Pouvoir ou leadership ?

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Cet essai est une invitation au voyage intérieur auquel est invité chaque leader, à la rencontre de soi qui mène vers l’autre, à la rencontre avec sa propre complétude. Ce chemin réunit cerveau gauche et cerveau droit, le cœur et la raison, la rigueur et l’empathie.
Nous avons tous été, un jour, employé subissant le pouvoir d’une personne. Nous sommes et serons un chef exigeant à notre tour. Nous avons tous reçu en héritage le message éthique sur la relation à soi et à l’autre. Nous avons encore en nous un enfant épris de pouvoir et de revanche qui n’a pas trouvé sa sérénité. Dans chaque être se cache un Pharaon et un Moïse. Des hommes de pouvoir aux leaders, comment passer d’une rive à l’autre, de l’enfant tout-puissant et triste à l’adulte vulnérable et responsable ?
Le travail, entre servitude et capacité de transformer le monde, est une préoccupation majeure de toute époque. Dans quelle direction la nouvelle économie — celle des réseaux et des technologies, comme celle de l’abondance qui jouxte la misère — nous entraîne-t-elle ? Comment la rendre humaine et libératrice, et non pas aliénante ?
3 500 après Moïse et Pharaon, le débat reste d’actualité : si les pyramides ont quitté les bords du Nil pour s’installer dans les organigrammes, elles assujettissent toujours ceux qui y travaillent ; et si la marche à travers le désert a été celle du dépassement de soi, les hommes aspirent toujours à leur accomplissement.
Notre culture nous a transmis deux archétypes du management, Pharaon et Moïse. Le premier, certain de sa puissance et de son omniscience, asservit, comptabilise, conquiert, monopolise. Le second, dans la puissance intérieure, fait sortir les personnes de leurs prisons intimes, transmet du sens, cherche l’action juste. Pouvoir ou leadership ?
L’auteur
Viviane Amar est consultante et conférencière internationale. Diplômée en psychologie industrielle et organisationnelle, elle a initié le coaching de dirigeant dans les années 1990. Elle a ainsi accompagné de nombreux dirigeants dans leur évolution personnelle et professionnelle, et par là contribué à la mise en œuvre du changement dans des entreprises.
Canadienne, elle dirige la société de coaching et de formation Leading Leaders. Elle a également développé un cursus international pour dirigeantes, The Women Leadership Journey.
Elle a publié un deuxième livre, Enfants de l’univers.
Publié le : dimanche 7 décembre 2014
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Pouvoir ou leadership ?
Viviane Amar
VIVIANEAMAR
Pouvoir ou leadership ?
De Pharaon à Moïse
http://www.leading-leaders.com
e © Viviane Amar, 2014, 3 édition e 2 édition, 2004, Pearson Education France re 1 édition, 2000, Village Mondial
Images de couverture : Giza pyramids, Egypt, V Manninen,https://www.flickr.com/photos/vippe/2744339260La Traversée de la Mer rouge, Jacques Courtois, 1676
Sommaire
Introduction À la recherche de nos racines managériales......................6 1 Ce qu’on nous avait promis...........................................15 2 Genèse d’un leader......................................................... 38 3 Quête de sens.................................................................. 64 4 Genèse d’un projet.........................................................91 5 Genèse d’une structure en réseau...............................118 6 Naissance du projet...................................................... 131 7 Le leader passeur de flambeau....................................174 8 Retour au 21e siècle...................................................... 185 Conclusion Quelques réflexions......................................................... 218 Remerciements................................................................. 230 Bibliographie.................................................................... 231
À ma famille élargie, à mes amis, aux hommes et femmes qui m’ont comblée, à ceux qui m’ont déçue, à ceux que je n’ai jamais vus mais rencontrés dans leur écriture, leur musique ou leurs images, à ceux qui ont corrigé ce livre avec une grande générosité, à tous ceux qui m’ont appris à advenir.
Introduction
À la recherche de nos racines managériales
Parce que je voulais donner un sens plus large à mon existence que celui qui m’était suggéré par ma socialisation et ma famille, et que je désirais entrer dans une dynamique de contribution, j’ai entrepris un processus de croissance personnelle avec différents groupes et à travers diverses approches. Ce parcours intime avec des personnes de tous milieux et de tous rangs, en parallèle de décennies d’écoute comme consultante en Europe, en Amérique du Nord, en Asie et en Afrique, m’a permis une meilleure compréhension de notre humanité.
Durant mes premières années de consultation, j’étais souvent en colère contre les dirigeants et compatissante avec la souffrance des employés et des cadres. Je croyais alors que les managers étaient forcément des êtres matures puisqu’ils avaient fait les études avancées qui leur permettaient d’être aux commandes d’autres hommes. J’ai donc mis du temps avant d’accepter le fait qu’un grand nombre d’entre eux étaient fragiles et seuls. Qu’il fallait les accompagner. Que les
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grandes écoles concouraient à les lobotomiser de leur cerveau droit, et qu’une partie de leurs difficultés venait de ce qu’ils n’avaient pas appris à prendre en compte la vie émotionnelle dans l’entreprise, ce lieu profondément social.
J’ai également réalisé, au fur et à mesure de mes lectures et de mes interrogations sur les dirigeants, qu’ils se pensaient clivés entre vie professionnelle et vie privée. Alors que, à travers leur accompagnement individuel et collectif, il devenait clair que leurs motivations pour l’action tenaient à des histoires culturelles, transgénérationnelles et personnelles qui avaient peu à voir avec un fonctionnement rationnel.
Refusant d’être aveugle ou sourde, j’ai donc véritablement rencontré des présidents, des cadres, des employés et des syndicalistes. Et ce à rebours de mes professeurs qui écrivaient sur ces patrons et leurs entreprises « névrosées » et me mettaient en garde contre le développement d’une telle pratique, très risquée à leurs yeux. Mais je ne pouvais pas ne pas contribuer à donner du sens à leur action. J’ai donc créé de toutes pièces une activité qui n’avait pas de nom alors, et qui s’est largement répandue par la suite sous le nom de coaching.
Quels que soient le domaine, la taille, la position géographique de l’entreprise et l’abondance des recettes utilisées pour les mobiliser, j’ai toujours constaté avec étonnement les mêmes attentes et les mêmes aspirations millénaires adressées à ceux qui détiennent le pouvoir. Tous demandent de la cohérence entre les principes et les comportements. Ils s’attendent à ne pas être traités comme des numéros quand l’entreprise parle d’écoute, et à une vraie
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transversalité au lieu d’un fonctionnement en silos quand elle proclame le travail d’équipe. Ils aspirent à du respect, à la valorisation de leurs compétences, et à la complétude même. Ils s’attendent aussi à l’exemplarité des dirigeants, ce qui témoigne de leur croyance dans la capacité de ces derniers à se transcender. C’est alors que j’ai pris conscience du profond besoin d’une gestion par les valeurs. Et que celle-ci constitue l’ADN motivationnel de toute société humaine. Ce n’est pas une mode. Elle a au moins 3 500 ans.
Je restais incrédule d’abord devant l’universalité de la demande et devant son caractère intemporel. L’expérience d’une écoute au-delà des mots m’a conduite à la découverte de paradigmes qui avaient pris naissance sur les bords du Nil il y a fort longtemps et qui sont encore à l’œuvre aujourd’hui dans les entreprises comme dans les familles. Je me suis penchée sur l’interprétation des premiers chapitres de l’Ancien Testament, et ai découvert au fur et à mesure, à travers la tradition écrite et la richesse d’interprétation qu’offre et exige la tradition orale, leur richesse de sens au plan de la gestion. Ces deux niveaux de lecture permettent une dialectique nécessaire et constante, signe d’un refus du totalitarisme et du désir de faire interagir les hommes quelle que soit leur situation ou la distance, physique, intellectuelle ou affective qui les sépare.
J’ai aussi opté pour cette flexibilité, entre symboles et contextualisation, entre cerveau gauche et cerveau droit, pour un aller-retour entre les citations du texte et le présent, pour une libre association d’idées en lien avec ma pratique
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de gestion des évolutions. J’ai compris aussi que cette souplesse était congruente avec celle de la structure moïsiaque en réseaux apatrides et nomades, qui l’emportera sur la pyramide pharaonique.
J’ai donc essayé de comprendre si l’Ancien Testament recelait quelques leçons sur la conduite du changement, ses freins et ses leviers, et sur les principes managériaux que symbolisent ses deux archétypes, Pharaon et Moïse.
Nous parcourrons quelques événements significatifs de la Bible, Genèse et Exode en particulier, pour illustrer comment se sont développés les premiers éléments d’une conscience managériale et d’une quête civilisatrice, grâce à un leader qui a fait le pari de la puissance intérieure de l’homme.
L’Ancien Testament, premier livre de management ou conte populaire ? Les bases historiques sont en partie discutées et certains auteurs estiment que celui-ci relate des légendes. Ils réfutent l’existence de Moïse ou la placent avant celle des Patriarches. Le Livre n’est pas un livre d’Histoire ; ce qui compte pour notre propos, ce sont les principes matriciels de gestion qui se dégagent de cette lecture. L’un des objectifs prioritaires semble être de donner sens et cohérence à des événements-clés pour expliquer l’émergence du leadership face à l’autorité suprême. Et pour proposer un changement culturel en profondeur, une charte de management et les conditions de sa mise en œuvre, qui passent par dix principes et quelques pratiques qui engagent aussi bien les plus puissants que ceux qu’ils dirigent.
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Les moments marquants qui se déroulent entre ces deux personnes emblématiques, semblent indiquer que face au pouvoir qui accumule les biens, est leader celui qui bâtit et consolide les liens. Sa vraie responsabilité réside dans le chemin qu’il fait et fait faire à autrui, et dans la congruence entre ce qu’il dit et ce qu’il fait. Son défi est celui de la solidarité. Au cœur du monde, il y a la relation et l’interdépendance. Le reste est périphérique, contingent, vain. L’économie évolue, les rêves demeurent les mêmes. Il existe une complétude et une complexité humaines. L’homme est raison et âme, promesse d’humanité. Il a le devoir de sortir de ses destins professionnels, culturels, transgénérationnels et familiaux. L’éthique à laquelle chacun est appelé implique en premier de pacifier son cœur pour mieux guider les hommes.
Dieu est par ailleurs tabou dans les lieux de travail et il peut sembler incongru d’évoquer ce Dieu des croyants qui a clamé : « Je suis celui qui a été, qui est et qui sera. » Et l’intemporalité du Verbe, qui dit aux humains que le présent absolu n’existe pas car tout est en transformation et en potentiel, et qu’ils s’inscrivent dans un au-delà du temps du pouvoir en place. Dieu ou, simplement, notre voie et voix silencieuse, le tuteur intime que nous interrogeons – même lorsque nous n’y croyons pas – au moment des doutes profonds, des grandes décisions, de l’action appropriée. Comme celui de Moïse en discussion et en dialogue avec son Dieu à la fois conscience et mentor. Et qui demande à l’homme d’être à son image : conscience et mentor. Et qui donne ainsi une vision du gouvernement des hommes.
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