Cours sur le management et performance - management stratégique et management opérationnel

Hamid

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Vous trouverez dans ce document le cours de management et performance de M. Bachir.

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• Management opérationnel
• management

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  Paternité, pas d'utilisation commerciale, partage des conditions initiales à l'identique
• Langue: Français

Extrait

CHAPITRE IV : MANAGEMENT ET PERFORMANCE Le mot stratégie vient du grec stratos : armée et agos : je conduis c’est : l’art de coordonner l’action des forces militaires, politiques et morales impliqués dans la conduite d’une guerre ou dans la défense d’une nation. On retrouve d’ailleurs tout le champ lexical de la guerre dans le monde des entreprises : conquérir/attaquer un nouveau marché. Ecraser/battre les concurrents. Stratégie de prix offensive… L’art de lauerre selon Sun Tzu : Paru en 500 avant J.-C. : en 13 chaitre exli uecomment dé ouer leslans de l’adversaire : pour éviter l’affrontement direct (stratégie défensive, permettant de parvenir à la victoire sans combat, stratégie de niche : c'est-à-dire trouver un territoire ou l’adversaire n’est pas). Toute entreprise a une stratégie, qu’elle soit implicite ou non. Pour être mieux maîtrisée, elle doit être réfléchie. Ainsi Ansoff a pu définir la stratégie comme « la trajectoire choisie. Il est d’usage de distinguer : Le management stratégique qui définit les orientations de l’entreprise et ses objectifs Le management tactique qui permet la mise en œuvre des décisions stratégiques Le management opérationnel qui concerne l’activité quotidienne de l’entreprise On peut définir la performance dans l’entreprise comme étant tout ce qui, et seulement qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût. 1MANAGEMENT STRATEGIQUE ET MANAGEMENT OPERATIONNEL 1.1Management stratégique. Le management stratégique vise à définir les orientations générales de l'entreprise qui permettront de créer de la valeur, en anticipant l'avenir et en orientant le développement de l'entreprise. R-A Thiétart définit la stratégie comme« l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif». On définit d’abord les buts et la politique générale (corporate strategy), puis on pose les éléments du diagnostic sur l’environnement, et sur l’organisation, avant de mettre en œuvre une planification des moyens pour réaliser des stratégies d’activités (business strategy) dont on contrôlera les performances.Les décisions stratégiques engagent la vie de l’entreprise sur le long terme (plus de trois ans). Un certain nombre de modèle existent, nous en retiendrons deux : Le modèle de détermination des objectifs d’Henri Mintzberg Le modèle de l’école de Harvard 1.1.1Le modèle de détermination des objectifs de Henri Mintzberg Mintzberg a construit une modélisation de formation des objectifs : L’entreprise doit tenir compte d’influence externes et d’influences internes. Influences externes : Les propriétaires Les associés (client, concurrent, fournisseurs). Les syndicats Le public (Etat, association de consommateurs). Les acteurs externes vont exercer sur l’organisation une influence d’autant plus forte qu’ils forment un groupe unique. Cette influence peut prendre la forme : De normes sociales parexemple (règles que la société diffuse par les médias, la famille, le système éducatif). Sous forme de campagne de pression(mouvement de consommateur) Existence de coalitionsformelles au sein des conseils d’administration (nomination de tel ou tel PCG)

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Influences internes : Les coordinateurs au sommet (direction générale..) : pouvoir de contrôle de sanction… L’encadrement (cadres chargés de la mise en œuvre des décisions prise au sommet) Les services fonctionnels auxiliaires (services juridiques…) Les services opérationnels (personnel attaché aux missions de production ou de vente. En résumé, d’après Mintzberg, la formulation des objectifs sera en fait conditionnée par un jeu subtil entre les coalitions internes et externes de l’entreprise. 1.1.2Le modèle de l’école de Harvard : la formulation stratégique L’école de Harvard nous propose une démarche classique décomposée en trois phases : rise (interne et externe),Réflexion :diagnostic de la situation de l’entremodèle SWOTforce faiblesse, opportunité menace). Il permettre d’évaluer l’intensité concurrentielle du secteur dans lequel intervient l’entreprise et d’identifier les compétences spécifiques de la firme pouvant se transformer en avantages concurrentiels. Formulation :c’est le résultat de la confrontation entre les contraintes, les menaces et les ossibilités environnementales.C'est-à-dire identification des options stratégiques et classement des priorités. Action : mise en œuvredes options retenues. Conclusion :le management stratégique, permet de planifier l'action tout en gardant une certaine souplesse en cas d'imprévus. Il s'agit d'une bonne combinaison entre l'environnement interne et externe. Toutes les décisions mobiliseront l’ensemble des acteurs et leur pertinence déterminera la réussite ou l’échec de l’entreprise et sont difficilement réversibles. Modèle LCAG : Du nom des quatre professeurs de la H.B.S, reprenant les travaux d’Ansoff.

Analyse de l’environnement (opportunités, menaces)

Possibilités d’action (avantages, inconvénient, risques, résultat, compatibilités…)

Diagnostic de l’entreprise (forces, faiblesses, compétences distinctives)

Valeurs deValeurs des l’environnement dirigeants Formulation de la stratégie 1.2Management tactique ou de pilotage Le management tactique consiste à mettre en application les décisions prises au niveau du management stratégique. Ces décisions doivent donc être parfaitement cohérentes avec les orientations stratégiques prises à un niveau supérieur. Ces décisions son destinées à être appliquées sur le moyen terme. Ex : Recruter un collaborateur, lancer une campagne de communication… 1.3Management opérationnel. 1.3.1Définition et objectif. La mise en œuvre des orientations définies par le management stratégique repose sur de nombreuses décisions et actions qui constituent le cœur dumanagement opérationnel. Les décisions prises dans ce cadre sont relatives à la gestion courante. En principeelles ne sont jamais vitales pour l’avenir de l’entreprise. Il permet d'optimiserl'utilisation des ressources disponibles en veillant à en faire le meilleur usage pour atteindre les objectifs fixés, dans un bon climat social. Des actions sont menées sur différentes fonctions de l'entreprise sur un laps de temps allant de quelques semaines à 3 ans. Les choix opérés sont souvent réversibles. M. BACHIR2

1.3.2Les 3 dimensions du management opérationnel. :Dimension organisationnelleil s’agit d’organiser au mieux l’allocation des ressources en fonction des besoins, favoriser la réactivité et la flexibilité de l’entreprise afin de faire face à des évènements imprévus, coordonner l’action des différents services de l’entreprise. Ex : ruptures de stocks, absence des personnels… :Dimension techniqueil s'agit de décliner les buts stratégiques en objectifs de terrainorganiser l'action en y affectant les ressources nécessaires, gérer le processus et suivre les réalisations pour y apporter une éventuelle correction tout en faisant circuler et remonter l'information, ainsi que les résultats effectifs. Ex : panne des matériels… :Dimension relationnelles'agit de susciter une adhésion aux objectifs fixés, de créer une il dynamique de groupe autour du projet, de responsabiliser les acteurs, coordonner les actions, communiquer régulièrement, etcEx: gestion des réclamations des clients… Mais cette approche s’avère quelque peu simpliste: un même dysfonctionnement peut relever à la fois des domaines organisationnel, technique et relationnel. Par exemple, une mauvaise organisation et/ou des difficultés de communication peuvent être à l’origine de problèmes d’absentéisme qui entraîneront une mauvaise prise en charge de pannes, d’où une insatisfaction des clients (retards, qualité…). 2ARTICULATION ENTRE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET MANAGEMENT OPERATIONNEL 2.1Interdépendance du management stratégique et management opérationnel Les deux dimensions du management sont par nature complémentaires. Le management opérationnel s’inscrit dans un cadre d’action défini par le management stratégique : les décisions opérationnelles doivent tenir compte des opportunités et contraintes de l’environnement de l’entreprise, des objectifs définis par la direction générale et des grands axes de leur mise en œuvre (ex : de planification stratégique) Mais le management opérationnel peut avoir une influence surle management stratégique: la direction doit en effet tenir compte des informations ascendantes transmises par les acteurs de terrain: difficultés de production, … Ces informations précieuses permettent d’orienter la stratégie. 2.2La nécessité d'une cohérence globale Pour que les actions menées soient pertinentes, le management stratégique et le management opérationnel doivent être bien articulés. L'organisation est constituée de diverses parties prenantes, détenant plus ou moins de pouvoirs (modèle de Mintzberg). C'est pourquoi l'application de la stratégie dans les logiques de gestion et les actions de terrains est complexe. Il y a des réels risques de fracture entre management opérationnel et management stratégique. C'est pourquoi la stratégie interne doit être bien lisible pour donner du sens à l'action. Icila culture d'entreprise et la communication interne jouent un rôle clé. Pour préserver la cohésion entre les 2 managements il faut éviter que le management stratégique ne définisse uncadre trop strict ou trop ambitieuxdans lequel le management opérationnel ne trouverait pas à s'exprimer. De même, la pratique du management opérationnel ne doit pas se rigidifier au point de perdre de vue les orientations stratégiques poursuivies. Management opérationnel et management stratégique sont souvent confondus dans les PME, leur articulation est ainsi moins problématique. C'est le dirigeant qui assure cette articulation.

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3NOTION DE PERFORMANCE 3.1L'analyse de performance Par le choix de ses objectifs, des ses axes d’actions et des moyens alloués, l’entreprise recherche en permanence la performance. L’entreprise est performante lorsqu’elle atteint les objectifs qu’elle s’est fixée. Ensuite, la notion de performance intègre l’idée de compétition. Dans cette optique, une entreprise est performante lorsqu’elle est meilleure que ses concurrents directs. La performance dans l’entreprise peut se définir comme tout ce qui contribueà améliorer le couple valeur- coût. Une entreprise performante est donc à la fois efficiente et efficace. La performance est l’interdépendance de l’efficacité et de l’efficience, elle dépend de : Son efficacité: réalisation des objectifs visés ; Son efficience: gestion optimale des ressources Sa pertinence, c'est-à-dire de l’adéquation entre les objectifs et les moyens.Il faut avoir les moyens de ses objectifs. Ce qui revient à dire que de multiples variables, tant internes (structure, stratégie, qualité de gestion) qu’externes (environnement économique) à l’organisation, doivent être combinées pour atteindre cette erformance. Exem le: « En octobre,’ai atteint mes ob ectifs. Ceendant, en raison d’un rendement plus faible que prévu, j’ai utilisé 8 % en trop d’heures de main-d’œuvre par rapport à mes objectifs. ». Le resonsable de laroduction a-t-il été efficace ou efficient ? Les objectifs ont été atteints, le responsable de la production a été efficace, mais il a utilisé 8% en trop d’heures de main-d’œuvre… Il n’a pas été efficient. «Par efficacité, on fait de bonnes choses; par efficience, on fait bien les choses» (P. Drücker) En conclusion des choix stratégique pertinent n’assurent pas à eux seuls la performance de l’entreprise. 3.2La performance globale. La performance globale se mesure grâce à des indicateurs de performance, ceux-ci sont généralement regroupés dans un tableau de bord Différents indicateurs permettent de la mesurer: le chiffre d'affaire, le résultat (bénéfice ou perte) et le taux de rentabilité. Deux principaux critères de performances sont utilisés: Le ROE (Return on equity)=résultats nets / capitaux propres. Il mesure la rentabilité financière des capitaux apportés par les actionnaires. Le ROI (Return on investissement) =Résultats d'exploitation / capitaux investit. Il mesure la rentabilité économique,Alfred SLOANl'avait préconisé quand il était président de General Motors.Il s'exprime par le résultat d'exploitation (celui généré par l'activité de l'entreprise sans prise en compte des charges d'intérêts) rapporté aux capitaux investis (actifs économiques) : 3.3La performance locale. L'entreprise peut être divisée en différents secteurs qui auront chacun des objectifs à atteindre et les moyens pour y parvenir. Les indicateurs de performance mesureront les résultats obtenus et des décisions pourront ainsi être prises pour combler l'éventuel écart entre objectifs et résultats. 4LES INDICATEURS DE MESURES DE LA PERFORMANCE 4.1Techniques budgétaires. Le budget est le document chiffré dans lequel sont consigné les éléments correspondant à un programme déterminé. Pour un budget de vente par exemple, chaque mois ou trimestre, on précise les quantités vendues et leurs valeurs. Les budgets sont adaptés aux besoins de l'entreprise. La gestion budgétaire estun instrument de coordination de motivation, de simulation, et de contrôle de la gestion. Elle donne les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs.

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Le système budgétaire couvre toutes les activités de l'entreprise et les différents budgets doivent être cohérents entre eux.Grâce à eux, on peut rapidement entreprendre une action corrective en cas d'écart entre prévision et réalisation. 4.2Les tableaux de bord opérationnels. Ce sont des documents d'informations à court terme qui doivent permettre au responsable de suivre efficacement leur gestion. Le tableau de bord diffère selon la nature de l'activité. EX: Le chef de rayon d'un hypermarché aura un tableau de bord mettant en avant le chiffre d'affaire par produit, la marge commerciale, le taux de démarque. 4.3La mesure des performances et les partenaires de l'entreprise Constatant que la principale difficulté n'est pas de concevoir la stratégie mais de la déployée,KAPLAN et NORTONont mis a point le tableau de bord prospectif (TBP) ou équilibré. Il s’agit en bref de traduire la mission et les stratégies en objectifs et en mesure. Pour Norton et Kaplan mettre au point un tableau de bord prospectif inclut quatre processus : Traduire la vision en objectifs opérationnels Communiquer la vision et la décliner en performance individuelle ; Planification d’activité ; Apprentissage puis ajustement de la stratégie en fonction. Selon les auteurs, la carte stratégique se compose en quatre axes : Axe résultats financiers: comment satisfaire les actionnaires (objectifs, indicateurs, mesure) Axe clients: Comment satisfaire les clients ? (Objectifs, indicateurs, mesure) Axe processus internes: comment satisfaire à la fois les actionnaires et les clients? (Objectifs, indicateurs, mesure) Axe apprentissage organisationnel: Comment être capable d’apporter des améliorations ? (Objectifs, indicateurs, mesure) Le point le plus délicat est celui des capacités d’apprentissage. Il consiste en effet à adapter l’organisation, pour la rendre apprenante, afin qu’elle s’enrichisse de nouvelles connaissances et exerce elle-même des actions correctives.

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Cas d’entreprise : Le management stratégique des Chantiers navals Couach 1. Que pensez-vous de la démarche entrepreneuriale du dirigeant de Couach ? Le développement des chantiers navals Guy Couach constitue une bonne illustration de la démarche entrepreneuriale de ses dirigeants : volonté de développer l’entreprise, notamment à l’international, de profiter des opportunités du marché, acceptation de la prise de risque, diversification de l’activité. 2. Identifiez les principales actions stratégiques et opérationnelles de l’entreprise. Actions stratégiquesActions opérationnelles - Élargissement de l’offre commerciale (grands- Plan de formation proposé aux salariés. yachts, nouveaux contrats de service clients…).- Mutations de techniciens et de cadres. - Orientation vers l’international de l’entreprise.- Choix d’aménagement des hangars du site de - Création de nouveaux sites de production (rachatToulon. de la menuiserie industrielle de Dordogne,- Multiplication des heures supplémentaires, partenariat exclusif avec un sous-traitant italien…)reconversion de certains personnels… et de maintenance (Toulon). 3. Comment analysez-vous les dysfonctionnements constatés ? Le document 12 montre que cette entreprise a visiblement des difficultés pour maîtriser son processus de croissance :les retards de livraison peuvent s’expliquer par une augmentation des ventes qui ne s’est pas accompagnée d’une extension simultanée et suffisante des capacités productives. Les salariés sont donc soumis à de fortes pressions (délais, imposition d’heures supplémentaires), accrues par les contraintes liées à la diversification de l’activité (reconversions imposées…), d’où une détérioration, perçue ou réelle, des conditions de travail. Dans ce contexte, la perspective (une rumeur en fait) de délocalisation de l’activité suffit pour générer un conflit entre les opérationnels et la direction. Les problèmes de qualité quant à eux semblent être liés à la sous-traitance d’une partie de la production (petites unités) en Italie. 4. Quelles pistes de solution pourriez-vous recommander ? Plusieurs axes de travail peuvent être proposés : 1. Il convient tout d’abord d’intervenir au niveau de la communication interne pour faire taire les rumeurs, mieux expliquer les enjeux et les modalités du développement de l’entreprise, et justifier les nouveaux investissements qui pourront permettre d’améliorer les conditions de travail des salariés. 2. Il convient également de conduire une réflexion permettant, à court terme, d’améliorer ces conditions de travail (meilleure organisation des équipes, recrutement de nouveaux personnels…). 3. Il peut également être envisagé de mieux associer les salariés aux résultats de l’entreprise (participation, primes). 4. Enfin, il convient au plus vite de régler les problèmes de qualité de l’unité de production italienne. Plusieurs modalités sont envisageables : meilleure coopération technique, changement de sous-traitant, réintégration de cette activité d’assemblage et de finition. Enfin, il n’est pas exclu de réfléchir à une inflexion de la stratégie de l’entreprise, permettant de mieux contrôler les évolutions de l’entreprise… les difficultés du management opérationnel peuvent ainsi influer sur le management stratégique.

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Cas d’entreprise : Le groupe multimédia M6 1. Repérez les indicateurs de mesure de la performance du groupe M6. Pour un groupe multimédia, l’indicateur le plus connu est l’audience. Celle-ci est mesurée par le fameux audimat. L’étude de cet indicateur est faite heure par heure. Par ailleurs, on mesure le bénéfice et la marge ainsi que la trésorerie. Enfin, dans la mesure où la publicité est une composante essentielle du chiffre d’affaires, on mesure l’évolution des recettes publicitaires. 2. Pourquoi parmi les faiblesses de M6 note-t-on la forte sensibilité à la conjoncture publicitaire ? Pour une chaîne TV privée, les ressources procurées par la publicité sont essentielles. Elles représentent plus de 50 % du chiffre d’affaires et elles sont un élément déterminant du résultat. Dans une période de crise, les annonceurs ont tendance à restreindre (pour des raisons d’économie de coût) leurs dépenses de publicité. La politique des dirigeant de M6 est cependant d’avoir des baisses de recettes publicitaires inférieures à la baisse générale des budgets. 3. Quels liens peut-on faire entre la réussite de l’émission «Un dîner presque parfait» et les recettes publicitaires de M6 ? Le documents 11 montre que l’émission « Un dîner presque parfait » est leader auprès de l’ensemble du public sur la tranche horaire 17h30-18h30 en semaine. On remarque aussi qu’à cet horaire M6 est largement en tête auprès des ménagères de moins de 50 ans. Bien évidemment, à cette heure de grande écoute, M6 peut facturer très cher les secondes de publicité achetées par les annonceurs.

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