cours-de-management2

De
Publié par

Programme de managementogme nAnnée 2007/2008 20820/11/2008 Jean Bretin 1 Jean B 1Sommairem► Inttrroodduction : less 33 dimensionss dduu total qualliittyy managemeenntt ( TQM )I – Le lleeadershipp mmanagériiaall- Inventaire des rôles et tâches liées au managementventôles liéeagem- Les rôles du manager selon H Mintzbergs rônage Min- Exemple de grille d’analyse du style managérialempe d’a styérial- Style managérial et cultures d’entreprise yle ml et ’entII – L’implication du personnel’imn dnn- Rennddrree le personnnneell acteur de pprroogrès- Le cceenntre de proffiitt,, lieu de ressppoonnsabilisationn- L’entreprise, lieu de vie socialentre deeIII – Ce qu’on pourrait retenir du management Ce ourenina- A – Une manière de concevoir l’action– Un der l’ac- B –– UUnne manière ddee concevoirr llaa rrelation- C -- ……..dans une OOrrggaanisation -- llees 5 élémennttss clé de l’orrggaannisation selloonn H Mintzberrgg-- LLes 8 princiippaauux acteurs eett lleur rôle daannss l’organisattiioonn - l’organisation orientée client - l’on oient20/11/2008 Jean Bretin 2Sommaire ( 2 )a2 )D - ….Avec un groupe de salariés Avece de - l’équiippee de travail,, cceelllule de bassee dde l’entreprriissee- comment faire pour se positionner comme responsable menur seer csponhiérarchique.arch- Les iinnggrréédients connssttiitutifs d’unee «« bonne » ééqquuiipe E - ….Daannss une relatiioonn hiérarchiquuee - les attttrriibbuts hiérarcchhiiqques- un pouvoir ...
Publié le : samedi 24 septembre 2011
Lecture(s) : 542
Nombre de pages : 79
Voir plus Voir moins

 
 
 

     ! "#$ %
  &'  ( )*  &+ (  , $-. &/01   2  &  21 
   &3  114 &+   156  1.&+216   '
       & 784 ' 2 &784 '  &9 &:; <
20/11/2008
& =  2,$-. &+  110   ( 2 &2  Jean Bretin
2
>& :;'  1   
/ &:;>   **
! %
A &: '
20/11/2008
& 21  '6   .21&  51  1 1. **; &+  5 2 ?. @1
&  . ** & 1' 1&  '  11 2  & 55 2  
&15   1B &$ 1B  **  &   1 
Jean Bretin
3
+  !"#$ %
>' C ' 15  1 ?"# $    6  1' '    *1 6 21  1 6  4*; + 1.4 2   1   1
Implication du personnel
20/11/2008
Leadership managérial
Jean Bretin
Systèmes techniques
4
Jean Bretin
5
Facteur humain
Qualité du leadership Implication supérieure managérial du personnel
Facteur organisationnel
Facteur technique
20/11/2008
Qualité voulue
Amélioration de la performance de l’entreprise
Qualité obtenue
6
20/11/2008
Jean Bretin
 7 +  . 2  2 &95  4  B   5 *&A0  .B56    &' ( &/' 6   15&  6 5 
 &+ *1  '  )*  (  
 7+  .    &51D 2 &>   &<  1. 1 0 &>'11  '  . & (1  '11  1
?>@1
La motivation, résultante du management Selon Bernard DiridolluEcouter
Apporter Aide et conseils
Donner des signes de reconnaissance positifs
Directs
20/11/2008
Indirects
Crédibilité du responsable
Être congruent Attitude adaptée
Jean Bretin
Développer une certaine éthique
Informer
Reconnaître ses erreurs
Savoir adresser une critique constructive
7
+ (  $  , $-.
   . +   
  <.' 5 >55  1
«le management»de H Mintzbergpage 34
20/11/2008
Jean Bretin
   /1 C   C   E
8
20/11/2008
Jean Bretin
Agent de liaisonl ,tia fEne quhircraiéenh hcîas  a redrieuexté àlagerte ss urirpave alec edt mesppup ul st beaucos passenC eostnl se contacts du man es manager d’autres personnes extérieures qu’avec leurs subordonnés et inférieurs : Clients, partenaires, fournisseurs, fonctionnaires Ce rôle a pour but de permettre au manager de construire son propre réseau d’information extérieur : informel, verbal, mais néanmoins très efficace
Leader
9
Certaines des activités déployées dans ce cadre sollicitent son leadership recrutement et formation savoir motiver et encourager adapter les besoins des individus aux goûts de l’organisation approuver une manière de faire , orienter L’autorité formelle investit le manager d’un certain pouvoir Mais c’est sa capacité d’influence, son charisme, son leadership qui détermine La façon dont il peut l’employer, son efficacité
+ (
Symbole
Des obligations de nature cérémoniale: accueillir un groupe de visiteurs assister au mariage d’un salarié inviter un client à déjeuner remercier ou répondre à une sollicitation par courrier
Le edl ogrnoaslb eest respmanager liav: dun ra tisanioat
nosamitornf ies cdee tirap ednarg enu rrait rted fiufesgers doivent rép seLanam
Contacts de tête à tête , mais aussi notes de service, réunions d’information A ce sujet on constate souvent des difficultés de l’encadrement à structurer leur communication écrite et orale
20/11/2008
Porte parole
Diffuseur
+ (  D 25
Il s’agit ici pour les managers de communiquer les informations propres à leur organisation, à l’extérieur de l’entreprise : Discours du DG mais aussi indication d’une modification de produit à un fournisseur , mais aussi remontée d’information vers le siège social, vers les écoles Éventuellement vers des administrations : Inspection et médecine du travail , DRIRE…
Le processus d’information est une des clefs de la profession de manager Bon nombre d’entre elles sont un résultat du réseau d’information mis en place Elles sont verbales : bavardages, potins, spéculations
Observateur actif
10
Jean Bretin
Entrepreneur
Régulateur
Répartiteur de ressources
20/11/2008
+ ( ! %
En tant qu’entrepreneur, le manager cherche à améliorer l’organisation et à L’adapter à tout type de changement dans les conditions de l’environnement Il est la source de volonté qui initie le changement Il est constamment à la recherche d’idées qu’il sélectionne, initie et dont il suit le déroulement au fur et à mesure . A ce titre , il est le principal chef de projet De son entité. Pour info, un DG suit en permanence une cinquantaine de projets
Dans ce rôle, le manager subit les pressions et consacre une bonne partie de Son temps à répondre à des perturbations très contraignantes Parce qu’il n’existe pas d’organisation parfaite, parce que l’environnement est fluctuant, parce qu’aucun manager est capable de tout anticiper
C’est au manager de décider ce qui doit être attribué et à qui dans l’organisation La première ressource à distribuer est d’abord celle de son temps Il est aussi chargé de l’élaboration de la structure de l’organisation Répartir des ressources c’est bien sûr faire des choix ; ces choix doivent être cohérents et coordonnés Ces décisions et choix doivent être acceptables pour être acceptés ; ils doivent respecter les dépenses prévisionnelles ; Ils doivent intégrer la faisabilité technique et les délais Une bonne solution consiste à choisir un porteur de projet de qualité pour faciliter l’adoption du projet
Jean Bretin
11
Soyez le premier à déposer un commentaire !

17/1000 caractères maximum.