.

1.1.3. LA PLACE DE LA GESTION DES CARRIÈRES DANS LE SYSTÈME DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES A partir de nos lectures et études, nous pouvons dire qu’aujourd’hui la gestion des ressources humaines comporte 4 axes majeurs, qui sont :  l’emploi  la rémunération  la valorisation  la communication Dès lors, nous allons présenter le contenu de ces éléments principaux afin de pouvoir établir un lien entre la gestion des carrières et les autres composantes de la gestion des ressources humaines.

A. L’emploi En parlant de l’emploi, il s’agit de la gestion de l’effectif de l’entreprise. Toute entreprise dans laquelle est mise en place une politique de gestion des ressources humaines

8 Idem,http://www.larousse.com/en/dictionaries/french/carrière. Consulté le 29/01/2014 à 14H20.

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gère les flux de personnel. Elle suit l’évolution de son effectif et crée des fiches emplois/compétences. Ces fiches permettent de clarifier les missions du poste à tenir, ainsi que les compétences nécessaires pour tenir le poste, et facilitent le recrutement et l’établissement de grilles de rémunération. Elles sont indispensables et sont complétées par une approche par les compétences, beaucoup plus individuelle. Il s’agit d’une approche nominative. On se demande ce que sait faire monsieur X, ce qu’il aura besoin de savoir-faire demain, et comment ses compétences peuvent évoluer. 9 L’approche collective et l’approche individuelle sont le point de départ de la GPEC . Il s’agit de la conception, la mise en œuvre et le suivi de politique et de plans d’action visant à réduire de manière anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise, en termes de compétences et d’effectifs. La composante « emploi » de la fonction RH comprend également l’évaluation et la gestion des carrières. C’est donc là que se situe la gestion des carrières. Il faut trouver un compromis entre les besoins de l’entreprise et les souhaits des salariés. Pour cela, il faut mettre en place un système d’appréciation qui permette d’individualiser la gestion des carrières. Enfin, le recrutement fait tout aussi partie de cette composante essentielle.

B. La rémunération La rémunération représente en moyenne 70% des charges d’une entreprise. C’est ce qui fait vivre le salarié. La rémunération est en somme le prix payé par l'employeur en contre partie du travail fourni par le travailleur ou d'une façon plus large c'est « toute somme ou tout avantage accordé à l'occasion du travail dans le cadre de l'entreprise ayant 10 pris le travailleur en charge » . La rémunération est donc un domaine très sensible et une composante incontournable de la fonction RH. Il faut s’interroger sur les éléments qui vont constituer la rémunération : primes de treizième mois ? Participation ?...Il faut donc définir et constituer ce système de rémunération et le mettre en place : modalités de calcul de l’intéressement. Il va également falloir s’assurer que les salariés perçoivent leurs salaires à temps, payer les organismes de cotisations. Enfin, il est nécessaire de gérer et maîtriser la masse salariale.

9 GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.une gestion anticipative et préventive C’est des ressources humaines, en fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. 10 G.H. CAMERLYNCK et G. LYON-CAEN,Droit de travail,1965, p.179.Dalloz, Paris,

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C. La valorisation Il s’agit du développement humain et social. C’est l’ensemble des actions qui vont évoluer le salarié (compétences, conditions matérielles et psychologiques). La valorisation comprend la formation (dont la gestion des compétences…), travail sécurité hygiène et conditions de travail, ainsi que l’aménagement du temps de travail. Nous savons que rien n’est à court terme, c’est du moyen ou long terme. Pour une valorisation des employés, la formation est indispensable et comprend la gestion du budget de formation, la détermination des besoins, l’établissement du plan de formation (et toutes les actions qui permettent sa mise en œuvre). La sécurité et les conditions de travail correspondent à une logique de prévention et d’amélioration. C’est un 11 enjeu important qui est parfois sous-estimé par les entreprises. Dans ce champ, le CHSCT a un rôle important. L’insistance est mise sur la valeur donnée à l’agent dans l’exécuté de son travail. On revoit ici les horaires de travail et on cherche à minimiser les surcharges du travail.

D. La communication Par la communication, nous voulons spécifier le dialogue social et des flux d’information. Le dialogue social comprend toutes les relations avec les instances représentatives du personnel telles que l’organisation des élections, les différentes réunions obligatoires. La négociation d’entreprise, la gestion des conflits et la médiation font également partie de cet aspect essentiel. 12 Ensuite viennent les flux d’information descendante,(le règlement d’ordre intérieur le livret d’accueil, le journal d’entreprise, les réunions, bilan social, etc.). Ce sont les informations qui viennent de la direction.L’information ascendantecelle qui provient est des salariés, entre autres : les enquêtes d’opinion, l’expression directe, les cercles de qualités, et beaucoup d’autres. Mais beaucoup d’employeurs y sont réticents.

11 Le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail. Ce comité contribue à la protection de la santé et de la sécurité des travailleurs de l’établissement et de ceux mis à sa disposition par une entreprise extérieure et à l’amélioration des conditions de travail. 12 Voir en annexe le Règlement d’Ordre Intérieur de l’ONG INUKA.

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1.1.4. ELEMENTS D’UNE GESTION DES CARRIERES

A. Le processus de recrutement et le recruté Cette étape est celle de l’entrée de l’agent dans une organisation. Il est clair que c’est le premier contact entre l’agent et son emploi. La gestion de carrière commence déjà à cette étape. Le processus de recrutement peut avoir 4 à 12 étapes. Voici le modèle d’un schéma à 8 étapes que nous montrons par la figure n°1.

13 Fig.1 Etapes du processus de recrutement

L’ONG INUKA met l’accent sur les qualités humaines, lors du recrutement de son personnel. L’empathie, le respect, l’esprit de collaboration, le don de soi et l’engagement pour l’intérêt supérieur de l’enfant sont indispensables. A part la spécialisation que chaque membre du personnel a dans un domaine défini, chacun a des notions et la capacité d’intervenir dans les autres domaines d’intervention du projet. « Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines, puisqu’il constitue l’un des principaux leviers de régulation de la main d’œuvre 14 alimentant ainsi l’entreprise des compétences nouvelles dont elle a besoin » .

13 Source : Boost’recrutement inhttp://www.boostrh.com/index/166/Boost-recrutement(Modèle du processus de recrutement en 8 étapes), consulté le 07/06/2014 à 16H30. 14 L. ABDERRAHMAN, « Tendances RH » inhttp://tendancesrh.com/le-processus-de-recrutement,Consulté le 28/02/2014 à 13H45.

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Le choix d’un candidat est effectivement une affaire trop sérieuse, pour laisser la place à trop d’improvisation. Les entreprises ont été conduites progressivement à mesurer l’enjeu et les conséquences de leur choix, et l’on comprend mieux aujourd’hui le « luxe » de précautions dont s’entourent certaines d’entre elles lorsqu’elles procèdent à des recrutements. « Contrairement à une idée souvent répandue le recrutement ne se limite pas aux procédures de sélection. Le recrutement recouvre un ensemble d’opérations qui s’articulent 15 autour de 3 phases principales » : Identification et spécification du besoin Campagne de recrutement et procédures de sélection Intégration dans le poste de travail C’est au terme de ces 3 phases que l’on pourra évaluer la réussite d’un recrutement. L’objectif du recrutement est d’assurer la meilleure adéquation possible entre le potentiel individuel (compétences, aspirations, possibilité d’évolution d’une personne) et les exigences d’un poste. En effet, deux impératifs mobilisent l’attention des recruteurs, l’adéquation immédiate au poste et la capacité d’adaptation de la personne à l’évolution du poste et de la structure. Nous pouvons retenir ce que Peretti dit : « La réussite du recrutement repose sur une définition et une description réalistes du poste à pourvoir, sur l’identification du profil correspondant, sur la recherche fructueuse du candidat compétent et, enfin sur son 16 intégration réussie dans l’entreprise » .

B. Affectation, mobilité et mouvement du personnel Affecter signifie désigner quelqu'un pour occuper une fonction, un poste. L’affectation est comprise comme le poste lui-même. C’est pourquoi l’on peut dire qu’un agent a reçu une nouvelle affectation pour signifier qu’il est placé à un nouveau poste ou il a changé de lieu de travail. L’affectation reste un des éléments-clé de la gestion des carrières. Au sein de l’ONG INUKA, certains agents ont eu des affectations et même des réaffectations.

15 L. ABDERRAHMAN, « Tendances RH »,Op. cithttp://tendancesrh.com/le-processus-de-recrutement, Consulté le 28/02/2014 à 15H30. 16 J-M. PERETTI,Gestion des Ressources Humaines, 18èEd, Vuibert, Paris, 2012, p.61.