Le rôle du manager - audigny formation

Thomas Carter

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To be or not to be manager ? Téléchargez ce document pour connaître le rôle du manager

Sujets

• Management opérationnel
• management

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• Publié par: businessman
• Nombre de lectures: 98
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• Langue: Français

Extrait

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Le rôle du manager

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Mana ement? Vous avez dit manaement ? Management: art de diriger, montrer la voie, animer, piloter…. Les définitions sont multiples. Commençons donc… par le début en clarifiant la distinction entre le management stratégique et le management opérationnel. Le management stratégique s’intéresseaux orientations de l’entreprise, à la détermination de ses objectifs et des stratégies à mettre en œuvre pour les atteindre en tenant compte de l’environnement et de la structure organisationnelle de l’entreprise. Il s’agit aussi de définir le système de contrôle permettant de suivre et de piloter les résultats, de contrôler la rentabilité des opérations. Le management opérationnel» de l’entreprise. Lele capital humainest centré sur « manager est responsable de la motivation et de l’efficacité de ses collaborateurs. Il définit ou participe à la définition des objectifs de chacun d’entre eux, prend en charge l’organisation du travail, la répartition des tâches, la conception des outils et procédures. Dans la pratique, le responsable d’une PME prend très souvent en charge les deux aspects du management: il définit l’orientation stratégique, fixe les moyens mis au service des objectifs et s’emploie à maximiser les apports du personnel pour atteindre – voire dépasser- les objectifs de l’entreprise. Dans la suite de ce document, nous nous attacherons à définir la fonction opérationnelle du management.

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To be or not to be… manaer

Le rôle de manager n’est pas celui d’un «super contremaître».n’est pas un Il « meilleur expert » que ses collaborateurs. Son rôle n’est pas de montrer le chemin par son expertise technique. Bien au contraire, pour remplir sa mission de manager, il doit apprendre à renoncer à son expertise technique pour développer son expertise dans le domaine des hommes. Le contremaître -sait mieux faire que les autres et trouve d’ailleurs souvent que les autres ne sont pas « bons » -veille à ce que toutes les décisions, l’organisation, la gestion quotidienne… passent par lui -est très soucieux de « rester maître » de son territoire -amène une forte contribution à l’entreprise sur ce territoire Le manager -sait tirer parti au mieux des compétences de ses collaborateurs -développe les compétences (savoirs, savoir-faire, savoir être) -favorise les prises d’initiative, la « pro activité » -délègue des missions véritables et non pas de simples tâches -veille à la diffusion de l’information -amène une forte valeur ajoutée dans sa contribution globale au fonctionnement de l’entrepris Renoncer à son expertise technique est d’ailleurs l’un des caps les plus difficiles à passer dans le développement de sa fonction managériale. En effet, faire ce que l’on sait le mieux faire – et ce que l’on a plaisir à faire – demande un effort considérable. Mais le risque à ne pas renoncer à son expertise technique est de ne pas être un manager efficace. L’idée selon laquelle les collaborateurs attendent que leur manager soit meilleur qu’eux dans leur domaine est fausse : Zidane attendait-il d’Aimé Jacquet qu’il soit meilleur que lui sur le terrain ? Pas sûr… Sûr que non d’ailleurs…

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Orchestrer le fonctionnement d’une éui e

Au fur et à mesure du développement du manager dans sa mission, la part d’expertise mise en œuvre dans le cadre de ses fonction diminue au profit de ses fonctions de manager. La mission d’un manager consiste plus à « faire faire » qu’à « faire ». Le manager n’est pas la personne qui «s’occupe de tout», il organise et délègue les missions. Trop souvent le manager est tenté de «faire lui-même», toujours pour une « fausse-bonne » raison : c’est plus rapide c’est mieux fait cela fait 3 fois (ou plus…) que je le demande personne ne veut le faire… LE MANAGER N’EST PAS UN HOMME ORCHESTRE C’EST UN CHEF D’ORCHESTRE A retenir: lorsqu’il fait lui-même une tâche qu’il pouvait déléguer, le manager appauvrit l’entreprise.

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Les missions du manaer Le champ d’action du manager : les hommes, les collaborateurs, le «capital humain» de l’entreprise. Il s’agit, entre autres de -Décider, déléguer, mobiliser, responsabiliser, gérer les conflits (…) -et faire évoluer les membres de l’équipe. En effet, un des principes essentiels à retenir est que le développement de chacun des collaborateurs assure la réussite collective. L’efficacité d’un manager peut donc aussi se mesurer dans sa capacité à assurer le développement de ses collaborateurs, pour les mener le plus possible vers l’autonomisation (autonomisation s’entend ici par rapport à la mission et non pas comme autonome dans l’entreprise). L’optimisation des capacités de travail de son équipeest une des missions principales du manager. Elle recouvre la définition de l’organisation du travail et des missions de chacun. Il s’agit aussi de fixer les objectifs à atteindre, de suivre leur atteinte, de donner du sens au travail et de motiver les collaborateurs pour qu’ils soient au maximum de leur potentiel. Le rôle du responsable est d’harmoniser les objectifs de chacun et d’utiliser au mieux leur énergie disponible, pour les faire tendre vers la réalisation des objectifs de l’équipe et donc de l’entité. Le rôle du manager dans ce cadre précis est aussi de gérer les conflits et les dysfonctionnements au sein de son équipe. Il doit se positionner comme recours dans le cas de difficultés mais non comme un apporteur permanent de solution. En effet, il s’agit de ne pas perdre de vue que l’autonomisation de son équipe est un objectif important pour le manager. Le manager décide des objectifs et définit la stratégie, il assume la responsabilité du choix entre les différentes options qui s’offrent à lui. Son objectif est de faire progresser l’activité et il prend donc en charge l’initiation de changements, leur mise en place et l’accompagnement de son équipe vers ces nouvelles orientations ou missions.

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Les cométences manaériales

Le rôle du manager : - Utiliser au mieux et développer les compétences de ses collaborateurs - Motiver les membres de son équipe, c’est à dire faire en sorte que leurs objectifs personnels soient compatibles avec les objectifs globaux de l’organisation. - Communiquer, faire adhérer, réguler les tensions, gérer les conflits Le manager doit donc connaître et analyser ses forces, ses faiblesses et ses motivations, ainsi que celles de ses collaborateurs pour adapter ses méthodes, son attitude en fonction des besoins réels de chacun.

Au quotidien, le manager - Cherche à découvrir des opportunités qui incitent ou initient le changement, l’épanouissement, l’imagination et le dépassement de soi. - Tente de nouvelles expériences, prend des risques et apprend de ses erreurs - Présente à ses collaborateurs des développements futurs engageants et valorisants - Engage ses collaborateurs dans une vision commune - Favorise la collaboration l’entraide en faisant la promotion de buts coopératifs et en bâtissant la confiance au sein de l’équipe - Appuie ses collaborateurs, renonce à son pouvoir, offre un choix, développe des compétences, attribue des tâches valorisantes et offre un encouragement visible - Donne l’exemple en agissant selon les valeurs véhiculées - Souligne et valorise les petites victoires : elles démontrent un progrès constant et nourrissent l’engagement des autres face au projet - Reconnaît la contribution des collaborateurs quant au succès de chaque projet. - Célébre régulièrement les accomplissements de l’équipe

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De l’autorité à l’autonomisation

Pour manager, il n’y a pas une seule et unique manière d’agir, il s’agit de s’adapter en fonction des collaborateurs, de leur degré de maturité professionnelle, de leur personnalité… Toutefois, on peut identifier des « styles de management » qui se définissent à partir du degré d’intérêt porté à l’accomplissement des tâches et/ou la qualité de la relation entretenue avec les collaborateurs. CENTRE SUR LES RESULTATCENTRE SUR LA RELATION AUTORITE AUTONOMIE

A B C D EF A: le manager décide et annonce ses décisions B: le manager vend ses décisions C: le manager présente ses idées et suscite des questions D: le manager présente des ébauches de décision sujettes à changement E: le manager présente des problèmes, rassemble les suggestions et décide F: le manager définit le cadre et demande au groupe de décider G:le manager autorise ses collaborateurs à fonctionner à l’intérieur des limites qu’il a lui-même fixées

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Le concet de maturitérofessionnelle

Il y a une relation étroite entre le degré de maturité des collaborateurs (compétence/motivation) et le style de management qui sera le plus adapté et le plus performant. En effet, plus la compétence du collaborateur est élevée, moins il est nécessaire que le manager se centre sur la tâche. D’autre part, plus la motivation est faible, plus il est nécessaire que le manager investisse dans la qualité de la relation qu’il entretient avec ses subordonnés. On cherche ainsi à établir un cycle du style de management approprié au niveau de maturité des collaborateurs. Avant d’aborder plus avant le double aspect de la relation style de management/maturité, il est important de rappeler les quatre temps de la montée en compétences. La dynamique de professionnalisation 1.Je ne suis pas compétent et je ne le sais pas 2.Je ne suis pas compétent et je le sais 3.Je suis compétent et je le sais 4.Je suis compétent et je l’oublie

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Com étenceset motivations

Pour adapter son style, le manager tient compte de la maturité professionnelle de ses collaborateurs.Pour établir le degré de maturité d’une personne ou d’un groupe, on peut analyser le problème à partir de deux groupes de critères: - La compétence et la capacité (maturité vis-à-vis de la tâche) - La motivation et la volonté (maturité psychologique) Il est donc possible de distinguer 4 degrés différents de maturité :  M1non compétents et non motivés(C-, M-)  M2non compétents et motivés(C-, M+) M3 compétentset non motivés(C+, M-) M4 compétentset motivés(C+, M+)  Maturitéfaible Maturitémoyenne Maturitéélevée  M1M2 M3M4 L’évolution des collaborateurs dans leur travail correspond au cycle suivant : Première phase: la personne débute, connaît mal son travail et n’est pas pleinement motivée pour le faire. Elle est pleine de bonne volonté mais elle ne comprend pas encore les tenants et les aboutissants de son travail, elle ne se sent pas à l’aise. Deuxième phase: la personne commence à connaître son travail mais n’est pas encore capable de se débrouiller seule. Néanmoins, ses premiers succès lui donnent confiance et la motivent positivement. Troisième phase: la personne a maintenant fait le tour de son travail, elle est compétente. Cependant, sa motivation chute: il n’y a plus rien de très excitant à faire et la lassitude s’installe. Quatrième phase: la personne connaît bien son travail et a maintenant réussi à y trouver des satisfactions (nouveaux objectifs, nouveaux challenges, autonomie plus poussée...). Sa motivation est donc plus forte, elle se sent donc alors responsable et a atteint du point de vue de ce travail un degré de maturité optimum.

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Ada terson manaement

Dans le schéma ci-dessous, la courbe donne le style de management approprié selon la situation du collaborateur. Pour faire évoluer une personne du point de vue de la maturité professionnelle, il importe de choisir un style de management en se déplaçant de droite à gauche sur la courbe.

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