Gestion de conflits dans une equipe

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Publié le : jeudi 21 juillet 2011
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GESTION DE CONFLITS DANS UNE EQUIPE
 SOMMAIRE 1. Introduction 2. Qu'est ce qu'une équipe ? 3. Les caractéristiques propres de fonctionnement dans une équipe ou un groupe 4. La dynamique de constitution et de fonctionnement interne dans une équipe 5. Les obstacles fréquents dans le fonctionnement d'une équipe 6. La gestion de conflit et techniques d'intervention 7. Techniques d'intervention en cas de conflit dans une équipe 8. Autres techniques d'intervention 9. En guise de conclusion 10. Annexes   
 
1. INTRODUCTION Ce cours a pour objectif de poser quelques réflexions de base sur les enjeux liés au fonctionnement en équipe. En premier lieu une attention sera portée sur les points forts et les difficultés rencontrées dans le fonctionnement en équipe. En second lieu, on identifiera les causes et les conséquences et quels sont les moyens d’intervention. 2. QU’EST CE QU’UNE EQUIPE ? Compte tenu des différentes recherches entreprises dans le domaine, il est nécessaire de bien distinguer entre un groupe de travail et une équipe. Cette distinction va permettre de comprendre les enjeux que l’on peut rencontrer dans une équipe et qui sont de nature distinctes dans un groupe de travail. Selon Meakin et Snaith, auteurs de : " Constituer une équipe performante, Ed. les Echos, 1997
Groupe de travail Une équipe C’est un rassemblement d’individus Les individus travaillent ensemble pour la possédant chacun sa spécialité et réalisation d’objectifs définis possédant travaillant individuellement sur des tâches des qualification et connaissances nécessitant la poursuite d’objectifs liés au complémentaires groupe. L’équipe se coordonne Chaque membre du groupe possède des compétences nécessaires pour réaliser Il existe un enjeu collectif des tâches respectives L’équipe, travaille, réfléchit et décide Le groupe est géré par un leader ensemble avec une grande exigence mutuelle. Pas d’enjeu. Les membres se réunissent ensemble. Ils se partagent le travail. De plus en plus , les équipes se coordonnent elles mêmes , à la Peu ou pas d’exigence réciproque différence des équipes de type Tayloriste où la coordination était uniquement du ressort de la Direction.
Une équipe signifie donc une organisation de personnes qui sont motivées par un objectif commun, et une méthode de travail bénéficiant de compétences complémentaires. Ils se considèrent comme mutuellement responsables. Les critères et enjeux dans le fonctionnement d’une équipe : · Les rôles et les tâches de chaque membre sont clairement définis. Plus la tâche est complexe, et requiert des informations diversifiées plus les difficultés de coordination et d’organisation sont importantes. · La taille de l’équipe a un impact sur l’efficacité du groupe. En général une équipe de petite taille (entre 6 et 12 personnes) favorise une prise de décision rapide, tandis que dans un équipe de grande taille le processus de communication devient plus difficile car la tendance sera de former des sous-groupes. · Le style du leadership a un impact sur la cohésion de l’équipe. Un leader est centré sur l’équipe. Il reconnaît les qualités de ses collaborateurs et encourage des relations interpersonnelles claires et efficaces. · La composition d’une équipe s’explique par le degré d’homogénéité ou d’hétérogénéité de ses membres. Une équipe est dite homogène, lorsqu’il y a une compatibilité des intérêts, des motivations ainsi que des personnalités. Ce qui peut faciliter la communication et la coopération au sein de l’équipe, dans le cas où il n’y a pas un conflit de pouvoir entre 2 ou plusieurs leaders. · Dans une équipe pluridisciplinaire, on remarquera une stimulation Interactive des individus et une intensité dans la qualité de résolution des problèmes. Cette hétérogénéité, peut être aussi source de conflit dans une équipe. · L’environnement externe, telle qu’une diminution budgétaire aura une incidence sur le fonctionnement interne des membres de cette équipe. Cette compression sera ressentie comme une menace à la survie de l’équipe, ce qui entraînera un resserrement des liens dans la plupart des cas observés. Les individus se mettent ensemble afin d’affronter l’obstacle plus efficacement. Une équipe est aussi définie par sa performance c’est à dire, sa capacité à s’auto réguler en réalisant les objectifs définis pour l’équipe. Parmi ces critères : · Un responsable capable de s’adapter à plusieurs " cartes " psychologiques, · Une atteinte régulière des objectifs que l’équipe se fixe, · Le responsable d’équipe est respecté par les membres, car il montre l’exemple, · Une corrélation entre les rôles des membres et les compétences individuelles, · L’équipe se distingue par un haut degré d’autonomie et tire les leçons de ses difficultés, · L’équipe est orientée vers le client, · L’équipe est motivée.
Une équipe se définit donc par une valeur ajoutée collective, supérieure à la somme arithmétique de ses membres.
3. LES CARACTERISTIQUES PROPRES DE FONCTIONNEMENT DANS UNE EQUIPE OU UN GROUPE  
L’éclairage de la psychosociologie du travail illustre bien ce phénomène :
Dans une équipe, le groupe fonctionne comme une totalité dynamique résultant d’un jeu de forces qui tend vers un équilibre.
Le groupe, habituellement va rejeter les intrus. Manifeste ou non, le rejet sera systématique, pour ceux qui sont nommés par la direction ou " parachutés " à des fonctions de responsabilité.
Les groupes vont exercer sur leurs membres une forte pression d’inertie et de conformisme. Celui ci dépend plus dans son ampleur du degré de cohésion du groupe, que du caractère, plus ou moins dépendants de ses membres.
Dans ce jeu de forces internes qui le constitue, si l’équipe est en proie à des conflits internes, elle aura une grande difficulté à construire sa cohésion. Dans ce cas, le groupe va chercher " un bouc émissaire ", dont le rejet permettra d’atténuer les oppositions internes.
Parmi les actions à entreprendre pour les cadres d’équipe, c’est d’apprendre à identifier et comprendre les réactions et les équilibres internes du groupe.
4. LA DYNAMIQUE DE CONSTITUTION ET DE FONCTIONNEMENT INTERNE DANS UNE EQUIPE
L’expérience montre qu’il existe dans la constitution d’une équipe, 3 types de groupes :
· Un groupe dit " immature " ou pseudo -groupe qui se caractérise par agglomérat de personnes dont les relations prennent la forme : o Soit d’affrontement, lorsque ses membres essayent d’imposer ou faire valoir leurs objectifs personnels et d’acquérir le plus de pouvoir possible. Dans ce cas, le risque de conflit peut conduire à un éclatement de ses membres. o Soit par un repli, il n’y a pas d’adhésion réelle à la tâche.
Les membres du groupe peuvent être totalement subordonnés à un chef charismatique, l’équipe devient dépendante et non créative. Dans ce cas, à la moindre confrontation avec d’autres groupes, celui ci risque d’être absorbé ou détruit.
· Un groupe symbiotique , ou centré sur lui-même, dans lequel on affirme un besoin de conformité où tous les membres bénéficient des mêmes charges et avantages. On évite ainsi tout conflit. Dans ce groupe, on remarquera peu d’implication au travail, et peu d’originalité. Des tensions émergent de l’intérieur, suite à des frustrations ou aspirations divergentes. Ceci aura pour conséquence parfois, des oppositions et des déchirements violents. · Un groupe conflictuel, mettant l’accent sur les différences L’attention est portée sur les marges de liberté de ses membres. Chacun est reconnu comme ayant des qualités que les autres n’ont pas. Ceci n’attribue à personne de position dominante unique ou permanente. Les conflits de territoire et interpersonnels sont nombreux avec des compétitions entre les membres.
ECLAIRAGE SUR LE FONCTIONNEMENT D’UNE EQUIPE
Dans la phase de constitution d’une équipe, il est nécessaire pour un cadre de tenir compte des étapes suivantes : 1. observation  Dans la création d’une équipe, tenir compte du sentiment d’insécurité qui peut se cacher derrière les masques professionnels ou personnels. 2. Recherche de confiance L’individu dans un groupe a besoin de consolider sa place, en restant sur la défensive, mais avec un besoin d’ouverture 3. Apparition d’une identité de l’équipe L’équipe se structure, on traite les problèmes au fur et à mesure de leur apparition. Des normes commencent à apparaître. 4. Naissance d’une équipe " mature "  
L’équipe est prête à choisir des directions, d’établir des objectifs et des plans d’action. Les sentiments et désaccords des membres sont accueillis, la communication circule. L’équipe axe son énergie sur les tâches et méta communique sur ses difficultés.
5. LES OBSTACLES FREQUENTS DANS LE FONCTIONNEMENT D’UNE EQUIPE Afin de mieux comprendre les difficultés que l’on rencontre dans une équipe et permettre aux managers de mieux les maîtriser : La constitution d’une équipe en groupe de personne : Groupe trop nombreux Mauvais choix ou présence imposée par la direction Manque de certaines compétences Inimitiés entre certains membres du groupe Interdépendance entre les niveaux hiérarchiques ou concurrences interpersonnelles Objectifs à réaliser  difficult é  à d é finir clairement les objectifs à atteindre d é saccords sur les moyens et priorit é s d é rive du groupe sur des objectifs initiaux moyens insuffisants Motivation au travail inhibition, peur du jugement des autres attitude conformiste et absence de cr é ativit é Communication difficult é s de transmettre son avis pas d’ é coute des responsables mauvaise gestion de l’ é change de paroles entre les collaborateurs Organisation du travail Les r ô les sont insuffisamment d é finis et r é partis inad é quatement Tendance à se cacher derri è re des proc é dures, des normes Souci de maintenir un consensus au d é triment de l’efficacit é du travail
H â te excessive pour r é gler les probl è mes sans les avoir analys é s suffisamment Instabilit é dans le suivi des projets, due à des d é cisions ext é rieures Pouvoir décisionnel tentative de contrôle de certains membres rivalités entre leaders concurrents décisions prises sous l’influence des plus actifs décisions résultant plus de concessions que d’une analyse rationnelle. A partir de ces analyses, une équipe de travail a besoin d’une cohésion géré par un leader, qui est le responsable d’équipe. Les actions mobilisatrices pour un responsable à identifier : o le nombre et la composition des membres o un objectif mobilisateur et clairement défini o climat de confiance favorisant la motivation des participants des tâches clairement partagées une charge de travail " raisonnable " moyens suffisants valorisation du potentiel reconnaissance du travail accompli o communication rapide entre les collaborateurs et la hiérarchie feed back permettant de procéder à des ajustements favoriser le dialogue temporaire ou planifié communication informelle et échanges interpersonnels peut favoriser la cohésion et le sentiment d’appartenance respect des règles de coordination
6. LA GESTION DE CONFLIT ET TECHNIQUES D’INTERVENTION Le Rôle du responsable d’équipe Celui ci dirige un système humain en fonction d’objectifs fixés par l’organisation dont le but est la production de services. Il a un rôle principalement d’organisation, de gestion, de direction et de conduite d’une équipe.
La façon dont sont utilisées ces compétences dans un environnement de travail détermine son style de management. Celui ci peut être centré soit sur : la tâche soit sur la relation soit sur les deux Le manager fait partie intégrante de l’équipe d’où son rôle déterminant dans l’émergence d’une équipe performante et harmonieuse.
En cas de désaccord, voir de conflit, la négociation est constamment présente dans son rôle. :
définir les règles sur lesquelles reposent les relations interpersonnelles favoriser la confiance développer la coopération pour arriver à plus d’autonomie mettre en place une logique de co responsabilité l’écoute du responsable intègre la vision de chacun des membres de l’équipe. Bien comprendre le problème et ne pas se précipiter vers la solution.
7. TECHNIQUES D’INTERVENTION EN CAS DE CONFLIT DANS UNE EQUIPE  
a. QU’EST CE QU’UN CONFLIT  ?  " C’est une opposition d’intérêts entre 2 ou plusieurs parties, dont la solution peut être recherchée soit par des mesures de violence, soit par des négociations, soit par l’appel à une tierce personne. " Larousse  b. Les caract é ristiques du conflit  Ces 4 éléments de figure ci dessus (schéma 2), montrent qu’un conflit n’est pas une simple divergence d’opinion, ou de sentiments, c’est une incompatibilité totale ou partielle, entre un ou plusieurs individus sur des objectifs, des intentions et des intérêts.
Dans la plupart des cas, les protagonistes ne voient la situation que de leur point de vue et s’identifient personnellement à leurs idées. Chaque système vivant a sa vie propre. L’harmonie totale n’est jamais définitive. Elle est perpétuellement remise en cause du fait des échanges, des interrelations qui interviennent entre les membres du groupe. Certaines frictions, quand elles sont bien canalisées, peuvent être un facteur de stimulation, et de changement. Le conflit permet aussi de prendre conscience des responsabilités, des difficultés de l’autre partie. La recherche de solutions, oblige le groupe à se remettre en question et d’épurer une atmosphère de tensions, de pressions psychologiques qui peut être un facteur de destruction de l’individu ou du groupe. c. Les Formes du conflit  Les conflits intra individuels (En nous : déchiré ou écartelé intérieurement) Les conflits interpersonnels Les conflits de groupe (intérêts divergents)  i. a. Le conflit intra individuel Cela signifie un conflit d’un individu avec lui même. Cela se manifeste lorsqu’un individu doit choisir entre 2 alternatives incompatibles. Dans ce cas, la personne est perturbée dans ses choix. ii. b. Le conflit interpersonnel Celui ci apparaît lorsque 2 individus sont en désaccords concernant des objectifs à poursuivre, des moyens à prendre, des valeurs, des attitudes ou des comportements à adopter. iii. c. Les conflits de groupes Ces types de conflits peuvent être à l’intérieur d’un groupe ou entre 2 groupes. Dans ce cas il s’agit de mésentente entre plusieurs personnes d’un même groupe plutôt qu’entre 2 individus. Il peut s’agir de l’implantation de solutions provoquant des prises de positions opposées.
iv. d. Les conflits intergroupes
Sa caractéristique est qu’il se manifeste entre 2 groupes qui s’opposent sur la structure ou l’organisation sociale, économique ou sur des choix politiques.
Les sources de conflit Dans une entreprise plusieurs éléments peuvent favoriser l’émergence de conflits. Retenons 2 principaux :
L’incompatibilité des objectifs poursuivis par les responsables ou les groupes.
Les rôles et attentes concernant ces rôles. L’incompatibilité des objectifs
Mésentente sur les priorités Sur les échéances à respecter
Sur le style d’encadrement du personnel Les rôles et attentes
Un collaborateur peut être amené à jouer différents rôles au sein de l’entreprise. Celui ci est défini en principe dans le description des tâches, dans le titre du poste ou par des accords informels. Si le rôle n’est pas clairement défini, l’employé aura tendance à définir lui même son propre rôle afin de réduire le flou lié à ses tâches pour ne pas avoir l’impression de travailler pour rien.
Dans ce cadre, les employés s’attribueront des responsabilités qui empièteront sur les autres employés et risquent d’émettre, ainsi des demandes contradictoires. Comment les conflits se manifestent ils ?
D’une façon générale, par de l’agressivité à l’encontre de celui ou ceux qui s’opposent à la solution préconisée.
Elle peut revêtir plusieurs formes soit:
Par un refus de communiquer, par des remarques, des humiliations, des moqueries, des critiques, par des arrogances, des accusations, des plaintes, des réclamations, des recours, des menaces, des insultes, de la médisance, des manœuvres cachées, du harcèlement de toute sorte provoquant à l’occasion des réactions très vives de la part de ceux qui en sont affectés.
d. Les effets des conflits  
Tout conflit peut provoquer une perte d’énergie importante pour l’individu et l’entreprise. Quand l’esprit est préoccupé à résoudre un conflit individuel, le travail en souffre. En plus, la recherche d’appuis, parmi les collègues, auxquels on demande de prendre part en la faveur d’un des 2 clans, peut provoquer la naissance de " clans " opposés. Ce qui représente une entrave supplémentaire à la collaboration.
La lecture d’un événement, dépend de la représentation interne de l’individu, de son passé et de ses émotions face à l’agression.
 
e. LES ETAPES STRATEGIQUES DE RESOLUTION DE CONFLITS  
La stratégie choisie détermine en général l’issue du conflit : elle peut être constructrice ou destructrice .
i. Les résultats d’un conflit
Nous pouvons constater que le mode de résolution optimal des conflits est celui où les 2 parties sortent gagnantes. Cette tentative entraîne un changement important dans le mode de fonctionnement organisationnel et la rend plus riche en communication et en retour d’information.
Le conflit sera perçu comme un outil favorable à la créativité et à l’innovation. De plus, la sphère de transparence sera plus importante que la sphère caché. (voir " fenêtre de Johari " p.20).
ii. La stratégie Perdant/gagnant
Une des parties obtiendra satisfaction et l’autre se trouvera perdante. Le résultat de cette situation, sera la méfiance et la frustration, ce qui peut ralentir la résolution de futurs conflits.
iii. La stratégie perdant/perdant
Les commentaires (1)
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ASSONTIA

Merci pour le document , il est plein d'enseignements. seulement j'aimerais recevoir la version pdf dans ma boîte mails ici présente:assontia@yahoo.com
cordialement

samedi 11 février 2012 - 03:21