Management stratégique des connaissances et capacité d'absorption des organisations dans le contexte des relations inter-entreprises

Salah

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Salah Koubaa - Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et sociale, université Hassan II, Maroc

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• management stratégique

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Management stratégique des connaissances et capacité d’absorption des organisations dans le contexte des relations interentreprises Salah KOUBAA Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales Université Hassan II–Ain Chok / Casablanca–Maroc Résumé L’objectif de cette communication consiste à mettre en évidence le rôle des capacités dynamiques (Teece, Pisano et Shuen 1997, Eisenhardt et Martin 2000) dans la formation de l’avantage compétitif dans des environnements volatiles et instables. Définies comme étant des aptitudes organisationnelles internes, les capacités dynamiques regroupent l’ensemble des processus et routines d’intégration, d’assimilation et de transformation des ressources externes. Nous nous intéressons dans le présentpapier à la capacité d’absorption des connaissances initiée par Cohen et Levinthal (1990) et développée par d’autres chercheurs récemment (Zahra et George 2002). Partant de la littérature existante, nous avons pu tester nos hypthèses de recherche sur un échantillon de 110 PME au Maroc. La démarche est hypothético déductive et les données collectées sont analysées par la méthode des équations structurelles (Lisrel pour les analyses confirmatoires et PLS pour les tests d’hypothèses). Les résultats montrentl’existence d’une relation positive entre les variables relationnelles et la capacité effective del’innovationde l’entreprise. Cette relation est renforcée par le rôle médiateur de la capacité d’absorption potentielle des connaissances qui dépend du niveau de partage de cellesci. Depuis quelques décennies, plusieurs éléments transforment l’environnement dans lequel opèrent les entreprises. En effet, on assiste aujourd’hui à une intensification extrême de la concurrence sous l’effet des grandes entreprises multinationales. La mondialisation économique et la globalisation des chaînes de valeur constituent les aspects les plus apparents de ce contexte. Si les grandes entreprises représentent des acteurs incontournables de ce processus de globalisation, les Petites et les Moyennes Entreprises (PME) sont amenées à relever plusieurs challenges mais aussi à saisir les opportunités qui émanent de ce nouvel environnement (OCDE 2007). Pour examiner l’environnement actuel des entreprises, les chercheurs mettent en avant deux caractéristiques essentielles : le dynamisme et la compétitivité.Le dynamisme environnemental est mesuré par le taux de changement et le degré d’instabilité du contexte. La rapidité du changement, le raccourcissement des cycles de vie des produits et le processus de destruction créative sont les caractéristiques typiques de ce dynamisme. Ce dernier entraîne l’obsolescence accélérée des produits existants et nécessite le développement de nouvelles compétences. Lacompétitivité environnementale, quant à elle, se réfère au degré de la rivalité entre les entreprises. Cette compétition est mesurée par le nombre de concurrents et de domaines dans lesquels cette compétition s’exerce.

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Face à ce contexte, les entreprises se focalisent sur la recherche des stratégies visant la création et le maintien des avantages compétitifs, le changement et la préservation, l’exploration et l’exploitation des connaissances innovatives(Jansen, Van Den Bosch et Volberda 2005). C’est dans cette perspective qu’une prolifération des recherches sur les stratégies relationnelles de management des connaissances a vu le jour mettant en avant l’importancedes relations interentreprises dans le partagede connaissances et l’apprentissage organisationnel (Koenig 2004). La connaissance est considérée comme l’actif stratégique le plus important (Zack 1999). L’aptitude de l’organisation à valoriser, assimiler, intégrer, reconfigurer, transformer et exploiter ces connaissance permet de définir la notion de capacité dynamique de cette organisation (Teece, Pisano et Shuen 1997). Dans ce cadre, le capital social joue un rôle primordial dans la gouvernance des relations interentreprises. C’est un pourvoyeur de ressources tangibles et intangibles mais aussi un lubrifiant des interactions. Le capital social est considéré comme une ressource au sens du modèle de ressources et compétences. «C’est un ensemble de ressources que les individus peuvent obtenir par la connaissance des autres individus en faisant partie d’un réseau social avec eux ou simplement en étant connu d’eux et ayant une bonne réputation» (Arrègle 2004, p.17). Notre objectif dans ce papier est de montrer le rôleprimordial de la capacité d’absorption des connaissances dans la formation de l’avantage compétitif en se situant dans le contexte des relations interentreprises. Mais aussi le rôle du capital social, notamment la confiance et l’engagement mutuel dans la formation des communatés de pratiques au sens de Wenger 1998. De telles communautés forment un champ fertile pour la négociation des sens, la création et le partage des connaissances. L’acquisition, l’assimilation et la transformation de ces connaissances en innovation de produits et de procédés dépendent des capacités internes des entreprises. Ces capacités définissent l’entreprise apprenante innovante. Pour tenter de répondre à cette problématique, nous essayons dans un premier temps de cadrer théoriquement cette communication en s’inscrivant dans le cadre des recherches qui portent sur le management des connaissances et le rôle des capacités dynamiques. La deuxième partie de ce papier porte sur les principaux résultats empiriques. Précisons que notre enquête est effectuée auprès d’un échantillon de 110 PME marocaines appartenant à des secteurs différents. Notre démarche est hypothéticodéductive et utilise la méthode des équations structurelles (LISREL et PLS). 1.Management stratégique des connaissances et théorie des capacités dynamiques 1.1.Relations interentreprises : un arrangement entre explorationvsexploitation des connaissances Pour pouvoir comprendre la notion de connaissance, il parait nécessaire de la définir et de la mettre en relation avec les notions de donnée et d’information. En effet, la connaissance est construite par l’information qui est transformée, enrichie par l’expérience personnelle, les croyances et les valeurs et interprétée par l’être humain. Le passage de l’information à la connaissance se réfère à un processus de création de sens.La connaissance est alors générée par l’individu qui l’interprète. L’information devient connaissance quand l’individu réfléchit sur l’information et dégage les implications potentielles pour l’amélioration de ses décisions et des ses actions. Le management de la connaissance (knowledge management) est l’ensemble des actions de valorisation, de filtration et de synthèse de l’information utile à la décision et à l’action des individus. Selon Jacob et Turcot(2000), les définitions de la gestion des connaissances que l’on retrouve dans la littérature renvoient à un processus formel de valorisation de l’information (identifier, codifier, répertorier, diffuser, partager, créer), un

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contexte où l’information à valoriserpeut être explicite et tacite, une interaction entre l’information et les personneset le rôle cléque joue les technologies de l’information et de communication dans la valorisation de l’information. Deux dimensions essentielles du management dela connaissance peuvent être distinguées. Ces dimensions sont acceptées par un bon nombre de chercheurs : la dimension tacite et la dimension explicite. La première dimension fait partie du monde objectif car elle se situe dans des répertoires de connaissancestels que les livres, les manuels, les bases de données, etc. La connaissance explicite peut être transférée et codifiée aisément à travers des procédures et des règles. En revanche, la connaissance tacite est qualifiée d’intuitive et du non articulée donc difficilement transférable. Spender (1996, cité par Chauvet, p.48) considère qu’une large partie dela connaissance humaine est tacite. Elle réside dans l’inconscient, l’expérience et l’intuition des individus. Ancrée dans l’action et l’engagement de l’individu, la connaissance est propre à un contexte. Si l’on considère que la connaissance est une ressource stratégique pour l’innovation(Zack 1999)(l’approche duKnowledge Based View), force est de constater que sa gestion pose le problème de recherche de lacohérence entre exploitation et exploration: c’est le dilemme de March (1991).La cohérencese réfèreà l’idée de configuration développée par Mintzberg (1982). Autrement dit, il faut trouver une configuration organique qui combine les avantages de l’exploitation et ceux de l’exploration. La coopération offretelle les germes de cette cohérence ? Pour March (March 1991), le management des connaissances se trouve face à la gestion de la dualité exploitation/exploration des connaissances. Selon lui, la recherche et le développement de nouvelles connaissances dans les organisations relèvent de la stratégie d’exploration de nouvelles opportunités. Le perfectionnement et l’utilisation des connaissances et des technologies existantes relèvent de l’exploitation. Si l’exploration génère l’innovation et la créativité, elle présente, néanmoins, un coût élevé du fait de l’expérimentation et des risques d’échec qu’elle présente. De sa part, la stratégie d’exploitation des connaissances existantes, malgré son faible coût, risque d’enliser l’organisation dans l’inertie et la résistance au changement. La recherche d’un équilibre approprié relève de la recherche de la cohérence entre la spécialisation et l’hétérogénéité (Kogut 2000), c'estàdire entre l’exploitation et l’exploration. «Le maintien de cet équilibre estun facteur fondamental de survie et de prospérité pour une organisation». Dans le cadre de la présente recherche et à l’instar de plusieurs autres recherches(Assen 2003), nous considérons que les relations interentreprises permettent de créer un environnement négocié qui stimule la création et la diffusion des connaissances ainsi que le partage des savoirs via les routines interorganisationnelles (Dyer et Singh 1998). Dans un article publié dans laStrategic Management Journal,Kogut considère le réseau de relations interentreprises commeune connaissance dans la mesure où il représente une forme de coordination qui guide la persistance et la durabilité des principes de l’organisation(Kogut 2000, p.407). Il facilite la création des connaissances et présente un équilibre entre l’exploration et l’exploitation; la variété et la spécialisation. Pour lui, ces relations« offrent à la fois les bénéfices de la spécialisation [exploitation]et de la variété [exploration]. La supériorité des marchés pour générer la variété est une conviction courante (…). A l’inverse, les firmes sont supérieures pour accumuler de l’apprentissage spécialisé (…). La spécialisation et la variété sont antithétiques au sein de la firme, mais sont complémentaires

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1 au sein du réseau». Pour le dire autrement, l’entreprise est le champ de l’exploitation et de l’utilisation de ce qui existe. Ses partenairesproduisent de l’hétérogénéité et lui assurent l’exploration à un moindre coût de nouvelles connaissances et opportunités créatrices de valeur.

Le coût de la connaissance est fonction croissante de sa variété et de son hétérogénéité. C'est àdire que le coût augmente avec la recherche de la variété et l’exploration de nouvelles connaissances. Lorsque l’entreprise exploite ce qui existe, elle cherche moins de variété et pourrait alors produire à moindre coût au sein de son organisation hiérarchique (Coase 1937). L’organisation divisionnelle présente néanmoins un avantage de coût par rapport à la première.« Mais il arrive un point où la gestion interne de la variété [quelque soit la forme organisationnelle]devient plus coûteuse que l’acquisition externe de cette variété et le réseau est une source privilégiée de connaissances» (Kogut 2000, p.15). La notion de réseau, entendue dans le sens d’une forme organisationnelle à part entière qui résulte des relations entre entreprises indépendantes, présente selon le schéma de Kogut un avantage de coût par rapport à la hiérarchie. L’auteur distingue cependant deux formes de réseaux: le réseau [hiérarchique] tels que les réseaux de soustraitance et les réseaux qui favorisent l’apprentissage tels que la cotraitance, les jointventures… Le réseau avec apprentissage est la configuration organisationnelle la plus efficiente dans le cas de la gestion des connaissances. On se retrouve alors devant une sorte de maillage et d’imbrication de deux notions qui couronnent la recherche sur les relations interentreprises et le management des connaissances. Cette imbrication pourrait être conceptualisée par la notion duréseau de 2 connaissances ». Finalement, les relations interentreprises peuvent être considérées comme une configuration interorganisationnelle innovatrice qui garantit la cohérence et l’équilibre de l’exploitation et de l’exploration des connaissances. Le réseautage du management des connaissances offre

1  «Networks offer the benefit of bothspecialization and variety generation. The superior abilities of markets to generate variety is a commonplace belief thet is, neverthless problematic. The converse of this statementis that firms are superior vehicles for the accumulation of specialized learning. To understand variety, we must also understand why specialization and variety are antithetical within the firm, but define complements within a network» (Kogut 2000, p.407, traduit par Barlatier 2002, p. 15). 2  Cettenotion est définie par Canzano et Grimaldi (2004, p.176) comme suit: «Knowledge networks are organizational systemswith a modular structure, which enable companies to transfer and share available intangible assets and in particular, their own knowledge through this structure, every company is able to exploit the maximum knowledge application. Nowledge networks, indeed, enable companies to apply in innovative way the already existing knowledge and to explore new linksamong different typologies of knowledge (Buchel and Raub 2002). Knowledge network should consist in an integrated collaboration based both on tacit and explicit knowledge»

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trois avantages essentiels (Canzono et Grimaldi 2004, p.177): d’abord, il permet aux entreprises d’améliorer l’accès, le transfert et l’intégration de la connaissance. Ensuite, il donne aux entreprises l’opportunité de faire évoluer leurs compétences, d’utiliser les technologies codeveloppées et de partager la connaissance tacite. Enfin, il dispose d’une capacité de transfert et d’absorption plus importante que l’entreprise unique. 1.2et management stratégique des connaissancesApprentissage interorganisationnel Plusieurs chercheurs ont mis l’accent sur le rôle stratégique des relations interentreprises dans le processus d’accumulationet de transfert des connaissances. En effet, les entreprises trouvent beaucoup de difficultés à contrôler toutes les connaissances. Elles mettent en place des stratégies de focalisation sur leurs métiers de base. Les compétences et les connaissances complémentaires doivent être acquises auprès des partenaires. La recherche de complémentarités etde synergies est, alors, le principalantécédent justifiant le recours aux stratégies de rapprochement interorganisationnel. Dans son analyse sur l’apprentissage interorganisationnel, Hamel (1991) s’intéresse à la façon dont les relations interentreprises amènent à un redécoupage des compétences entre les membres du réseau. Il propose trois principaux déterminants de l’apprentissage. D’abord, l’intention c'estàdire le désir de l’entreprise à utiliser ses relations comme un moyen d’apprentissage et d’internalisation. L’intention d’internalisation est d’autant plus forte que la compétitivité de l’entreprise est conçue en termes de compétences plutôt qu’un ensemble de produits. Ensuite, la transparence qui implique l’ouverture sur les partenaires. Enfin, la réceptivité dépend de la capacité d’absorption des connaissances externes(Hamel 1991). Les relations interentreprises constituent une source d’apprentissage et de création de nouvelles connaissances qui orientent la trajectoire d’évolution de l’entreprise. Elle lui permet de combiner ses aptitudesavec celles de ses partenaires ayant des compétences distinctives et des actifs complémentaires. Ces échanges sont favorables au transfert de connaissances enracinées dans les routines organisationnelles de la firme innovatrice. Dans ce cadre et pour expliquer les nouvelles interrogations qui découlent de ces nouvelles configurations relationnelles, Carlsson (2001) propose d’élargir la théorie de la gestion des connaissances (Knowledge Management) au niveau interorganisationnel et considérer le réseau d’organisations comme le contexte de sa gestion. Les réseaux de connaissances sont formés pour créer de nouvelles connaissances afin de renouveler les capacités organisationnelles. Ce qui va permettre aux managers de passer d’une simple gestion de la connaissance à un management stratégique de celleci (Strategic Knowledge Management) (Carlsson 2001). 1.3. La théorie des capacités dynamiques 1.3.1Ressources, compétences et capacités Le caractère tautologique des principaux concepts mobilisés par l’approche des ressources est 3 soutenu par plusieurs auteurs tels que Porter, Mosakowski et McKelvey. Le manque de consensus sur les définitions de ces concepts est souvent la cause des confusions et des 4 difficultés d’opérationnalisation. Pour Williamson, les concepts de l’approche des ressources se caractérisentpar la circularité de leurs définitions. Ainsi, les ressources sont définies comme les atouts de l’entreprise et les atouts de l’entreprise comme des ressources

3 Ces auteurs sont cités par Warnier.V (2003) : «Trajectoires des compétences stratégiques et dynamiques inter firmes», Centre Lillois d’Analyse et de Recherche sur l’Evolution des Entreprises, 4  Rappelons que nous utilisons l’expression approche des ressources pour designer l’ensemble des théories évoquées précédemment: la théorie des ressources, la théorie des capacités dynamiques, la théorie des compétences et la théorie évolutionniste.

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stratégiques, les capacités sont définies en termes de compétences et les compétences sont définies en termes de capacités. Elles sont souvent définies dans des termes vagues tels que «des routines pour apprendre des routines» (Williamson 1999, p.1093). Dès lors, le problème se pose avec acuitélorsqu’on essaye de faire la distinction entre les compétences et les capacités qualifiées respectivement de distinctives et de dynamiques. La notion de ressources, quant à elle, est définie comme un portefeuille d’actifs tangibles (ressources financières, ressources techniques,ressources naturelles,…) et intangibles 5 (ressources informationnelles et cognitives…) qu’une organisation dispose. A travers notre analyse de la littérature, nous avons constaté que la notion de compétence est dans la plupart des casdéfinie par rapport à la concurrence. Elle reflète pour plusieurs auteurs «ce que l’organisation fait particulièrement bien par rapport à d’autres organisations».D’ailleurs, le qualificatif «distinctive» estutilisé pour introduire l’idée de différenciation et de réputation. Bien que Hamel et Prahalad (1995) utilisent le qualificatif «fondamental», mais ils insistent sur le caractère distinctif de la compétence. Pour eux, «l’entreprise qui ne parvient à se distinguer dans aucun domaine clé risque de se trouver exclue, non seulement du marché qui l’intéresse en premier lieu, mais d’une foule de possibilités nouvelles»(Hamel et Prahalad 1995). Nousconsidérons alors que le concept de «compétences fondamentales» et le concept de «compétences distinctives» sont identiques. Ainsi, Hamel et Prahalad (1995) avancent troiscritères essentiels pouvant asseoir leur définition du concept de compétences fondamentales : a)La valeur aux yeux du client: une compétence est dite fondamentale lorsqu’elle réunit un ensemble de savoirs qui apporte une valeur considérable aux yeux du client. b)La différenciation: pour être fondamentale, la compétence doit être sans équivalent sur le marché. La compétence de l’entreprisedoit se démarquer de celle que dispose les concurrents. Toute compétence universelle ne mérite pas le qualificatif « fondamental ». c)L’élasticité: la compétence doit faire abstraction de la configuration précise du produit qui l’incarne et se représenter les différentes manières dont elle pourrait s’appliquer aux produits les plus divers. Partant de là et des différentes définitions de la littérature stratégique, nous pouvons définir la compétence fondamentale, dite aussi distinctive, comme l’ensemble dessavoirs qui, incarnée dans un ou plusieurs produits ou services,permet à l’entreprise de produire de la valeur aux clients particulièrement bien par rapport aux concurrents. Ces compétences fondamentales fondent la réputation de l’entreprise. Elles se réfèrent à l’approche fonctionnelle des différents domaines tels que les ressources humaines, le marketing, la R&D… La notion de capacité quant à elle, désigne l’aptitudede l’entreprise à intégrer lesconnaissances et les compétences internes et externes, à les construire età les reconfigurer pour faire face aux changements rapides et volatiles de l’environnement. Pour plusieurs auteurs, la notion de capacité dynamique est encastrée dans les routines organisationnelles. Cellesci occupent une place centrale dans la théorie évolutionniste de la firme. Elles permettent à l’organisation de fonctionner de façon efficiente, mais elles présentent aussi l’inconvénient de favoriser l’inertie. Elles incarnent les connaissances et les savoirfaire et constituent aussi des contraintes d’apprentissages suivant des trajectoires de développement. Cependant, il faut souligner qu’il existe une nette distinction entre les capacités dynamiques et les routines organisationnelles. Dans un contexte stable où les frontières entre marché et 5 Grant (1991, p.119) identifiesix catégories de ressources : les ressources financières, les ressources physiques, les ressources humaines, les ressources technologiques, les ressources réputationnelles et les ressources organisationnelles.

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hiérarchie sont claires, les entreprises se basent sur les connaissances existantes pour analyser leur situation actuelle et prédire leur avenir. Dans ce cadre les capacités sont définies comme des routines pour apprendre les routines (routines to learn routines) (Eisenhardt et Martin 2000, p.1111). En revanche, dans le cas où l’environnement se caractérise par une forte 6 vélocitéet les formes organisationnelles s’enchevêtrent, les entreprises s’intéressent davantage aux nouvelles connaissances pour répondre aux situations spécifiques. Dans ce contexte, les routines doivent être simples pour permettre une large latitudedécisionnelle des managers. Elles ne doivent pas être conçues comme des contraintes d’apprentissage et des sources de rigidités. Partant de là, Eisenhardt et Martin(2000)proposent une reconceptualisation des capacités dynamiques. Cellesci représentent l’ensemble des processus organisationnels et stratégiques tels que l’innovation des produits, la prise de décision stratégique et les stratégies d’alliances, par lesquels les managers transforment leur base de ressources. La notion de capacité est définie comme une métacompétence ; une compétence de deuxième niveau qui permet de s’ajuster aux nouveaux changements de l’environnement. Elles permettent le redéploiement des ressources et des connaissances acquises. 1.3.2Les capacités dynamiques : de quoi parlons nous ? Le paradigme des forces concurrentielles de Porter (1980) qui a dominé la littérature durant les années 80 fournit une explication exogène de la compétitivité. Celleci dépend de la 7 structure du secteur et l’intensité concurrentielle entre les différentes forces. Le maintien et la protection des avantages acquis dépendent de la hauteur des barrières établies. Quant à l’approche des ressources, elle se focalise sur l’exploitation des ressources internes de la firme. Elle offre une explication endogène de l’avantage compétitif.L’émergence d’une perspective dynamique des capacités de l’entreprise s’explique alors par leslimites des approches précédentes et les impératifs d’une nouvelle ère de l’hypercompétition globale. Plus précisément, la théorie des ressources explique difficilement comment et pourquoi certaines entreprises réussissent dans des situations d’imprévisibilité et de complexité de 8 l’environnement.La théorie des capacités dynamiques représente alors une sorte d’extension de la théorie des ressources aux dynamiques du marché.L’entreprise la plus compétitive est alors celle qui est capable de répondre rapidement et de façon personnaliséeaux besoins d’un marché de plus en plus global et évolutif. L’organisation interne de l’entreprise et sa capacité de coordination et deredéploiement des compétences et des ressources internes et externes en sont les principaux déterminants. En d’autres termes, il ne suffit pas d’accumuler un stock de ressources humaines, financières et technologiques pour pouvoir parler de l’avantage compétitif des entreprises. Ces ressources n’ont aucun apportsi l’organisation ne dispose pas de capacités decoordination, d’intégration, de transformation et d’évolution selon une trajectoire bien déterminée.Cette habilité à réaliser de nouvelles formes d’avantage compétitif est conceptualisée par Teece et al (1997) sous le vocable de «dynamic capabilities» que nous traduisons en français par le concept de «capacités dynamiques». Le

6  SelonEisenhardt.K et Martin.J (2000, op.cit, p1111): “high velocity markets are ones in which market boundaries are blurred, successful business models are unclear, and market players (buyers, suppliers, competitors, complémenteurs) are ambiguous and shifting”. 7 Porter.M (1980) : «Choix stratégiques et concurrence: techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence dans l’industrie», Economica. 8  SelonEisenhardt.K et Martin.J (2000), «RBV breaks down in highvelocity markets, where the strategic challenge is maintaining competitive advantage when the duration of that advantage is inherently unpredictable, where time is an essential aspect of strategy, and the dynamic capabilities that drive competitive advantage are themselves unstable processesthat are challenging to sustain: «et Martin.J (2000)», Eisenhardt.KDynamic capabilities : what they are? », Strategic Management Journal, vol 21, N° 10/11, p.1106

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terme capacité met l’accent sur le rôle du management stratégique dans le processus d’adaptation, d’intégration et de reconfiguration des compétences etdes connaissances pour faire face aux exigences des changements environnementaux. Quant au terme dynamique, il se réfère aux aptitudes de renouvellement des compétences congruentes avec ces 9 changements . La notion de capacités dynamiques est tridimensionnelle. Elle est définie par les processus 10 managériaux et organisationnels, les positions de la firme et ses paths. Les processus assurent trois rôles essentiels: l’intégration et la coordination, l’apprentissage et la reconfiguration : a)Les capacités de coordination et d’intégration à l’intérieur de l’organisation sont d’importantes sources de l’avantage compétitif notamment dans le cas des relationsinter entreprises. b)L’apprentissage est défini par les théoriciens de l’organisation évolutionniste comme étant un processus d’accumulation de connaissances par la répétitionet l’expérimentation. Il implique la mise en commun des aptitudes individuelles et collectives (Hamel et Prahalad 1991). c)La reconfiguration et la transformationpour faire face aux changements volatiles des marchés, les entreprises doivent être dotées des capacités de reconfiguration et de transformation. Des développements récents de Eisenhardt et Martin (2000) proposent une importante reformulation du concept des capacités dynamiques qui peuvent être définies par les stratégies et les processus organisationnels de la firme  tels que les processus de développement des produits, les processus de prise de décision, les stratégies d’alliances –qui contribuent au processus global de création de valeur. Eisenhardt et Martin (p.1108), distinguent trois grandes catégories de capacités dynamiques. La première catégorie intègre les ressources. Il s’agit par exemple des processus de développement des produits par lesquels les managers mettent en commun leurs différentes aptitudes fonctionnelles pour pouvoir créer de nouveaux attributs. En d’autres termes, l’innovation nécessite au niveau organisationnel la coopération entre les différentes fonctions. Chacune de cellesci apporte une partie de l’expertise. Les recherches empiriques sur l’innovation dans l’industrie japonaise montrent que les équipes interfonctionnelles conditionnent la performance du développement de nouveaux produits. C’est le cas aussi des processus de prise de décision qui combinent les compétences fonctionnelles et personnelles pour faire des choix stratégiques. La deuxième catégorie s’intéresse à la reconfiguration de la base des ressources de l’entreprise. Les processus de transfert par les mécanismes de reproduction et de négociation sont utilisés pour copier et recombiner les ressources. Enfin la troisième catégorie est relative à la libération des ressources. Il s’agit notamment des stratégies de coopérationqui apportent des ressources externes. La notion de la capacitéd’absorption est considérée par la théorie des capacités dynamiques comme étant une capacité organisationnelle. Pour bien envelopper cette notion,il est

9  Teece.D,PisanoG. et Shuen.A (1997), op.cit, p. 515.Selon ces auteurs (p.519) «[We] define dynamic capabilities as the firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to adress rapidly changing environnments.Dynamic capabilies thus reflect an organization’s ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions ». 10  Nousnous limitons aux processus organisationnels et managériaux car nous pensons que la position de la firme relève d’une autre variable que nous intitulons capacité relationnelle dont les assises théoriques seront ème discutées au niveau de la 3section de ce chapitre.

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nécessaire de dévoiler les différences existantes avec des notions voisines notamment la notion de compétence. L’objectif de cet éclaircissement est d’éviter le risque de tautologie et d’opérationnalisation difficile(Williamson 1999). 1.3.3La capacité d’absorption: ancrage dans la théorie des capacité dynamiques Cohen et Livinthal (1990) étaient les premiers auteurs qui ont pu conceptualiser la notion de capacité d’absorption.Ils sont partis de l’observation de la littérature empirique sur l’innovation dans plusieurs industries japonaises et américaines et constatent que les sources d’informations externes jouent un rôle primordial dans le processus d’innovation. Ce constat empirique est appuyé par l’apport théorique de plusieurs chercheurs, dont March et Simon, selon lequel la plupart des innovations sont empruntées plutôt qu’inventées. La capacité d’exploitation des connaissances externes qui viennent des acteurs de l’environnement est un déterminant de base de la capacité d’innovation de l’entreprise. Elle dépend largement des connaissances antérieures, des compétences de base et des récentes connaissances scientifiques et technologiques. Ce concept est défini par Cohen et Levinthal (1990) comme «la capacité à reconnaître la valeur d’une nouvelle connaissance externe, à l’assimiler et à 11 l’appliquer à des fins commercialesTrois dimensions peuvent être retenues de cette» . définition : a) La valorisation des connaissances externes ; b) leur assimilation ; c) et leur application dans des buts commerciaux. En se basant sur l’œuvre de Cohen et Levinthal, nous identifions les principaux aspects de la capacité d’absorption suivant trois aspects: informationnel et cognitif,réticulaire et, enfin évolutif.L’idée maîtresse de Cohen et Levinthal est que la capacité d’absorption dépend des connaissances préalables. Ces dernières forment la dimension cognitive de la capacité d’absorption. Ellesen constituent, certes, une composante clé, mais il existe d’autres composantes comme par exemple les sources externes et internes des connaissances (clients, fournisseurs, concurrents, universités…). Ces sources représentent la dimension réticulaire de cette notion. Les auteurs précisent qu’il faut considérer les structures de communication entre l’entreprise et les acteurs de son environnement (réseau interorganisationnel) d’une part et d’autre part, entre les différentes sous unités organisationnelles (réseau intraorganisationnel). Ces réseaux permettent aux membres de l’organisation de prendre conscience des connaissances disponibles ailleurs et contribuent aurenforcement de leurs capacités individuelles et collectives. Dans ce cadre, Knudsen, Dalum et Villumsen(2001) soulignent que la capacité d’absorption peut être affaiblie par le manque d’ouverture sur l’environnement. Une entreprise est ouverte lorsqu’elle adopte une stratégie d’alliance, de collaboration dans les processus d’innovation et la collaboration sur les innovations les plus importantes.La capacité d’une organisation dépend des capacités individuelles de ses membres. Toutefois, la capacité de l’organisation ne représente pas la somme des capacités individuelles (Cohen et Levinthal 1990, p.131). Dans ce sens, la simple acquisition de connaissances n’est pas suffisante, mais il faut les transférer à l’intérieur de l’organisation entre les différentes unités. La capacité d’absorption est donc un processus d’interaction, de partage et de transfert interorganisationnel mais aussi intra organisationnel. La diversité des expériences accroît les possibilités d’association, de combinaison et de fertilisation croisée des connaissances nouvellement acquises aux connaissances déjà existantes. Cette dimension évolutive confère à cet actif intangible un caractère dynamique. Récemment, Zahra et George (2002) considèrent la capacité 11  «…ability to recognize the value of new information, assimilate it, and apply it to commercial ends», Cohen.W et Levinthal.D (1990), p.128.

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d’absorption comme une capacité dynamique. Ils proposent sa reconceptualisation en gardant la même définition de Cohen et Levinthal (1990) mais en introduisant une autre dimension pour l’opérationnaliser. En effet, Zahra et George considèrent quatre composantes essentielles: l’acquisition, l’assimilation, la transformation et l’exploitation. L’acquisition se réfère à l’aptitude de l’entreprise à identifier et à acquérir les connaissances externes nécessairesà ses activités. Ses routines organisationnelles permettent de les analyser, de les interpréter et de les faire comprendre aux acteurs de l’organisation. L’élaboration et la conception des routines facilitant la combinaison des connaissances existantes et celles nouvellement acquises forment la capacité de transformation de la firme. Enfin, l’exploitation se base sur les routines qui permettent le perfectionnement et l’extension de la base de compétences existante ou la création de nouvelles par l’incorporation de connaissances acquises. Nous constatons alors que les routines, à l’instar des capacités dynamiques, sont à la base de la définition du concept de la capacité d’absorption.Il faut signaler que la transformation, ou encore ce que nous appelons la combinaison des connaissances nouvellement acquises avec celles déjà existantes, n’a pas été décrite de façon explicite par Cohen et Levinthal. Nous prenons en considération les dimensions d’acquisition et d’assimilation auxquelles nous ajoutons la dissémination. Nous pensons que l’exploitation et la transformation relèvent de l’innovation plutôt que de la capacité d’absorption.Quant à la dissémination des connaissances au sein de l’organisation, elle constitue une dimension de la capacité d’absorption dans la mesure où elle permet de s’approprier d’une grande quantité de connaissances. 2.Hypothèses et résultats de la recherche 2.1.Les compétences relationnelles L’examen de la relationentre le capital relationnelet le partage de connaissances a fait l’objet de plusieurs analyses. Naphiet et Ghoshal(Naphiet et Ghoshal 1998) ont attelé ce défi avec grand mérite en montrant le rôle du capital relationnel dans la création du capital intellectuel. Cross et al (2001), considèrent le réseau social comme un environnement informationnel riche en connaissances stratégiques. Cet environnement aide les employés à résoudre leurs problèmes. La connaissance est encastrée dans le web relationnel. Les relations sociales permettent le partage de connaissances (Cross et al 2001). Le capital relationnel est considéré comme un facteur déterminant du renouvellement du capital intellectuel et de l’augmentation du potentiel de l’innovation. Jarvenpaa et Immonen (2004) identifient trois points d’intersection entrele capital relationnel et le partage deconnaissances. Le premier est relatif à la compétence professionnelle du partenaire, ses objectifs individuels et collectifs et ses contacts personnels. Le deuxième se réfère à la solidarité et aux responsabilités des membres du réseau. Ce point fait référence aussi aux relations sociales formelles et informelles entre les employés des différentes organisations. Enfin, le leadership est la capacité d’influence exercée par un membre sur les autres. Cette capacité est le résultat d’un portefeuille de contacts personnels, de la confiance, de l’engagement mutuelet de la création d’une culture de groupe: compétences relationnelles 2.1.1La confiance, l’engagementla notion de communautés de pratique La confiance est une caractéristique relationnelle de la coopération. Elle forme à côté de l’engagement le capital relationnel de l’entreprise. Ce dernier concept signifie «la somme des ressources actuelles ou potentielles encastrées dans, disponibles au travers et dérivées du

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réseau possédé par un individu ou une unité sociale »(Naphapiet.J et Ghoshal 1998).C’est un «lubrifiant» des connexionsqui favorisent la circulation des connaissances stratégiques et réduit le coût de partage de cellesci. Elle est définie par une volonté délibérée d’être vulnérable aux actions d’une autre partie et traduit la possibilité d’anticiper de façon raisonnable le fait que le partenaire agira de manière honnête et qu’il ne se comportera pas de façon opportuniste. Elle reflète la croyance en la volonté d’un partenaire de ne pas agir en faveur de son propre intérêt au détriment des autres. Cette croyance et cette vulnérabilité volontaire offrent un cadre favorable au partage de connaissances créatrices d’avantages stratégiques. En s’inscrivant dans une perspective sociologique, Zaheer et Venkatramen (Zaheer et Venkatramen 1995) infirment les résultats des tenants du courant transactionnel. Ils soulignent la nécessité d’analyser l’impact de la confiance sur l’explication transactionnelle des relations de coopération. La confiance est un facteur de structuration et de gouvernance des relations interorganisationnelles. Uzzi (Uzzi 1997) considère la confiance comme un mécanisme de gouvernance qui favorise l’accès à un ensemble d’actifs stratégiques. Elle constitue une variable déterminante de l’échange des connaissances et dépend de l’implication et de l’engagement de chacune des parties dans la relation (Inkpen 1996). C’est l’un des facteurs clés de succès des relations de coopération. Son absence détériore le niveau de partage de connaissances et réduit les possibilités de résolution de problème (Mohr et Speakman 1994). De leur part, Carson et al (2003) s’intéressent au rôle efficace de la confiance dans l’externalisation des activités de R&D. Les contrats sont souvent très coûteux et incomplets. L’existence d’un climat de confiance entre les partenaires influence positivement la performance de l’externalisation de la R&D. Levin et Cross montrent que la confiance joue un rôle médiateur entre les liens forts et l’absorption des connaissances utiles. Ils insistent sur le rôle important de la dimension capacité (aptitudes, compétences et expertises qu’on attribue à celui à qui on fait confiance) dans la formation des communautés de pratique et l’échange des connaissances tacites (Levin et Cross 2004). En ce qui concerne l’engagement, il se traduit par la volonté de chaque membre à mettre à disposition de la communautéses connaissances. L’engagement ne peut pas être traduit uniquement par la signature d’un contrat. Car, le contrat n’aperçoit qu’une partie des interactions sociales, les interactions informelles hors contrat ne sont pas prises en compte. La relation de coopération ne peut, alors,être limitée au contrat formel. Elle inclut les relations sociales entre dirigeants dans le cadre d’un «contrat relationnel ». Le contrat ne résulte pas, dans la plupart des cas, d’une activité sociale intense avant son établissement (Froehlicher 1998). Ce qui explique parfois le désengagement des acteurs signataires. Nous pensons que l’engagement s’explique par la bonne volonté envers les partenaires et l’obligation morale qui rendent possible la pérennité de la relation. Une telle volonté est une condition essentielle de la réussite de la coopération. Dans ce cadre, Inkpen (1996) analyse la coopération entre les entreprises américaines et japonaises et montre que l’engagement des parties joue un rôlede facilitateur de partage de connaissances. Il assure la stabilité des relations de coopération et développe chez le partenaire le sentiment d’appartenance à une communauté d’acteurs. La notion de communauté fait référence à un grouped’individus qui partage un intérêt, un ensemble de problèmes ou une passion pour un sujet et qui approfondit ses connaissances et son expertise dans ce domaine en interagissant de manière continue (Cappe 2005). Wenger parle de communauté de pratique (Wenger 1998). D’après net sa mise en relation avec la définition et lesotre littérature sur la coopération dimensions de la communauté de pratique, nous pensons que les coopérations

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