L'Embauchoir

Publié par

Publié le : dimanche 1 septembre 1996
Lecture(s) : 71
EAN13 : 9782296324800
Nombre de pages : 336
Voir plus Voir moins
Cette publication est uniquement disponible à l'achat

A Chris,
A Dimitri,
A Philippe et Arnaud,
A Corinne, Catherine et Pascal,
A la jeunesse, l'espoir : créateurs,
développeurs, employeurs de demain,
A la mémoire de mon Père,
Homme d'effort généreux, pragmatique
respectueux de ma propre expérience ;
mon admiration et ma gratitude,
A la mémoire de ma mère,
énergique compagne du devoir,
douce femme d'honneur, ma mère
admirable à qui je dois tout. L'EMBAUCHOIR
120 Réponses pour le plein
emploi actif Jeu de mot provocateur, qui suscite la curiosité
l'EMBAUCHOIR est un dérivé d'EMBAUCHER,
formé d'après EBAUCHER, au sens de dégrossir.
EMBAUCHEUR (1680 Richelet) ;
EMBAUCHAGE (1752 Trevoux) ;
EMBAUCHE (fin XIXème siècle).
© L'Harmattan, 1996
ISBN : 2-7384-4591-8 Max MOREAU
L'EMBAUCHOIR
120 Réponses pour le plein
emploi actif
L'Harmattan L'Harmattan Inc.
5-7, rue de l'École-Polytechnique 55, rue St-Jacques
75005 PARIS Montréal (Qc) — Canada 112Y 1K9 DU MME AUTEUR
1979, Le, management pratique de l'entreprise,
nomica, Prix F.F.F. du meilleur ouvrage ÉcoEd.
économique.
1981, Ed. Économica. La maîtrise de l'énergie,
Prix Sadi-L'économie de la polyénergie,
Carnot, 1982 Ed. Économisa.
Énergie. Un guide pratique en 100 questions,
1985 Ed. Économica. « C'est l'indécision qui fait perdre le
plus de temps »
Charles FLORY REMERCIEMENTS
Ma première pensée et toute ma reconnaissance
s'adressent à tous ceux qui, par leur recherche et
leurs réflexions, m'ont tant appris sur ce qui consti-
tue l'âme de ce livre.
Cet ouvrage n'aurait pu être écrit sans l'aide dé-
terminante, les précieux conseils, les encourage-
ments et l'amitié de Guy Degos. Le rencontrer à
nouveau fut pour moi un événement faste.
Au-delà de mon expérience personnelle, j'ai voulu
rendre compte des conversations enrichissantes
que j'ai eues avec Jean-François Bège, Patrice Ber-
nos, Jean-Paul Betbèze, Maxime Bochet, Alain Bon-
net, André Bourda, Hubert Capblanc, Gisèle et
Pierre Chà, Bernard Coutaz, Michel Descoins, Pier-
rick Denis, Thérèse de Saint-Phalle, Olivier Dubois,
Gérard Durieu, Gilbert Garreta, François Garri-
gues, Hervé Grabias, Philippe Héripret, Jean-Marc
Joantéguy, Marie Lavigne, Jean-Claude Loustau,
Denise et Paul Masclaux, Jean-René Mompellier,
Jean-Pierre Pelletier, Jean Poulit, Manuel
Preud'homme, Jean-Robert Reznik, Alain Rouleau,
Dominique Santini et Pierre Seillant.
Je tiens à leur exprimer ma reconnaissance et
ma profonde gratitude.
Ces remerciements s'adressent aussi à mon édi-
teur, Denis Pryen, réalisateur enthousiaste qui par-
tage avec moi la même quête du savoir.
Mes remerciements très vifs s'adressent à mes
clients, partenaires, collègues, équipiers et amis,
9 qui m'ont toujours soutenu dans mes actions et mes
réflexions, levain puissant qui, au cours de trois
décennies d'actions professionnelles, déclencha en
moi le désir de mieux discerner les mécanismes du
Plein emploi actif.
10 1
L'Emploi et l'Employeur
Deux tailleurs de pierre.
— Que fais-tu ?
— Je sculpte du marbre.
— Et toi, que fais-tu ?
— Je bâtis une cathédrale.
Introduction
Pourquoi décider de l'emploi sans l'opinion et
l'assentiment de l'employeur qui, lui, possède une
certaine expérience des affaires ?
Pourquoi négliger l'essentiel ?
Car c'est l'employeur, force vive de l'appareil
productif, qui crée l'emploi par le développement de
l'entreprise.
Telle est la question fondamentale de
l'Embauchoir.
Après une analyse critique de certains thèmes de
modernisation qui s'avèrent destructeurs d'emploi,
la réflexion porte sur la nécessité du plein emploi
actif, objectif ambitieux qu'il est possible d'atteindre
en suivant une démarche simple et enthousiaste,
issue de l'expérience.
11 Le challenge du plein emploi sera l'ajustement
obsessionnel de l'offre à la demande selon une stra-
tégie active à trois volets :
- un Pacte des Libertés d'Entreprendre, stimu-
lant du plein emploi, ce qui implique de
* restaurer l'autorité unique de l'employeur,
* rendre la liberté d'embauche et de licen-
ciement,
* promouvoir des expériences sociales tem-
poraires,
* faciliter la création et la transmission de
l'entreprise.
- une Préservation de la Compétitivité, ce qui a
pour conséquence de :
* permettre l'optimisation de tous les compo-
sants de la compétitivité,
* lutter contre la corruption, qui est un frein
à la performance,
* réduire les prélèvements sociaux d'une
manière raisonnable en proposant des mesures
compensatoires,
* limiter les prélèvements fiscaux découra-
geants.
- un Partenariat Etat-Entreprise, ce qui suppose
que l'on s'efforce de :
* créer un environnement économique pro-
pice,
* favoriser la croissance en liaison avec une
stratégie de l'activité productive,
* mener une réflexion commune sur les pro-
blèmes relatifs à l'éducation et à la formation d'une
part, à l'aménagement du territoire d'autre part,
* vouloir réellement simplifier les procédures
administratives et pratiquer une réduction significa-
tive du train de vie de l'Etat
Les observations et les réflexions ci-dessus con-
duisent, in fine, à un ensemble de mesures prati-
1 2 ques susceptibles d'apporter des solutions rapides
aux problèmes soulevés.
Une table des matières détaillée, un glossaire et
une bibliographie complètent l'ouvrage.
Fruit d'un engagement personnel, cet ouvrage est
le regard provocateur d'un manager sur l'économie
de l'emploi.
Ce premier chapitre, L'Emploi et l'Employeur,
vise à présenter le travail, l'employeur, le manage-
ment source de performance de l'entreprise, les
populations au travail et le challenge du plein em-
ploi actif. Il offre un cadre d'ensemble qui sera dé-
veloppé dans les chapitres suivants.
1. Le travail
On n'a rien trouvé de mieux pour commencer à
gagner sa vie
Manuel ou intellectuel, personnel ou collectif, le
TRAVAIL est pénible et accablant. Mesurées au be-
soin et au désir qu'elles satisfont, son utilité et sa
valeur d'échange caractérisent ce facteur humain
vital de la production.
Tout travail est jaugé, comparé, rémunéré.
Activité créatrice, monnaie d'échange de capacité,
il permet à l'homme d'assurer sa vie matérielle dans
la société.
Aujourd'hui, pourrait-il survivre dans une com-
munauté oisive ?
Comme on le sait, les mots « travail » (du latin
vulgaire tripaliare : torturer avec le tripatium) et
« labeur » (du latin labor : travail souvent pénible)
opera ; activité, s'opposent à « oeuvre » (du latin
service) .
Ces deux significations antagoniques s'affrontent
au quotidien dans l'organisation sociale :
13 - Servitude du travail continu, répétitif, à la
chaîne, compartimenté, canalisé, dirigé, imposé,
subordonné, passif, routinier, modeste, dépendant,
ennuyeux, esclave, assujetti à l'horaire, obligatoire
du manoeuvre, de l'ouvrier et de l'employé sans
qualification, du vacataire de la fonction publique,
par opposition à
- Epanouissement, liberté, indépendance, choix,
plaisir, bonheur, fierté, chance du travail sans con-
trainte du créateur, de l'artisan, de l'artiste, du
chercheur, du libéral, de l'indépendant, du cadre
dirigeant, du manager, de l'employeur, où la contri-
bution créatrice évince l'obligation de présence se-
lon un horaire strict.
Il faut entendre ici par contribution créatrice
l'activité productrice que l'homme fournit à la réali-
sation de son travail ou de la tâche qui lui est assi-
gnée. Ainsi, on met en valeur la production de son
travail en le motivant, tout en supprimant la sou-
mission à un horaire strict et rigide.
L'accès à la félicité sélective exige formation, cou-
rage, pugnacité, singularité, initiative, intelligence,
compétence et talent.
Une querelle futile a longtemps dévalorisé le tra-
vail manuel au profit du travail intellectuel plus re-
cherché, drainant de lourds bataillons de bacheliers
chômeurs, au préjudice de l'enseignement techni-
que qui débouche sur un métier.
Mais le travail manuel est moins éprouvant, la fa-
tigue musculaire adoucie, sous les effets conjugués
de l'humanisation des tâches, de l'amélioration
technologique et ergonomique des machines et de
l'outillage, de la rationalisation du travail à la chaîne
au profit du travail d'équipe, du renforcement des
conditions d'hygiène et de sécurité. Ainsi au-
jourd'hui, le taylorisme et le fordisme sont des no-
tions qui ont perdu de leur signification, car outre la
connaissance technique et l'habileté, le travail ma-
nuel exige désormais une acuité cérébrale perma-
nente. D'autre part la concentration requise pour la
14 recherche, la réflexion, la création, la négociation, la
direction, la prise de décision du travail intellectuel,
ronge et épuise aussi le système nerveux. Or, sous
l'effet du progrès technologique, un glissement pro-
gressif irréversible bascule les emplois manuels
vers des emplois cérébraux, ressources de savoir
créatif.
Travail manuel, travail intellectuel, chacun induit
ses propres souffrances qui s'aggravent par l'obliga-
tion ou le dégoût.
Encourager, respecter, glorifier également travail
manuel et travail intellectuel ou cérébral, sans dis-
puter la prééminence des « cols blancs » aux « cols
bleus », est un devoir impératif, pour une nation en
proie à la compétition internationale.
Réservons notre seul mépris à la paresse et à
l'oisiveté qui étiolent notre appareil productif.
Paradoxe naturel, l'homme est le seul bipède de
la planète qui travaille pour survivre.
2. L'employeur
L'Employeur crée l'Emploi
L'Employeur est la personne qui occupe du per-
sonnel salarié.
Outre les salariés et les Travailleurs Indépen-
dants non employeurs, les employeurs se répartis-
sent en diverses catégories socioprofessionnelles,
dont l'évolution est recensée au graphique n° 1 (en
annexe)
Employeurs :
- Agriculteurs exploitants,
- Artisans, commerçants, chefs d'entreprises,
Professions libérales, -
- Professions diverses : information, spectacle,
santé, social,
15 - Etat (administrations, entreprises nationales),
collectivités publiques et territoriales, ainsi que les
- Employeurs d'emplois familiaux.
Force vive de l'appareil productif, c'est
l'employeur qui crée l'emploi, par le développe-
ment de l'entreprise. Il paraît aberrant de décider
de l'emploi sans le consentement de l'employeur qui
possède une certaine expérience des affaires. Au
contraire, privilégier l'employeur et l'entreprise et
substituer l'expérience professionnelle au raison-
nement technocratique favorisent le plein emploi.
Qu'est le véritable plein emploi ?
Le véritable plein emploi est le volume d'emploi
qui permet d'obtenir au moyen des facteurs de pro-
duction le volume de richesses produites le plus
important selon une évolution tenant compte des
besoins de la collectivité.
Ainsi, le plein emploi ne signifie pas simplement
que chacun a un emploi, mais que les emplois ren-
dent maximale la différence entre le passif (le travail
étant supporté comme une charge) et l'actif (tous les
biens et services mis à la disposition de la collectivi-
té).
L'expérience, genèse inconsciente, découvre le
gouffre, sans cesse élargi, qui sépare la logique
économique et les théories modélistes de la pratique
quotidienne de l'entreprise. A l'opposé des cultures
philosophiques et managériales, des modèles sé-
quentiels, de l'intégration pluridisciplinaire, des sys-
tèmes conditionnés, l'entreprise fait macérer ins-
tinct, intuition, illogisme, irrationnel, imperfections,
contradictions, routine et humanisme, pour pro-
mouvoir la créativité.
« Se coltiner » le concret, « aller au charbon »,
scruter, observer, équilibrer les identiques, les dif-
férents et les contraires, écouter pour jauger en
permanence hommes et situations, esquissent le
16 profil atypique de l'employeur et relèvent du bon
sens.
Surmonter les crises et promouvoir les opportu-
nités, pratiquer, essayer, persévérer, négocier,
beaucoup écouter, parler peu, se tromper, en dé-
couvrir les raisons, constater, tout cela instruit et
enrichit la connaissance acquise par la pratique.
Discerner l'essentiel de l'accessoire, cibler son
domaine, quêter sans cesse la clarté, dissocier
l'erreur isolée de l'échec ou du succès, éléments
constituants des principes de management, exercer
son jugement au carrefour des réalités de
l'entreprise, telle est l'ambition occulte de
l'expérience formatrice.
Certifiée par l'échéance bancaire, elle induit le
savoir pragmatique et le sens pratique à
l'entrepreneur qui assume le risque.
Ainsi vérifiée, l'action concrète présente prépare
l'avenir.
L'éternel apprentissage du métier mûrit
l'expérience latente et corrige les présomptions de
jeunesse, et les meilleures idées semblent lui venir
quand il s'éloigne de son entreprise.
Ne faut-il point vingt ans pour maîtriser
l'entreprise et vingt jours pour la détruire ?
Parce que son expérience est un guide irrempla-
çable et qu'elle prime la théorie, l'employeur a
l'ardente obligation de s'impliquer dans la réflexion
et la pratique de la lutte contre le chômage.
L'àme n'a pas de secret que la conduite ne
révèle.
Proverbe chinois.
Mais, qu'est-ce qui fait donc courir l'employeur
entreprenant ?
Motifs apparents de la volonté d'entreprendre,
l'argent et la jouissance matérielle qu'il procure
masquent le mobile profond : La Vanité.
Mais ce besoin perpétuel d'émerger de l'ombre,
de paraître pour se distinguer du commun, de sus-
17 citer admiration, étonnement ou envie, de se sin-
gulariser puis de s'illustrer, de s'auto-satisfaire et
de dominer, enfle et s'éternise. Vanité.
Ce brasier des prétentions, parfois inconscien-
tes, impulse la vigueur de l'action de
l'Entrepreneur, en quête de pouvoir et de réussite.
Il jauge sa puissance à l'aune arrogante de sa
masse salariale et nourrit son ardeur par un subtil
mélange d'orgueil, de mégalomanie, de convoitise,
de passion, de voracité, de jeu risqué, de liberté,
d'hégémonie et de puissance. Il fait fi des critiques
et des sarcasmes, pourvu qu'on parle de lui. Cer-
tes, nombre d'entrepreneurs, marqués
d'imperceptibles différences, nuancent leurs fai-
blesses, mais la fibre vaniteuse commune motive
l'espèce.
Pour mieux séduire, une mascarade d'épithètes
vertueuses : ambition, ardeur, devoir, exemple,
modèle, vocation, sacerdoce, intérêt public, dissi-
La Vanité. mule
Elle atteint son paroxysme sous forme d'humilité
feinte.
Peut-être est-ce une injure commise envers les
plus modestes, déshérités, chômeurs, face à la
douleur et aux larmes, que d'évoquer ces tares de
privilégiés. Mais la réalité est ainsi faite.
Que l'entrepreneur se déculpabilise ! La Vanité
est le levier essentiel qui stimule la star, le cham-
pion sportif, le professeur agrégé, le maître du bar-
reau, le leader politique, le grand commis,
l'animateur de télévision, l'intellectuel, l'écrivain ou
l'artiste.
Boutonnières carminées, macarons de privilèges,
arborescence d'insignes élitistes révèlent l'ambition
de ces adulateurs serviles.
Ainsi sont les hommes-entrepreneurs. Mieux vaut
flatter leur Vanité, pourvu qu'ils embauchent.
Aujourd'hui malheureusement, la plupart des
employeurs, face à l'ampleur des incertitudes éco-
nomiques et à la difficulté d'alléger, à l'occasion,
18 leur effectif, n'embauchent plus, ignorant la plupart
des mesures disparates concernant l'emploi, et qu'il
existe une autre thérapeutique du chômage.
L'Entrepreneur entreprenant
« Nous ne nous intéressons pas à l'apparence
des choses, nous ne nous intéressons pas à ce
que nous voyons, mais à ce que nous ne
voyons pas, à l'essence invisible des phéno-
mènes
André Wolf,
De l'ordre biologique
De tous ces employeurs émerge une race parti-
culière : l'entrepreneur qui risque et qui emploie.
J'exclus bien entendu de cette « catégorie » les
quelques grands patrons magiciens, hypnotiseurs
de ministres, abuseurs de financiers, communi-
quants de tout poil, ne risquant que l'argent des
autres, ensevelissant leurs comptes dans une opa-
cité nauséabonde propice à des transferts illicites,
somme toute voyous de grands chemins.
L'entrepreneur, le vrai, est le stimulant de
l'entreprise, cette communauté d'hommes organisée
en vue d'assurer sa pérennité, financièrement indé-
pendante, qui offre un service à d'autres hommes,
par une prestation, un produit ou la conjonction des
deux, le plus souvent dans un milieu concurrentiel
et à un prix qui couvre ses coûts et son profit pour
lui permettre de prospérer dans un environnement
dont elle dépend.
Cette définition convient à l'ensemble très diver-
sifié des entreprises françaises : de la plus petite
unité, l'artisan et son apprenti, jusqu'au plus com-
plexe des conglomérats, regroupant des dizaines de
milliers de personnes. Entreprise personnelle, so-
ciétaire, libérale, commerçante, industrielle, agri-
cole, multinationale, coopérative, collective, publi-
que et administrative composent le corps des en-
treprises, quels que soient leur statut, leur struc-
19 ture, son degré de dépendance à l'égard des pou-
voirs publics, et quelle que soit l'option du régime
politique : capitaliste, libéral, avancé, d'économie
mixte, corporatif, autogestionnaire, socialiste sous
toutes ses formes.
La conception moderne de l'entreprise consiste à
offrir un produit et un service répondant aux be-
soins d'autres hommes, et non pas à vendre sans
concurrence sur un marché protégé. Elle entraîne
un renouvellement constant des firmes et des
hommes.
Les caractéristiques essentielles engendrées par
une telle conception de l'entreprise et que doit bien
discerner l'entrepreneur sont les suivantes.
Les échanges de l'entreprise avec ses clients re-
posent sur l'adéquation de l'offre du bien proposé à
la demande des utilisateurs, le rapport quali-
té/prix/service étant le principal paramètre. Ce-
pendant, il ne faut pas omettre que tout homme
entreprenant, par son génie créateur, invente de
nouveaux produits que le consommateur ne désirait
pas et dont il ne pourrait se passer aujourd'hui.
L'autonomie financière est acquise par le capital
économique constitué par la somme des immobilisa-
tions que l'entreprise utilise pour ses activités
d'exploitation et des capitaux immobilisés par le
cycle de fabrication qui représentent un besoin en
fonds de roulement. Le renouvellement et le déve-
loppement de ce capital économique sont assurés
par le profit acquis par la firme, l'emprunt ou l'appel
éventuel au marché des capitaux.
La solidarité unit le bien le plus précieux : des
hommes informés aux savoirs et compétences com-
plémentaires, entrepreneurs et salariés. Sa raison
d'être est clairement définie : « concevoir-réaliser-
vendre ».
Le savoir-faire créatif et innovateur permet de
trouver le « créneau » pour la production, et de la
vendre avec profit.
20 La méthode transforme une organisation artifi-
cielle composée d'éléments disparates en un orga-
nisme naturel et vivant équilibré.
La réussite ou l'échec de l'entreprise, avec leurs
conséquences sur l'emploi — licenciement ou em-
bauche —, dépendent avant tout du management
de l'entrepreneur.
Une entreprise est jugée efficace quand elle gé-
nère un profit. Or ce dernier dépend étroitement du
management du chef d'entreprise qui a pour objectif
la maximalisation du profit, également appelé reve-
nu monétaire net. Le profit peut être considéré
comme la différence entre le prix de revient et le
prix de vente, déduction faite du profit normal, qui
correspond à la rémunération de l'activité de
l'entrepreneur, sans laquelle celui-ci ne jugerait pas
opportun de poursuivre son exploitation.
Mais, pour générer un tel profit, le chef
d'entreprise doit avoir un objectif de vente sur le
marché. Ainsi, l'entreprise travaille pour écouler sur
le marché les produits ou les services qu'elle four-
nit ; elle a pour but essentiel la satisfaction des be-
soins solvables, c'est-à-dire d'une demande armée
d'un pouvoir d'achat.
Si ceci paraît simple au néophyte, ce ne l'est pas
en réalité. En effet, le rôle de l'entrepreneur est ici
primordial, car toute entreprise est en concurrence,
le plus souvent exacerbée, au niveau local, national
et mondial. En outre, l'entreprise vit dans un
monde incertain où rien n'est jamais acquis. Par
conséquent, un chef d'entreprise ne peut jamais
s'endormir sur ses lauriers ; pour maintenir son
activité à flot, il se doit de réinvestir son profit dis-
ponible afin de financer ses activités de recherche
et de développement pour innover, trouver de nou-
velles techniques de production plus performantes,
créer de nouveaux produits, adapter sa production,
soit pour répondre à de nouvelles exigences de la
demande, soit pour la rendre cohérente avec les
aléas de la conjoncture économique. Enfin, le chef
d'entreprise a pour devoir d'anticiper les transfor-
2 1 mations de l'environnement économique et de diver-
sifier sa production pour réduire son risque.
Lorsqu'une entreprise embauche, c'est l'un des
signes apparents de sa bonne santé. Par consé-
quent, un entrepreneur réussit lorsqu'il crée de la
richesse et des emplois.
Son obligation aujourd'hui est la création
d'emplois. Quant à ses devoirs, ils sont confondus
avec les conditions de réussite de l'entreprise liées
au management de l'entrepreneur et qui reposent
sur quatre piliers : un marketing performant, des
hommes compétents, une rigueur financière et des
méthodes de production, de planification et de con-
trôle permettant d'offrir des produits et des servi-
ces concurrentiels.
- Assurer un marketing performant
Il s'agit, par un marketing performant,
d'accroître, de diversifier et d'équilibrer sa clientèle
en adaptant les produits et services à la demande
par un bon rapport entre la qualité, le prix et le
service rendu en influençant le consommateur. Cela
exige :
* de scruter tout changement de l'environnement
susceptible d'affecter l'entreprise en exerçant conti-
nuellement son attention, et de saisir les opportuni-
tés qui se présentent ;
de stimuler le personnel, les équipiers, pour *
qu'ils développent leurs capacités d'anticipation et
d'innovation ;
* de créer et de communiquer une image favora-
ble ;
* de situer sa masse critique, de connaître les
nouveaux marchés et de minimaliser les risques ;
* de résoudre rapidement les litiges pour parfaire
l'image de marque ;
- Rechercher et former des hommes compétents
L'entreprise doit se doter d'hommes compétents
qui établissent entre eux des relations de confiance
22 et de coresponsabilité. Le but est de sortir progres-
sivement, mais dès que possible, du système fran-
çais actuel, donc de faire confiance et de démocra-
tiser. Les conditions premières de la réussite con-
sistent à donner à chacun le maximum et non le
minimum de participation à la vie de l'entreprise, à
faire circuler le plus largement possible toute
l'information utile et à organiser un dialogue perma-
nent.
L'entrepreneur doit se considérer comme
l'animateur stimulant d'une véritable équipe et non
comme un pseudo-savant possédant la science in-
fuse.
Tous les collaborateurs sont concernés par les
grandes orientations de l'entreprise, à charge pour
ceux qui les conçoivent de trouver le langage adé-
quat au niveau culturel et intellectuel du receveur,
pour mieux faire passer le message.
L'initiative de chacun doit être favorisée et en-
couragée mais le droit à l'erreur est reconnu à tous.
Les mesures suivantes me semblent s'imposer à
l'entrepreneur :
* s'entourer de collaborateurs talentueux et moti-
vés, et assurer leur renouvellement et leur forma-
tion permanente : la croissance de la firme passe
par la formation et le développement des hommes,
qui à leur tour développent l'entreprise ;
* présenter les faits réels pour détruire les faus-
ses conceptions et combler les lacunes dans les
connaissances par une communication appropriée
des faits ;
* constituer des équipes légères et souples, aptes
au changement et à la mobilité ;
apprécier équitablement et rigoureusement *
leurs performances, écouter les besoins profonds
des hommes, maintenir de bonnes relations et un
bon climat pour les équipiers qui passent les trois
quarts de leur vie éveillée dans l'entreprise ;
édifier un système de rémunération consen-*
suel, basé sur la valeur des tâches à accomplir, et
23 non plus sur la présence conforme à un horaire
pré-établi ;
* sélectionner l'équipe de direction, préparer et
assurer la succession ;
* choisir des consultants externes aux compéten-
ces additionnelles et aux missions spécifiques ;
* définir l'orientation, susciter l'idéal révélateur
de l'action cohérente ;
* convaincre le personnel que les opérations qui
en découlent sont saines et favorables pour
l'entreprise. Ceci ne peut s'opérer que par un dialo-
gue clair et une information parfaite entre la direc-
tion et la base. Tout le personnel doit se sentir res-
ponsabilisé et mis en valeur au sein de l'entreprise.
Ainsi, l'option humaine, composante majeure des
moyens de réussite de l'entreprise, implique un en-
trepreneur expérimenté et compétent, distinguant
les tâches de direction des tâches d'exécution.
Elle exige de sa part :
- l'écoute permanente des besoins des hommes
(investisseurs, clients et personnel), la détection
des changements par une observation attentive et
des contacts permanents, des décisions
d'adaptation rapides ;
- la promptitude à découvrir la nature et la
source des problèmes réels, après avoir évité les
pièges habituels, afin de prendre des décisions ju-
dicieuses.
L'entrepreneur doit être capable de passer de
l'exposé du problème apparent, tel qu'il surgit à
première vue ou tel qu'il est formulé par le
« déclencheur » qui constate le problème ou bute
sur lui, à la formulation exacte du problème réel.
L'entrepreneur doit traduire les impressions for-
mulées en faits réels souvent différents des faits
apparents. Il doit déterminer la source et la nature
du problème réel en l'analysant et en découvrant
son essence, sa nature et sa réalité. Il faut éviter
24
les pièges habituels : les faux-semblants, les réac-
tions primaires, les colmatages provisoires. Cette
réflexion séquentielle aboutit à une décision que l'on
espère judicieuse et appropriée à la situation : dans
l'immédiat, une telle décision donne une solution au
problème ; en outre, elle prévient la réapparition de
la difficulté pour l'avenir.
On fait tout avec de l'argent, excepté les
hommes
Auguste Detoeuf
L'option humaine se concrétise par la formation
d'équipes dirigeantes assurant la pérennité de
l'entreprise, préalablement responsabilisées, par
des hommes de qualité, talentueux, spécialisés,
motivés, la définition d'une politique sociale préci-
sant les conditions de recrutement, de sélection, de
formation permanente et de renouvellement, par le
développement et la motivation des hommes, par
une participation accrue (responsabilité et intéres-
sement), par une appréciation rigoureuse et équita-
ble de la performance, par une rémunération à la
contribution, par une structure légère, conséquence
de la stratégie et facilitant la communication, afin
d'atténuer incohérences et contradictions. La pho-
tographie de cette structure, par la diffusion de
l'organigramme actualisé annuellement en fonction
des mouvements, situe les responsables et leurs
relations dans l'entreprise.
L'option humaine est cohérente avec les axes
stratégiques par la création des divers comités de
direction, de coordination et de spécialité, par
l'unicité du responsable « entreprise » auprès du
client, par la définition des axes de formation, par
la fixation des proportions de main-d'œuvre directe
et administrative, par une structure décentralisée
par centres de profit (couple Produit/Client), auto-
nomes dans leur gestion, par la définition de la par-
ticipation et de l'intéressement.
25 L'option humaine s'harmonise avec les compor-
tements antinomiques de défense collective des in-
térêts des salariés et de l'aspiration individuelle de
promotion, et avec les possibilités propres à
l'entreprise, par des conditions requises pour la
sécurité de l'emploi, la sécurité du travail,
l'amélioration des conditions de travail, la création
des services sociaux et d'hygiène, l'établissement de
relations confiantes avec les représentants du per-
sonnel chaque fois que l'opportunité se présente,
par le règlement rapide des conflits.
Pour atteindre la plénitude de son développe-
ment, l'entreprise doit être soutenue, supportée par
ses ressources humaines qui feront bloc pour at-
teindre le progrès global. Bien que la complexité des
relations humaines au sein de l'entreprise et les
rapports entre les hommes soient le problème psy-
chosociologique prépondérant, l'homme ne pourra
façonner la nouvelle société que dans la mesure où
il saura maîtriser ses relations et ses institutions.
Une meilleure connaissance des mécanismes de
l'entreprise et des attitudes psychosociologiques
parviendra-t-elle à la compréhension et à la conver-
gence des aspirations humaines et des objectifs
économiques et sociaux de l'entreprise ?
Il faudra des hommes, et des entrepreneurs.
- Assurer une rigueur financière
Une discipline financière rigoureuse exige :
* d'accepter que la sanction de l'activité économi-
que soit financière et que le taux de rentabilité me-
sure la performance (ce taux de rentabilité est com-
plété par le bénéfice par action, pour une société
cotée en Bourse, ou par le taux de rentabilité des
fonds propres pour un entrepreneur propriétaire) ;
* d'obtenir un profit suffisant, par une politique
de fixation de prix de revient modulés, intégrant les
coûts dans les prix de vente ;
* de définir l'enchaînement du schéma stratégi-
que de rentabilité, afin de mettre sous tutelle des
26 éléments caractéristiques, bornes repères, et de
cerner les possibilités de croissance par rapport à
la rentabilité ;
* de respecter l'équilibre des principaux éléments
du compte d'exploitation et du bilan, en particulier
l'ampleur du capital, de favoriser par un tableau de
bord les décisions efficaces, en respectant certains
principes essentiels :
Financement : Capitaux Propres > Immobilisations
Fonds de roulement > 0
Endettement net global = environ 2 x VNF
(ventes nettes facturées)
* d'obtenir les fonds nécessaires et de sélection-
ner leurs sources ;
* de sécuriser les fonds permanents en adoptant
une politique appropriée face au risque ;
* d'évaluer l'entreprise par un diagnostic actuali-
sé régulier ;
* de choisir des systèmes comptables et informa-
tiques pour enregistrer et analyser en temps réel
les éléments du tableau de bord ;
* d'éliminer les clients peu solvables par une poli-
tique de crédit judicieuse ;
* de formaliser et planifier les contacts avec la
communauté financière ;
* de maintenir des relations satisfaisantes entre
les investisseurs, les clients et le personnel ;
* d'intégrer le jugement financier au système de
direction.
- Mettre en place une méthode d'action
Il importe
* de chercher, découvrir et créer de nouveaux
produits et services ;
* de concevoir un ensemble produits/services
orienté vers les besoins de la clientèle et la fonction
à remplir et de conserver des avantages décisifs ;
* de fixer un prix compétitif par l'amélioration de
la productivité et l'innovation ;
27 * de maintenir un niveau de qualité rigoureuse-
ment contrôlé et un rapport prix/qualité/utilité éle-

* de renouveler les produits sur la courbe de vie
et de renouveler la gamme en temps utile ;
* de perfectionner continuellement les techniques
pour améliorer sans cesse la productivité ;
* d'assouplir et raccourcir le cycle de production
pour favoriser son adaptabilité, et de savoir choisir
partenaires et co-traitants ;
* d'organiser par une action (méthodique), plani-
fiée et contrôlée les ensembles marketing, hommes,
finance, production ;
de faire surgir l'essentiel qui contribue à la for-*
mation du résultat brut ;
de raisonner en termes de productivité dans les *
domaines du marketing, des hommes, de la finance
et de la production ;
vaut un imbécile qui marche, qu'un in-» Mieux
tellectuel assis »
Proverbe chinois
3. Le management
Le management a une dimension scientifique et
une dimension philosophique. « Manager », c'est
traduire en une réalité concrète, en des actes et
des entreprises, la culture économique de
l'entrepreneur et de son équipe dirigeante, afin
d'organiser la gestion et la direction de l'entreprise.
C'est la science des choix efficaces, mais la culture
économique déborde le cadre de la seule science.
Car cette dernière ne prend pas en compte le fac-
teur humain et son contexte culturel, c'est-à-dire le
système de valeurs.
Il faut donc ajouter à la dimension scientifique
une dimension philosophique : la recherche scienti-
28 figue, constamment tributaire de la vie sociale en
changement perpétuel, conduit à l'épistémologie de
l'économie d'entreprise, c'est-à-dire à l'étude philo-
sophique de la science du management, de ses mé-
thodes, de ses principes et de sa valeur. La philo-
sophie relance le grand jeu de toutes les hypothè-
ses, découvre les incertitudes entre différentes
chaînes de connaissances bien définies, confirme
que le savoir n'est jamais complet, définitif et abso-
lu, comme l'a développé Manuel de Dieguer. Le ma-
nager, l'entrepreneur, est bien le philosophe en ac-
tion décrit par Gaston Berger.
Le Management consiste à diriger l'entreprise :
- par l'observation permanente et l'examen minu-
tieux de l'environnement et des besoins des hom-
mes ,
- par l'utilisation optimale de ses ressources : hu-
maines, matérielles et financières, pour motiver les
hommes de l'entreprise sur un corps de convictions
communes ;
- par l'approfondissement et l'accroissement de
son savoir-faire.
Le management n'atteint sa plénitude que sous
trois conditions :
- accepter le taux de rentabilité à long terme
comme sanction financière de l'activité économique,
mesure de la performance et essence même des
choix efficaces et opportuns ;
accroître la culture économique de l'entre--
preneur ;
déterminer les noyaux d'activité de l'entreprise -
qui contribuent aux résultats ainsi que les tâches
fondamentales de l'entrepreneur et y consacrer
toute son énergie.
En somme le management, c'est le développe-
ment des hommes par l'accroissement du savoir-
29 faire grâce à une stratégie novatrice adaptée. Le
management est la pratique induite par la culture
économique de l'entrepreneur. Manager, c'est
s'appuyer sur quatre éléments fondamentaux :
1. Un système de direction harmonisé de
l'entreprise, orienté par la stratégie et définissant
l'acte d'entreprendre ;
2. Une mise en oeuvre des conditions de réussite
de l'entreprise, dans les quatre domaines fonda-
mentaux précités ;
3. Une méthode de direction personnalisée, axée
sur la sélection, la hiérarchisation et la répartition
des tâches essentielles, des bornes repères, sur un
système d'information et un tableau de bord de syn-
thèse pour distinguer l'essentiel de l'accessoire ;
4. Une volonté opiniâtre, obsessionnelle, d'appli-
cation permanente.
Premier maillon du système de décision, la stra-
tégie a une importance fondamentale. Elle consiste
essentiellement à indiquer comment maintenir la vie
de l'entreprise et donc à prendre les orientations
fondamentales en rapport avec ce but.
L'entrepreneur élabore une stratégie à partir des
informations qu'il a collectées et que le marché lui
procure, ainsi qu'à partir de ses propres capteurs
(notamment par le biais de l'analyse financière de
son entreprise). En fonction de ces données, il dé-
veloppe une stratégie en tenant compte des réac-
tions probables de ses concurrents. A partir de là,
il échafaude plusieurs stratégies possibles et choisit
celle qui lui permettra d'atteindre le profit maximal
sur longue période. En économie cette démarche
est étudiée à l'aide de la théorie des jeux. Évidem-
ment, l'entrepreneur réagira différemment selon que
son entreprise est leader, « suiveuse » ou de taille
équivalente à celle de ses concurrents.
Trois démarches s'imposent :
30 1. Diagnostiquer les transformations nécessaires
en positionnant les produits et services actuels et
futurs prévisibles sur la courbe de vie des produits,
par la connaissance des courants observables qui
conditionnent l'activité et savoir discerner quels
sont les nouveaux marchés à fort développement,
par l'observation et la projection des crises écono-
miques probables affectant directement l'entreprise,
et l'examen des contraintes internes propres à la
firme, véritable goulot d'étranglement du dévelop-
pement.
2. Evaluer la firme face à l'évolution de
l'environnement par l'équilibre du positionnement
des produits et des catégories de clientèle, par
l'analyse de l'impact de la firme dans l'espace et
dans le temps.
3. Formuler la stratégie globale par le plan. La
formulation de la stratégie s'opère par le plan stra-
tégique et par ses axes directeurs. Le plan déter-
mine les objectifs précis et les moyens propres à
mettre en oeuvre pour les atteindre.
La durée du plan s'harmonise aux contraintes du
métier : temps du cycle de fabrication, durée
d'amortissement technique des investissements. A
titre d'exemples, une tréfilerie de câbles d'acier ou
une usine sidérurgique élaborent un plan décennal
tandis qu'un petit commerce conçoit un plan an-
nuel.
Ce plan édifié en concertation avec les hommes-
clés de l'entreprise dans les limites de la confiden-
tialité définit les orientations générales, la structure
et son évolution, les dimensions de la firme, les
lignes de produits, les spécificités des nouveaux
marchés, les responsabilités individuelles des lea-
ders, enfin la croissance et la rentabilité.
L'humilité en matière économique et l'empirisme
n'excluent pas l'approfondissement de la connais-
sance.
31 Je réagis tout au long de cet ouvrage, humble-
ment, comme un homme de terrain. J'expose ici
une méthode de direction pour l'entrepreneur, cer-
tes validée par l'expérience, mais que je ne pré-
tends ni totalement généraliser, ni être capable de
résister à l'épreuve du temps. Si le concept de bon
sens, quelque peu empirique, n'exclut pas la rigueur
de vue, il atténue les élucubrations intellectuelles
sur l'entreprise. L'approfondissement de la connais-
sance et l'approche méthodique ne sont pas seuls
en cause pour mieux gérer.
Il importe toutefois de ne pas les négliger, car le
management par l'entrepreneur n'est guère plus
difficile aujourd'hui qu'il y a deux millénaires ; il est
toujours à la base de principes simples et reste le
déterminant primordial de l'emploi.
Cependant, au cours de ces dernières décennies,
le rôle et les pouvoirs de l'entrepreneur se sont mo-
difiés en raison de l'évolution de l'économie de mar-
ché capitaliste.
Les règles de fonctionnement des sociétés ano-
nymes, mais surtout la complexité croissante de la
direction d'une entreprise, en particulier d'une
grande, ont parfois conduit à une organisation col-
légiale du pouvoir dans l'entreprise. Aujourd'hui, les
chefs d'entreprises souverains, puissants et solitai-
res sont moins nombreux. Le collège exécutif
(executive board) délibère de toutes les décisions
importantes. Mais il est aussi souvent dominé par
une forte personnalité.
D'autre part, la responsabilité publique de
l'entrepreneur s'exerce dans un cadre de plus en
plus vaste. Dès aujourd'hui les relations de
l'entreprise ne se limitent plus à son seul environ-
nement mais exigent de remplir une fonction sociale
à l'égard de la cité, de la région et de la nation.
L'examen des exigences formulées par cette triple
entité conduit l'entrepreneur à les rendre compati-
bles avec les objectifs poursuivis par l'entreprise, à
accroître les satisfactions de la collectivité, sans
porter préjudice au développement de la firme. La
32 responsabilité publique est désormais partie inté-
grante des tâches de l'entrepreneur et son rôle
s'accroît malgré sa spécificité : le Béarnais est
d'abord aquitain et français.
En tout état de cause, il importe de souligner la
nécessité de créer des unités légères à dimension
humaine. A l'inverse de la parcellisation, parce
qu'elles associent l'effort commun aux résultats, les
unités moyennes de 100 à 300 personnes, très
bien gérées et animées, dont les entrepreneurs
(propriétaires, actionnaires ou salariés) connaissent
tous les membres du personnel et appliquent une
politique sociale appropriée, entreprises individuel-
les ou divisions autonomes de grands groupements,
ne sont-elles pas les unités les plus efficaces et les
plus aptes à s'adapter promptement et en souplesse
aux changements ?
A ce stade de l'analyse, un élément apparaît qui
s'avère fondamental : le tempérament de
l'entrepreneur.
Car la connaissance ne remplace ni le talent ni le
tempérament.
Tous les concepts décrits dans ce chapitre ne
seraient que « blabla » s'ils n'étaient soutenus par
une constante et pugnace volonté de réalisation.
C'est le tempérament de l'entrepreneur qui conduit
à l'épanouissement et non la seule connaissance.
Son désir d'animer, de diriger, de vaincre,
d'écouter, de communiquer sa force, ses qualités
propres créent l'animation du système.
La méthode et la détermination sont les forces
multiplicatrices de la culture économico-sociale de
l'entrepreneur, qui induisent son efficacité. Sa pro-
ductivité, c'est bien l'intelligence décuplée par
l'esprit méthodique.
Mais la pensée solitaire ne peut se détacher de la
collectivité sociale qu'est l'entreprise et de l'environ-
nement fluctuant.
33

Soyez le premier à déposer un commentaire !

17/1000 caractères maximum.