Le contrôle de gestion des sociétés d'assurance

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A travers cet ouvrage, l'objectif de l'auteur est de participer au débat sur l'amélioration du management des entreprises, dans le cadre de la mondialisation des services en cours depuis la fin du XXe siècle. Il s'intéresse particulièrement aux entreprises d'assurance qui évoluent dans un secteur d'activité très règlementé, du fait de leur sensibilité sur les plans économique et social.
Publié le : lundi 1 décembre 2014
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EAN13 : 9782336364032
Nombre de pages : 398
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Jean Marie Fotso
LE CONTRÔLE DE GESTION
DES SOCIÉTÉS D’ASSURANCE
Le cas de la CIMA
À travers cet ouvrage, l’objectif de l’auteur est de participer au débat sur
l’amélioration du management (ensemble des connaissances, pratiques ou LE CONTRÔLE DE GESTION
techniques d’organisation, de gestion et de direction) des entreprises, dans le
e DES SOCIÉTÉS D’ASSURANCE cadre de la mondialisation des services en cours depuis la fn du xx siècle.
Il s’intéresse particulièrement aux entreprises d’assurance qui évoluent dans
un secteur d’activité très réglementé, du fait de leur sensibilité sur les plans Le cas de la CIMAéconomique et social.
Tirant des leçons de sa formation académique supérieure en assurances et de
sa riche expérience professionnelle, l’auteur aborde de manière pragmatique les
généralités sur le contrôle de gestion, les particularités du contrôle de gestion des
sociétés d’assurance, les ratios d’analyse des sociétés d’assurance, et la gestion
des écarts constatés par les tableaux de bord mis en place.
En somme, il s’agit d’une œuvre de référence qui intéressera à la fois les
managers et cadres des entreprises, ainsi que les étudiants.

Jean Marie Fotso, de nationalité camerounaise, est diplômé d’ études
supérieures spécialisées en assurances de l’Institut international des
assurances de Yaoundé en 1988. À ce jour, il a une riche expérience
Préface de Roger Jean-Raoul Dossou-Yovoprofessionnelle dans l’encadrement de quatre sociétés d’assurance,
l’enseignement des techniques d’organisation et d’assurance, dans
sept établissements d’enseignement supérieur, et dans le conseil en
gestion des risques et en passation des marchés publics auprès de divers organismes.
Lauréat du «Prix du livre africain de l’assurance » décerné par l’Organisation des
assurances africaines (OAA) en 2012 et du « Prix Julien Jean Codjovi » décerné
par la Fédération des sociétés d’assurances de droit national africaines (FANAF)
en 2013, Jean Marie Fotso est par ailleurs auteur d’une vingtaine de publications.
ISBN : 978-2-343-04838-3
39 €
LE CONTRÔLE DE GESTION DES SOCIÉTÉS D’ASSURANCE
Jean Marie Fotso
Le cas de la CIMALecontrôledegestion
dessociétésd’assuranceJeanMarieFotso
Lecontrôledegestion
dessociétésd’assurance
Lecasde laCIMA
PréfacedeRoger Jean-RaoulDossou-YovoDumême auteur
Les défis de l’assurance auCameroun , Paris, éditions L’Harmattan, 2011
© L’Harmattan, 2014
5-7, rue del’Ecole-Polytechnique, 75005Paris
http://www.harmattan.fr
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr
ISBN : 978-2-343-04838-3
EAN : 9782343048383DEDICACE
A la mémoire de ma jeune sœur Marie TUEGUEM, dont la vie a
prématurément cédé sous le poids d’une nature essentiellement ennemie au
moment où, première de sa classe, elle achevait ses études secondaires de
premier cycle. C’étaitle08juillet 1984...Paixà tonâme.
Je pense aussi au professeur Augustin TIENTCHEU, alors en service au
Lycée Joss de Douala dans les années 1975-1982, pour sa contributio n
déterminanteà mon apprentissageà l’expressiondelapensée…Merci.PREFACE
Le contrôle de gestion est une activité des plusméconnues dans une
entreprise moderne,alorsqu’ilenconstitueunedespièces maîtresses.
Les entreprises qui l’ont compris en ont fait un levierimportant du
management, l’érigeant en conseiller direct de la direction. Le service est alors
rattachéautopmanagement.
Les entreprises d’assurance ne dérogent pas à cette règle;et c’est ce que
nous montreMonsieurJeanMarieFotsodanscetouvrage.
Cadre supérieur des assurances, diplômé de l’Institut international des
assurances de Yaoundé, l’auteur partage ici avec nous l’expérience qu’il a tirée
desdiverspostesderesponsabilitéqu’ilaeuàoccuperenentreprise.
Après un chapitre consacré aux généralités sur le contrôle de gestion des
entreprises, chapitre dans lequel sont développés les grands principes et la place
du contrôleur dans le dispositif, l’auteur nous entraîne au chapitre deux dans la
gestiondessociétésd’assurance.
Il nous explique l’inversion du cycle de production qui est un élément
fondamental pour la compréhension du fonctionnement d’une entreprise
d’assurance. Il nous parle également des contrôles externes, notamment celui
exercé par la Commission régionale de contrôle des assurances(CRCA), organe
régulateur du marché de la Conférence interafricaine des marchés d’assurances
(CIMA).
Mais pourcomprendrele contrôle de gestiondes sociétés d’assurance,ilfaut
savoir analyser les ratios; ce qui fera l’objet du chapitre trois de ce livre. On y
trouve également des explications sur le budget et sur la solvabilité de
l’entreprised’assurance.
Le chapitre quatre est d’un intérêt certain, puisqu’il traite des mesures à
prendreencasd’écartssignalésparlestableauxdebord misenplace.
Au bout du compte, l’ouvrage, de lecture facile, peut êtreexploitéaussi bien
par les spécialistes que par de simples curieux voulant savoir un peu plussur le
métier d’assureur.
RogerJean-RaoulDOSSOU-YOVO
DirecteurGénéraldel’Institut
InternationaldesAssurancesdeYaoundéPROLEGOMENES
En matière économique, une sociétépeut être définie,soit comme une entité
autonomede production de biens ou de services pour un marché, soit comme
une organisation humaine dans laquelle des moyens financiers sont mis à la
disposition des personnes pour fournir des produits ou des services à un public
cible.
La société peut relever de l’initiative privée ou de l’initiative publique; le
but poursuivi pouvantêtrelucratif (quirapporte des gains) ounon lucratif. Dans
cesconditions,lasociétésetraduitenentreprise.
Dans le cas des entreprises à but lucratif, il s’agit d’augmenter la richesse et
les revenus des promoteurs qui ont apporté le capital ou les fonds nécessaires à
l’activité visée; l’idéal étant de réaliser des bénéfices àla fin de chaque exercice
budgétaire.Il en est ainsi par exemple des sociétés anonymes ou des sociétés à
responsabilitélimitée.
Danslecasdesentreprisesà but nonlucratif,ils’agitde fournirauplusjuste
prix des produits ou des services, soit au public, soità un segment de clientèle
défini. C’est le caspar exemple des sociétés mutuelles, des associations, des
régiesd’Etat.
Qu’elles soient ou nonàbut lucratif,toutes les entreprises ou sociétés ont
intérêt à faire régulièrement leurs comptes, c’est-à-dire des évaluations de leurs
avoirsetdeleursdettespersonnelsenargentouressourcesfinancières.
Acet effet,elles doivent tenir une comptabilité précise de toutes leurs
opérations et de tous leurs engagements. Par comptabilité, on entend ici
l’ensemble des écritures relatives aux mouvements d’argent ou de biensd’une
société, d’une administration, d’une association, d’une collectivité ou d’un
ménage.
Par exemple, onala comptabilité générale qui établit le bilan de l’entreprise
en termes d’actifet de passif à un moment donné, la comptabilitéanalytique qui
détermine les coûts et les prix de revient d’un produit ou service afin de
permettre d’établir des prévisions de gestion, la comptabilité nationale qui est le
systèmede mesuredel’activitédelanationoudel’Etat.
Dans tousles cas, tenir unecomptabilitérégulière està la fois une obligation
légale (pour des raisons d’ordre publicou d’intérêt général)et une obligation
fiscale(pourdesbesoinsfiscaux).
Maisla tenue d’une comptabilité régulière est aussi une nécessité
managériale pour l’entreprise, puisque ses dirigeants doivent pouvoir à tout
moment en suivre la marche et le développement. Mieux, ils doivent vérifier si
les actifs sont suffisants pour honorer leurs engagements, et si les prix de ventedes produits ou des servicesproposés au public sont toujours supérieurs à leur
coûtderevient.
S’agissant des sociétés d’assurance, les exigences légales et fiscales vont
audelà de celles imposées aux autres entreprises. En effet, un plan comptable
particulier est le plus souvent légalement obligatoire. De plus, des états
comptablesetstatistiquescomplexes doiventêtreannuellement etrégulièrement
fournis aux autorités de tutelle des assurances par les acteurs de l’assurance
(compagniesetintermédiaires)dèsleurconstitutionetleuragrément.
A l’observation, l’activité d’assurance et par conséquentle contrôle de
gestion dessociétés d’assurance s’inscrivent dans descadresréglementaires
précis à travers le monde entier. C’est pourquoiil est opportun d’accorder une
attention particulière au code des assurances desEtats membres de la
Conférenceinterafricainedes marchésd’assurances(CIMA).
Ce code, qui a été adopté le 10 juillet 1992 à Yaoundé au Cameroun, est
entré en vigueur le 15 janvier 1995. Depuis lors, il a été modifié à plusieurs
reprises pour tenir comptede certaines exigences professionnelles. Ces
ermodifications au 1 janvier 2014 ont été intégrées icipour mieux répondre aux
1attentesdesutilisateurs .
En fait, il est l’un des deux annexes au traité instituant une organisation
intégrée de l’industrie des assurances dans les Etats africains, à côté de l’annexe
«Missionset statutsdesDirectionsnationalesdesassurances ».
Parailleurs,leCodedesassurancesest modifiéoucomplétéencasdebesoin
par des décisions, règlements ou circulaires pris par le conseil des ministres des
AssurancesdelaCIMA.
Bien plus, depuis l’entrée en vigueur du Code CIMA, plusieurs sociétés
d’assurance de la région ont vu leur agrément retiré par l’autorité de contrôle
des activités d’assurance pour cause de mauvaise gestion; ce qui a entraînéde
pleindroitleurfaillite.
A l’évidence, ces faillites ont des conséquences sociales, économiques et
professionnelles désastreuses. Celles-ci touchent à la fois les promoteurs, les
employés et les différents partenaires des sociétés visées,les assurés et
bénéficiairesdescontratsd’assurance,l’Etat et lacrédibilitédelaprofession.
Dans le souci de permettre à un large public de disposer des informations
essentielles sur le sujet évoqué, il sera abordé tour à tour les généralités sur le
contrôle de gestion des entreprises, les particularités du contrôle de gestion des
sociétés d’assurance, lesratiosd’analysedessociétésd’assuranceetles mesures
àprendreencasd’écartssignaléspardestableauxdebordmisenplace.
1
Le Code des assurancesfait partie du système réglementaire de la Conférence
interafricainedes marchésd’assurances
10Chapitre I
GENERALITESSURLECONTRÔLEDEGESTIONDES
ENTREPRISES
Généralement, le contrôle de gestion se définit comme un ensemble de
dispositions permettant de fournir aux dirigeants de l’entreprise des données
chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise visée. Leur
comparaison avec les données prévues peut déclencher des mesures correctives
appropriées.
La maîtrise du contrôle de gestion d’une entreprise en général et d’une
société d’assurance en particulier nécessite l’appropriation de cinq domaines de
connaissances.
SECTION1:LESREPERESHISTORIQUESDUCONTRÔLEDE
GESTION
Suivant un principe universellement admis, toute organisation humaine doit
être régulièrement contrôlée pour lui permettre de garder son unité et son
efficacité.
Pourtant, le contrôle de gestion tel qu’on le perçoit aujourd’hui est apparu
progressivement dans les entreprises industrielles.A l’observation,il est né vers
1930 aux Etats-Unis d’Amérique du nord sous plusieurs formes: contrôle
budgétaire,analysedesprixderevient,étudederentabilité,etc.
Il avait alors pour but de déterminer correctement les coûts de production
desproduitsdel’entreprise,de mettreenplacel’organisationdelaproductionla
plusefficace pourréduireles coûts, defixerdes normes deproduction àchaque
unitédeservicequecesoitlesalarié,l’atelieroul’usine.
A ce sujet, la sévère crise économique mondiale de 1929, qui s’est
caractérisée par une rupture d’équilibre sans précédent entre production et
consommation des biens et services,aconduit les entreprises américaines (les
premières concernées) à mettre en œuvre le contrôlede gestion, pour avoir une
maîtrise plus grande de l’avenir à travers des plans stratégiques et des plans
opérationnels.
Elles ont alors été encouragées et soutenuespar le New Deal, entendu
comme l’ensemble des mesures prises à partir de 1933 par le président
américain Franklin DelanoRoosevelt pour lutter contre la crise économique qui
sévissaitalorsaux Etats-Unisd’Amérique.
En effet, élu président des Etats-Unis d’Amérique en 1932, Franklin Delano
Roosevelt (1882-1945) mit immédiatement en œuvre sa politique du New Deal,multipliant des mesures économiques et financières de grande envergure, et
mettantenplaceunenouvellelégislation.
L’Etat fédéral américain allait alors intervenirprofondément dans la vie
économique et sociale:dévaluation du dollar, financement de grandstravaux
structurants, subventionset prêts pour soutenir l’agriculture et l’industrie,
créationd’uneassurancechômageetretraite,adoptiondudroitpourlesouvriers
desesyndiquer.
Le président Roosevelt triomphera de la crise économique avant d’être réélu
en 1936; le mandat présidentiel étant de quatre ans, renouvelable depuis la
convention constitutionnelle des Etats-Unis d’Amériqueapprouvée le 27
septembre1787,aprèsla Guerred’Indépendance.
Cette nouvelleapprochedegestions’estdavantage confirmée après la féroce
Deuxième Guerre mondiale (1939-1945);guerre à laquelle les Etats-Unis
prirentunepartdécisive.
Celle-ci a coûté la vie à une quarantaine de millions d’êtres humains et
ravagé d’importantes infrastructures à travers le monde entier; infrastructures
qu’il fallait reconstruireà travers entre autres le plan d’aide économique à
l’Europe, plus connu sousle nom de plan Marshall (1948-1952). Ce plan était
l’œuvre du stratège George CatlettMarshall sous le président américain Harry
S.TrumanquisuccédaàFranklinDelanoRoosevelt.
A l’observation, l’Europe en général et la France en particulier n’ont
réellement adopté le contrôle de gestion que vers 1960 pour faire face à une
concurrence de plus en plus forte, tout en disposant d’une panoplie
d’informationssurlesexpériencesaméricaines.
Confrontésplustardàla mondialisationdesservicesoul’internationalisation
de l’ensemble des facteurs économiques, financiers et commerciaux, l’Afrique
et les autres continents ont été amenés à adopter le contrôle de gestion dans les
entreprises.
Aujourd’hui, presque tous les secteurs de l’économie au monde ont pu
concevoir et mettre en place un système de contrôle de gestion adapté aux
besoinsdesdiversesentreprises.
Dans le secteur de l’assurance en particulier, seules quelques sociétés ont
mis en place depuis longtemps un tel système. Cependant, depuis quelques
années,cesystèmeestuneexigence managériale.
D’ailleurs, la Commission régionale de contrôle desassurances (CRCA) de
la Conférence interafricaine des marchés d’assurances (CIMA) en a faitun outil
indispensable de gestion pour les sociétés d’assurance de sa zone de
compétence.
A cet effet, elle s’intéresse à la gouvernance globale des entreprises
d’assurance visées, en précisant les responsabilitésdeleurconseil
d’administrationetlerôleducontrôleinterne.
12A ce sujet, le Code des assurances en annexeendonne des orientations
précises.
SECTION2:LESEXIGENCESDEPERENNITEDE
L’ENTREPRISE
Pour garantir le caractère de ce qui peut durer longtemps, les entreprises
telles que définies plus haut doivent satisfaire un certain nombre d’exigencesen
matièredegestion.Aceteffet,ellesontintérêtà:
-bienconnaîtreleurcoûtd’exploitation ;
-chercher à réduire les prix de leurs produits tout en améliorant leur
productivitéetlesservicesrendusàlaclientèle;
-fixer des objectifs de croissancepar période déterminée, analyser les
écartsentrelesobjectifsfixésetlesrésultatseffectivementobtenus;
-motiver l’ensemble des collaborateurs vers un objectif commun et les
impliquerdanslesprogrèsdel’entreprise;
-comparer leurs résultats avec ceux des entreprises concurrentes et en tirer
desleçons.
Dans ces conditions, il est apparunécessairede mettreen place une structure
interne à l’entreprise appelée le contrôle de gestion. Son rôle consiste
essentiellementà:
-permettre aux dirigeants de l’entreprise visée d’être correctement
informésdela marchedeleursociété ;
-vérifier si les directives des dirigeants sont correctement appliquées par
lescollaborateursdetouslesniveaux ;
-analyser les écarts entre les objectifs fixés et les résultats obtenus à des
périodesdéterminéesdufonctionnementdel’entreprise;
-suggérer à la direction de l’entreprise des mesures correctives
éventuelles;
-coordonner les efforts des différentes structures de l’entreprise pour les
faire converger vers une amélioration des services rendus aux clients, la
réductiondescoûtsetlaprogressiondesbénéfices.
Toutefois, le contrôlede gestion n’est pas la seule structure chargée du
contrôledel’entreprise.
C’est ainsi qu’on peut avoir des auditeurs externes ou internes, le contrôle
qualité, la comptabilité analytique, les analyses de satisfaction des clients et de
leurs réclamations éventuelles, les contrôles des autorités de tutelle pour
certainstypesd’entreprises.
S’agissant par exemple des entreprises bancaires et des entreprises
d’assurance, des autorités nationales de contrôle côtoient très souvent des
13autorités régionalestelles que la Commission bancaire de l’Afrique centrale
(COBAC)oulaCommissionrégionaledecontrôledesassurances(CRCA).
SECTION3:LESCONDITIONSETPRINCIPESDUCONTRÔLE
DEGESTION
A l’analyse, les méthodes et les finalités du contrôle de gestion ont
nécessairement évolué avec l’évolutiondes méthodes de production. Il en est
ainsi :
-de la robotisation ou de la mécanisation de certaines tâches dans
l’entreprise;
-de l’externalisation de certaines tâches autrefois effectuées en interne
dansl’entreprise;
-de la diversification des produits et du raccourcissement de leur durée de
vie;
-de la part croissante des frais fixes dansle coût de production de
l’entreprise;
-del’importancecroissantedeschargesnécessairesàl’entreprise, maisqui
ne sont pas immédiatement rentables. Il s’agit notamment des frais liés à
la recherche et au développement de l’entreprise visée, aux divers études
et programmes futurs,àla prospection (action de recenser une clientèle
potentielle ou effective dans le but d’effectuer ou d’augmenter des
ventes) et au marketing (évaluation des besoins et des intentions du
consommateur pour élaborer des stratégies commerciales conséquentes),
auxinvestissementsinformatiquesetimmobiliers.
Les méthodes du contrôle de gestion ont aussi dû s’adapter aux particularités
des entreprises de services. Mais elles ont aussi gagné en efficacité et en
rapidité grâce à l’essor des équipements informatiques. A ce sujet,
l’informatisation, entendue comme introduction des techniques scientifiques de
traitement de l’information dans plusieurs domaines d’activités de l’entreprisea
participéàaméliorerlecontrôledegestiondesentreprises.
Dans tous les cas, le contrôle de gestion d’une entreprise implique trois
actionsessentiellesàsavoir:prévoir, mesurer,agir.
Prévoir, c’est imaginer à l’avance et fixer des objectifs réalistes de l’activité
visée, puis déterminer des moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces
objectifs.
Mesurer, c’est prendre connaissance par le calcul, le dénombrement ou
l’observation des résultats obtenus et valider l’atteinte des objectifs. Ceci
permetd’identifierlesdériveséventuellesoupotentielles.
Agir, c’est se doter des moyens pour atteindre les objectifs fixés,
entreprendre des actions appropriées qui peuvent être initiales ou correctives
suivantlecas.
14Dans ce contexte, les principes du contrôle de gestion sont: pas d’entreprise
sansobjectifs,pasd’objectifssans mesures,pasde mesuressansréaction.
SECTION4:LECONTRÔLEDEGESTIONDANS
L’ORGANIGRAMMEDEL’ENTREPRISE
A-Considérationsgénérales
a)Lanotiond’organigramme
Pour mener à bien ses activités, toute entreprisea intérêt à se doter d’un
organigramme. A ce sujet, l’organigramme se définit ici comme,soit le
graphique représentant la structure hiérarchisée d’un groupe organisé, qui
indique à la fois le rôle des divers éléments du groupe et leurs relations
mutuelles,soitleschéma d’une organisationadministrative complexe quidresse
letableauhiérarchiquedesdifférentsélémentsetlesrelationsquilesréunissent.
Ainsi,l’organigrammeindique comment sont regroupées les tâchesdansune
entreprise. Il indique de qui relèvent les principales fonctions. Il détermine les
différentesrelationsfonctionnelles.
Mais, l’organigrammen’indique pas les finalités de l’entreprise. Il n’indique
pas les attributions détaillées de chaque responsable ou agent. Il ne décrit pas le
fonctionnementréeldel’entreprise.
C’est pourquoi l’organigramme est normalement complété par un manuel de
procéduresdesservicesetdesnotesdesservicesadaptésàchaqueentreprise.
b)Lanotiondestructure
La structure d’une entreprise s’entend comme un ensemble complexe
envisagédansl’organisationetl’interactiondesesdifférentesparties.
Habituellement, on distinguetrois types de structures des sociétés
d’assurance: la structure hiérarchique, la structure fonctionnelle et la structure
staffin line.
1-Lastructurehiérarchique
Caractéristique des premières entreprises, la structure hiérarchique procède
de l’unité de commandement et du principeselon lequel chaque employé relève
d’unseulchefàquiildoitobéissanceet respect.
Cette structure entraîne une seule relation d’autorité à subordonné. Ici,
l’autorité circule uniquement du haut vers le bas, avec cependantla possibilité
dedélégationdepouvoiràl’échelonimmédiatementinférieur.
La représentation schématique indicative de la structure hiérarchique d’une
jeunesociétéd’assuranceestlasuivante.
15Direction
générale
DirectionDirectionDirection
administrativecommercialetechnique
etfinancière
Service Service Serviceétudes Service ServiceService
productionet sinistreset et administration financesetdistribution
développementréassurance contentieux etcontrôle comptabilité
Al’analyse, cettestructureprésentedesavantagesd’êtresimpleetrassurante
pour des espritstournés vers l’auto-analyse. Elleestclaire dans la mesureoù les
rapports de subordination et les responsabilités sont définis. Elle paraît efficace
danslarésolutiondesproblèmes.
Toutefois, la structure hiérarchique présentedes inconvénientsqui relèvent
de la rigidité qui peut bloquer le fonctionnement de l’entreprise, de la difficulté
à prendre des initiatives de la part des employés à esprit éveillé, de la difficile
coordinationentrelesdifférentsservices.
C’est pourquoi au regard des mutations intervenues dans les entreprises, une
autrestructureaétéimaginée.
2-Lastructurefonctionnelle
èmeLa structure fonctionnelle a été préconisée au début du 20 siècle par
l’ingénieur américain Frederick Winslow Taylor(1856-1915), considéré
commelefondateurdel’organisationscientifiquedutravail.
A ce sujet, il a mis en place une méthode rationnelle d’organisation du
travailen chronométrant le temps mis par un bon ouvrier pour exécuter
certaines tâchesdonnées, en utilisant lesmachines de façon optimale, en
divisant le travail de façon que chaque employésoit spécialisé dans des
opérationssimplesetprécises.
Cette structure résulte de l’introduction des spécialistes dans la gestion de
l’entreprise;d’oùlanécessitédebiendélimiterlescompétences.
Dans cette structure, chaque employé non suffisamment spécialisé dans son
domaine peut recevoir des ordres ou instructions de plusieurs chefs; car cette
structureassocieautoritéetcompétencefonctionnelle.
Ainsi, Taylor distingue essentiellement six fonctions dans l’entreprise à
savoir:lafonction technique, la fonction commerciale, la fonction comptable,
lafonctionfinancière,lafonctionsécuritéetlafonctionadministrative.
16La fonction technique a pour rôle de produire et de transformer les biens.
Dans l’entreprised’assurance, la fonction technique concerneles opérations
d’émissionetdesuividescontrats,ainsiquecellesdegestiondessinistres.
La fonction commerciale consiste à acheterles matières premières et à
vendre les produits finis. Dans l’entreprise d’assurance, le rôle d’achat des
matières premières est inexistant alors que la vente des produits, c'est-à-dire les
contratsd’assurance,esttrèsdéveloppée.
La fonction comptable consiste à fixer les prix des biens, à mettre au point
lesbudgetsprévisionnelsetà établirlescomptes(bilans, comptesd’exploitation
générale, tableaux des amortissements, tableaux des frais généraux et autres
engagements). Cette fonction existe aussi dansl’entreprised’assurance, avec en
plus une comptabilité particulière aux sociétés d’assurance. Cependant, la
fixationdesprixdesservicesd’assurancerelèvedelafonctiontechnique.
La fonction financière consiste à rechercher et à dégager des fonds
nécessaires à l’entreprise, à gérer les capitaux et autres ressources financières à
travers des placements financiers judicieux. Dans l’entreprise d’assurance, cette
fonction est très importante compte tenu de l’importance des provisions
techniques et mathématiques. De plus, l’entreprise d’assurance ne connaît le
véritable prix de son service qu’après que le client l’a consommé. C’est ce
qu’onappelleinversionducycledeproduction.
La fonction sécurité consiste à sauvegarder les ressources matérielles et
humaines de l’entreprise. Cette fonction est aussi valable pour l’entreprise
d’assurance.
La fonction administrative a un rôle d’organisation, d’animation et
d’encadrement du personnel. On la retrouve également dansl’entreprise
d’assurance.
Dans ces conditions, la représentation schématique indicative de la structure
fonctionnelled’unejeunesociétéd’assuranceestlasuivante :
Direction Générale
Direction Direction Direction Direction Direction Direction
Technique Commerciale Comptable Financière Sécurité Administrative
Groupedetravailn°2Groupedetravailn°1
N.B. Le nombrede groupesde travailestfonctionde lataille del’entreprise.
17A l’analyse, la structure fonctionnelleprésente l’avantage d’être efficace
dans la réalisation des économies d’échelle. Par ailleurs, la circulation de
l’informationestrapide,carlacommunicationestdirecte.
Cependant, la structure fonctionnelle présente des inconvénients liés au
risque de conflits dû à la multiplicité des sources de commandement, à la faible
mobilité du personnel, à la dilution desresponsabilitésdevant certains
problèmes majeursdel’entreprisedanssaglobalité.
C’estpourquoiuneautrestructureaétéimaginée.
3-Lastructure staff in line
Lastructure staff in lineestlacombinaisondesdeuxprécédentesstructures.
Elle place à côtéde la ligne hiérarchique, un ou deux états-majors composés
de spécialistes. Le rôle de ces états-majorsconsiste à orienter les décisions du
directeur généraletdesdirecteursopérationnels.
La représentation schématique indicative de la structure staffin line d’une
jeunesociétéd’assuranceestlasuivante :
Etat-majorDirection
généralgénérale
Direction DirectionDirection
technique administrativecommerciale
et financière
Etat-majorDT Etat-majorDC Etat-majorDAF
Service Service Service Serviceétudeset Service Service
production et sinistreset distributio n développement administration financeset
réassurance contentieux etcontrôle comptabilité
A l’observation, la structure staff in line présente des avantages principaux.
Chaque groupe de travailest polyvalent et fonctionne comme une
minientreprise; ce qui rend les délais d’action plus courts et les contacts entre
employésplusdirects.
Ainsi, ily a diminution des goulots d’étranglement et des possibilités de
mutation du personnel vers d’autres secteurs d’activités compte tenu de leur
polyvalence.
Néanmoins, le principal inconvénient de la structure staff in line résidedans
lespossibilités de conflit entre groupes de travail polyvalents et relativement
autonomes.
Quoi qu’il en soit, le contrôle de gestion occupe de plus en plusune place
incontournabledanslesentreprises,quellequesoitleurstructure.
18B-Laplaceducontrôledegestion
La place du contrôle de gestion dans les entreprises en général et de
l’entreprise d’assurance en particulier, varie d’une société à l’autre. Elle est
fonction d’une part de la taille de la société visée, d’autre part de l’option
stratégiqueduprincipaldirigeantdecetteentreprise.
Souvent, le contrôle de gestion est rattachéàla direction administrative et
financière.Parfois,ildépenddeladirectioncomptableoudusecrétariatgénéral.
A l’analyse cependant, la position la plus efficace serait que le contrôle de
gestion soit rattaché directement au principal dirigeant de l’entreprise. Cette
position garantirait une claire visibilité des attentes sur le fonctionnement
global de l’entrepriseet une certaine indépendance d’esprit dans l’appréciation
desperformancesdel’entreprisevisée.
SECTION5:LESNOUVELLESAMBITIONSDUCONTRÔLEDE
GESTION
Les fonctions traditionnelles du contrôle de gestion visaient la mesure des
coûts de revient et la recherche de l’amélioration de la productivité des
entreprises.
Par la suite, le management de la performance a pris en considération trois
critères des produits ou services de l’entreprise que sont le coût, la qualité, les
délais.
A l’ère de la mondialisation des services, le contrôlede gestion évolue vers
des fonctions plus générales visant à améliorer la satisfaction des actionnaires
ou mutualistes (à traversles résultats del’entreprise visée),desclients(à travers
la qualité de service, le prix, les délais), des salariés (à travers le climat social),
del’entrepriseconcernée(àtraversl’imageetlanotoriété).
Dans tous les cas, le contrôle de gestion ne se substitue pas aux structures
opérationnelles. Il n’est que responsable du bon fonctionnement des procédures
et procédés mis en place dans l’entreprise visée, en tenant compte des
spécificitésdecelle-ci.
19ChapitreII
PARTICULARITESDUCONTRÔLEDEGESTIONDES
SOCIETESD’ASSURANCE
Au niveau des sociétés d’assurance, le contrôle de gestion se caractérise par
cinqaspectsprincipaux.
SECTION1:LECONTEXTEPROFESSIONNEL
L’activité d’assurance s’exerce dans un cadre réglementaire exigeant qui
prévoitdesorganesspécifiquesdecontrôledegestion.
A-L’exigenceréglementaire
Pour les sociétés d’assurance, les exigences du contrôle de gestion vont
audelà de celles imposées aux autres entreprises. Ici en effet, il existe un plan
comptable spécifiquelégalement obligatoire, et des états statistiques précis
doivent être régulièrement transmis aux autorités de tutelle des assurances à la
findechaqueexercicebudgétaire,dèsl’agrémentdecesentreprises.
S’agissant par exemple des pays membres de la Conférence interafricaine
des marchés d’assurances (CIMA), ces états comptables et statistiques, de
même que les états de surveillance complémentaire sont précisés à l’article 422
duCodedesassurancesreprisenannexe.
Ces états comptables et statistiques sont indispensables au contrôle sur
pièces et sur place qu’exerce l’autorité de tutelle sur les sociétés d’assurance de
larégionvisée.
Il est même prescritquelesentreprisesd’assurance«doivent délivrerà toute
personne qui en faitla demande, et moyennant paiement d’une somme qui ne
peut excéder 1000 francs CFA un compte rendu annuel comprenant les
éléments suivants: le compte d’exploitation générale, le compte général de
pertes et profits, le compte de répartition et d’affectation des résultats, le bilan
complété par un extrait de la classe 0 et par le tableau des renseignements
concernantlesfilialesetlesparticipations ».
Les autorités de tutelle visées sont le ministère en charge des Assurances au
niveau national dechaqueEtat membre de la CIMAet la Commissionrégionale
decontrôledesassurancesauniveaurégional.
Il est à noter que la Commission régionale de contrôle des assurances est
l’un des organes de la Conférence interafricaine des marchés d’assurances ;
institution internationale créée le 10 juillet 1992 à Yaoundé par les
gouvernements des pays suivants: Bénin, Burkina Faso, Cameroun,Centrafrique, Comores, Congo, Côte d’Ivoire, Gabon, Guinée équatoriale, Mali,
Niger,Sénégal,Tchad,Togo.
Le traité CIMA ayant prévu l’adhésion de toutautre Etat africain qui le
désire, la Guinée-Bissau a adhéré à la CIMA en 2002 et a ratifié le traité
subséquent en 2007. Par ailleurs, la République de Guinée (Conakry) a
bénéficiéd’unstatutd’observateurde1998à1999.
Il n’est pas inutile de mentionner ici que «les intermédiaires d’assurances
doivent adresser un compte rendu annuel au Ministre en charge du secteur des
assurances dans l’Etat membre contenant les états modèles…ainsi que toute
autre information que pourraientdemander les autorités de contrôle des
assurances ».
Au-delà de ce contrôle externe, le contrôle de gestion est aussi une nécessité
managériale pourl’entreprise d’assurance. Eneffet,ses dirigeants doivent àtout
moment en suivre la marche et le développement. Ils doivent vérifier d’une part
queles actifs sont constamment suffisants et bien utilisés pour honorer les
engagements vis-à-vis des assurés et bénéficiaires des contrats d’assurance,
d’autre part queles prix de vente des services proposés au public(primes ou
cotisations) sont bien toujours supérieurs aux coûts de revient (sinistreset
chargesdefonctionnement).
La comparaison permanente entre les avoirs de l’entreprise d’assurance
inscrits à l’actif de son bilanet ses engagements inscrits au passif de son bilan
est particulièrement nécessaire. Dans cette optique, des structures de contrôle
interne aux sociétés d’assurance ont été rendues obligatoires par la
réglementationenvigueur.
B-Lesstructuresdecontrôleinterne
Depuis l’année 2009, la réglementation a rendu obligatoire un dispositif de
contrôle interne dans chaque société d’assurance installée dans tout Etat
membredelaCIMA.
Ce dispositif vise essentiellement le conseil d’administration, les
commissairesauxcomptes,lesservicesducontrôleinterne.
a)Leconseild’administration
Désormais et en plus de ses fonctions traditionnelles, le conseil
d’administration des sociétés d’assurance doit établir àl’intention des
administrateurs, de la direction et de l’ensemble du personnel de la société
d’assurancevisée,desrèglesprécisesdegestionetdedéontologie.
Il doit aussi veiller régulièrement à l’application de ces règles, dansl’intérêt
despartiesprenantes.
Assistéencasdebesoindes comitéstechniquesqu’ilpeut mettreenplace,le
conseil d’administration peut mieux exercer ses nouvelles missions, en
s’impliquantdavantagedanslagouvernancedel’entreprised’assurancevisée.
22A ce sujet, il peut procéder à l’évaluation de la performance de la direction
généralede l’entreprised’assurance concernée, et l’interpeller en cas de
manquementobservéoudenonatteintedesobjectifsfixés.
Tout cela impose de la part des administrateurs des sociétés d’assurance un
minimum de confort en connaissances techniques et managériales; défi qu’il
faudraitrelever. Ilenestdemêmedescommissairesauxcomptes.
b)Lescommissairesauxcomptes
Désormais, toute entreprise d’assurance agréée en application des
dispositions du code CIMA est tenue de soumettre à l’approbation de la
Commission régionale de contrôle des assurances, préalablement à leur
réalisation, toute nomination ou tout renouvellement du mandat de
commissairesauxcomptesdeladiteentrepriseàdespériodesdéterminées.
Ces commissaires aux comptes doivent obligatoirement figurer sur une liste
des experts agréés, soit auprès de la cour d’appel de l’Etat concerné, soit par
toutorganismehabilité.
Ils ne doivent avoir aucun intérêt, même par personnes interposées, dans
l’entreprised’assurancevisée.
Encasdepluralitédecommissairesauxcomptes,lespersonnesproposéesne
peuvent appartenir au même cabinet ou à des structures ayant des liens entre
elles.
Il est précisé que la nomination d’un ou de plusieurs commissaires aux
comptes en violation de ces dispositions constitue une infraction à la
réglementationdesassurances,avectouteslesconséquencesquecelaentraîne.
Dans ce contexte, les commissaires aux comptes proposés doivent présenter
toutes les garanties d’expérience, de compétence, d’indépendanceou
d’impartialiténécessairesàl’exercicedeleursfonctions.
c)Lesservicesducontrôleinterne
Désormais, toute entreprise d’assurance d’un Etat membre de la CIMA est
tenue de mettre en place un dispositif permanent de contrôle interne adapté à la
nature,àl’importanceetàlacomplexitédesesactivités.
Outre le personnel qualifiédisponible, et suivant l’article 331-15 du Code
CIMA,«ce dispositif comprend notamment un manuel de procédures internes
écrites, cohérent et recoupant l’ensemble des champs d’activités de l’entreprise.
Il doit faire l’objet d’un suivi périodique en vue de vérifier l’application
constante des procédures de la société, l’efficacité de ces procédures et de
releverles manquementséventuels ».
Par ailleurs, le conseil d’administration de la société d’assurance visée
approuve,au moinsannuellement,unrapportsurlecontrôleinterne.
Ce rapport doit être transmis au ministre en charge dusecteur des assurances
dansl’Etat membreetàlaCommissionrégionaledecontrôledesassurances.
23Le détail de ce rapport est précisé en sept points ci-après, suivant l’article
331-16duCodeCIMA.
1°) Les objectifs, la méthodologie, la position et l’organisation générale du
contrôle interne au sein de l’entreprise, les mesures prises pour assurer
l’indépendanceetl’efficacitéducontrôleinterneetnotamment lacompétenceet
l’expérience des équipes chargées de le mettre en œuvre, ainsi que les suites
données aux recommandations des personnes ou instances chargées du contrôle
interne.
2°) Les procédures permettant de vérifier que les activités de l’entreprise
sont menées selon les politiques et stratégies établies par les organes dirigeants
etlesprocédurespermettantdevérifierlaconformitédesopérationsd’assurance
auxdispositionslégislativesetréglementaires.
3°) Les méthodes utilisées pour assurer l’évaluation et le contrôle des
placements,enparticulierencequiconcernel’évaluationdelaqualitédesactifs
etdelagestionactif-passif.
4°) Le dispositif interne de contrôle de la gestion des placements, ce qui
inclut les délégations de pouvoir, la diffusion de l’information, les procédures
internes de contrôle ou d’audit et la répartition interne des responsabilités au
sein du personnel;les personnes chargées d’effectuer les transactions ne
pouvantêtreégalementchargéesdeleursuivi.
5°) Les procédures et dispositifs permettant d’identifier, d’évaluer, de gérer
et de contrôler les risques liés aux engagements de l’entreprise, ainsi que les
méthodes utilisées pour vérifier la conformité des pratiques en matière
d’acceptation et de tarification du risque, de cession en réassurance et de
provisionnement des engagements réglementés aux normes de l’entreprise dans
cesdomaines.
6°) Les mesures prises pour assurer le suivi de la gestion des sinistres, le
suivi des filiales, la maîtrise des activités externalisées et des modes de
commercialisation des produits de l’entreprise ainsi que les risques qui
pourraientenrésulter.
7°) Les procédures d’élaboration et de vérification de l’information
financièreetcomptable.
L’exigence réglementaire et les structures de contrôlesusviséesse justifient
par certains éléments caractéristiques de l’activité d’assurance, à savoir
l’inversion du cycle de production et l’importance desprobabilités qui
conditionnent certainesinterventions.
SECTION2:L’INVERSIONDUCYCLEDEPRODUCTION
En matière d’assurance, la compagnie visée perçoit d’avance un prix (prime
oucotisation)pouruneéventuelleprestationfutureliéeausinistre.
24Contrairement à ce qui se passe dansles autres secteurs d’activités, les
engagementsdespartiesaucontratd’assurancesontendécalagedansletemps.
Autrement dit, l’encaissement des primes ou cotisations par les compagnies
d’assurance précède toujours la survenance des sinistres et partant leur
règlement.
Souvent, ce règlement peut attendre plusieursmois ou années avant de
devenirexigiblepourdesraisonsdiverses :
-ladéclaration tardive ou peu claire du sinistre de la part de l’assuré ou du
bénéficiaireducontratd’assurancevisé ;
-latransmissiontardiveàl’assureurduprocès-verbal deconstat d’accident
parfois contestable; procès-verbal de constat délivré par l’autorité
compétente qui peut être la police, la gendarmerie ou l’huissier de justice
suivantlecas;
-lerapport d’expertise contestable des dommages matériels ou corporels
subis par les victimes des sinistres; rapportdélivré par des experts
techniquesassermentés ;
-l’indisponibilité de la part du bénéficiairedu contrat d’assurance des
pièces justificatives des dépenses engagées ou de la perte des revenus
dénouéesdetout soupçon ;
-la preuve contestable de légitimité du bénéficiaire de l’indemnité due en
casdesinistre;
-le manque de professionnalisme de certains intervenants dans la chaîne
du règlement des sinistres à savoir: les centres de soins médicaux et
pharmaceutiques, les laboratoires d’analyse médicale, les garagistes, les
magistrats,lesavocats;
-la cupidité de certainsprofessionnels d’assurance (compagnies et
res.intermédiairesd’assurance)dansletraitementdesdossierssinist
Dans ces conditions, les compagnies d’assurance ont très souvent une
trésorerieabondantequipeutcacheruneinsolvabilitéréelle.
En fait, si les provisions techniques correspondant aux sinistres survenus
mais non encore payés (SAP) et aux risques en cours (REC) ne sont pas
correctement évaluées et représentées à l’actif de l’entreprise d’assurance par
des avoirs équivalents, celle-ci ne peut honorer ses engagements vis-à-vis des
assurésetbénéficiairesdescontratsd’assurancele momentvenu.
Cette préoccupation devraitinterpellerlecontrôlede gestiondescompagnies
d’assurance,toutcommeledécomptedelaprimed’assurance.
SECTION3:L’IMPORTANCEDESPROBABILITESETLE
DECOMPTEDELAPRIMED’ASSURANCE
En matière d’assurance, les tarifs (tableaux indiquant le prix des services, le
montant des droits et taxes) des différents produits et services comportent
toujoursune marged’incertitude.
25En effet, ces tarifs sont basés sur des statistiques du passé et une estimation
des modifications à venir. Or, l’avenir ne répète jamais exactement le passé.
C’est pourquoi il faudrait toujours suivre de près les résultats techniques de
l’entreprised’assurancepouradaptersestarifssinécessaires.
En fait, la prime d’assurance à payer par le souscripteur à l’assureur se
présente de plusieurs manières en fonction de la branche d’assurance visée. Au
Camerounetdansplusieursautrespaysparexemple,onpeutavoirlessituations
ci-après :
-prime nette + accessoires = prime totale à payer en assurances maladie ou
vie;
-primenette+accessoires+taxe=primetotaleàpayerenassurances IARD
(Incendie, Accidents, Risques Divers) hors automobile, maladie et transport
maritime;
-prime nette + accessoires + taxe + fichier ASAC (Association des sociétés
d’assurance du Cameroun) = prime totale en assurance transport maritime des
marchandises ;
-prime nette +accessoires+ fichiercentral+taxe +carterose=prime totale
àpayerenassuranceautomobile.
Dans ces conditions, la prime nette est réservée à la gestion du risque visé.
Ellerelève dutarif del’assureur danslabranched’assurance concernée. Cetarif
est déterminé sur la base de la fréquence et du coût moyen des dommages par
rapportàunrisquedéterminé.
Il est entendu qu’en matière d’assurance, la fréquence est la répétition des
évènementsdommageablesprécisàintervallesplusoumoinsréguliers.
Le coût moyen est le niveau approximatif des dépensesengagées par
l’ensemble d’un public cible pour faire face à des évènements précis à
intervallesplusou moinsréguliers.
Aussi, la prime nette mérite une attention particulière de la part du contrôle
de gestion. En effet, sur le plan technique d’assurance, la prime nette se
décomposeen moyennedela manièresuivante :
-primepureouprimederisque:65%delaprimenette ;
-fraisd’acquisitionducontrat:20%delaprimenette ;
-fraisdegestionducontrat:15%delaprimenette.
Par ailleurs, les accessoires représententles charges d’établissement de la
policed’assuranceviséeparl’assureur.
La taxe est un impôt perçu par l’assureur sur certains contrats d’assurance
pour être reversé à l’Etat à intervalles déterminés. Elle s’exprime en taux et
s’appliquesurlaprimenette,lesaccessoiresetlefichiercentral.
26Lefichiercentralestunesomme fixeperçueparl’assureurlorsdel’émission
des contrats d’assurance automobile pour être reversée à l’Etat à travers le
ministèreenchargedesAssurances.
Le fichier ASAC est une somme perçue par l’assureur camerounais lors de
l’établissement du certificat d’assurance transport maritime pour être reversée à
l’Associationdessociétésd’assuranceduCameroun.
Dans ces conditions, le bénéfice de l’assureur devrait résulter des gains qu’il
réalise dans la gestion des différents postes de la prime nette telle que présentée
ci-dessus.
Dès lors, le non-respect de ces principes traduit unemauvaise gestion qui
devrait attirer l’attention du contrôle de gestion de l’entreprise d’assurance
visée,toutcommelespossibilitésdefraude.
SECTION4:LESPOSSIBILITESDEFRAUDE
En général, la fraude se définit comme un acte commis de mauvaise foi par
unepersonne,dansl’intentiondetromperuneautre.
Sur le plan du droit, la fraude se traduit par le détournement des biens
d’autruipar des moyens illicites, ou la falsification des documents authentiques
envued’entirerunavantagequelconque.
Dans ces conditions, les possibilités de fraude sont nombreuses en matière
d’assurance. Elles peuvent relever soit des employés et partenaires des
compagnies d’assurancequi gèrent au quotidien les polices, soit des assurés et
bénéficiaires des contrats d’assurancequi sont en relation avec les compagnies
d’assurance, notamment lors de la souscription ou de la modification des
polices, maisaussiencasdegestiondessinistres.
Ces possibilités de fraude touchentla déclaration des risques, les normes de
souscription des contrats d’assurance, l’établissement et le suivi des polices et
avenants, le décompte et l’encaissement des primes ou fractions de primes, la
déclaration, l’instruction et le règlement des sinistres, la gestion des fonds et la
tenue des pièces comptables, le règlement ou le payement des diverses charges
defonctionnementdel’entreprised’assurance.
La fraude en assurance peut être le fait individuel d’une personne mal
intentionnéeoulefaitdeplusieurspersonnesencoaction.
Au regard de ce qui précède, les tableaux de bord occupent une place
prépondérantedansl’activitéd’assurance.
SECTION5:LESTABLEAUXDEBORD
Les sociétés d’assurancebien organisées vont au-delà des exigences légales
ou réglementaires mentionnées plus haut en ce qui concerne les états
comptables et statistiques. C’est pourquoi elles s’organisent pour produire des
tableauxdebord.
27Par tableaux de bord, on entend un ensemble de dispositifs d’informations
quipermettent decontrôlerlabonne marchedel’entreprise.
Ils se présentent sous la forme des documents de contrôle mis en place pour
suivre la situation et l’évolution de l’entreprise à tout moment de son existence,
parcomparaisonaveclesprévisionsbudgétaires.
Ils permettent aux dirigeants de l’entreprise d’assurance visée d’en suivre
l’évolution;cequiimpulsedesactionsprécises.
Ainsi par exemple, là où la législation exige la production d’un bilan et d’un
compte d’exploitation générale une fois par an (le plus souvent au 31 décembre
de chaque année calendaire), les conseils d’administration de la plupart des
entreprises d’assurance exigent de leurs services, la fourniture de bilans
trimestriels, voire mensuels, ainsi que des états partiels hebdomadaires ou
quotidiens visant les chiffres des émissions, encaissements, sinistres déclarés ou
réglés,dépensesdefonctionnementeffectuées,trésoreriedisponible,etc.
Dans tous les cas, l’élaboration desoutils d’analyse du contrôle de gestion
ou tableaux de bord dans une entreprise d’assurance doit toujours tenir compte
des caractéristiques de ce secteur d’activité, ainsi que du niveau d’évolution de
laditeentreprise.
Ces tableaux de bord sont préparés par les services du contrôle de gestion,
mais doivent être remplis et commentés par les responsables opérationnels. Ce
sontcesderniers qui doivent enpremierlieu percevoirlesécarts par rapport aux
objectifs fixés, les expliquer et suggérer des mesurescorrectives éventuellement
nécessaires.
C’est alorsqu’interviendrait le contrôle de gestion pour mieux analyser les
tendancesobservées.
28ChapitreIII
RATIOSD’ANALYSEDESSOCIETESD’ASSURANCE
SECTION1:CONSIDERATIONSGENERALES
Le ratio se définit comme le rapport entre deux grandeurs. En matière
d’entreprise, les différentsratios sont des rapports entre les différents résultats
obtenus en fin de période d’activité, comparés aux différents objectifs fixés en
débutdecettepériode.
Ces ratios permettent de suivre l’évolution de l’entreprise visée dans le
tempset dans l’espace, d’analyser les écarts des réalisations par rapport aux
objectifs fixés, de comparer les réalisations de l’entreprise visée avec celles des
autresentreprisesdumarché.
Les ratios de l’entreprise d’assurance visent les principaux domaines
névralgiques d’activités et se traduisent par: l’entreprise et son marché,
l’entreprise et sa clientèle,l’entreprise et son réseau de distribution, l’entreprise
et sa gestion technique, l’entreprise et sa gestion financière, l’entreprise et sa
fonctionréassurance, l’entreprise et son personnel, l’entreprise et ses charges de
fonctionnement, l’entreprise et sa politique de crédit, l’entreprise et sa
solvabilité,l’entrepriseet sarentabilité.
Pour être opérationnelles, ces préoccupations s’inscrivent dans un budget
généraletdesplansd’actionsectoriels.
SECTION2:LEBUDGETETLESPLANSD’ACTION
Le budget et les plans d’action sontdes documents prévisionnelsde gestion
préparés par la direction générale et les principaux responsables de l’entreprise
visée.
Alors que le budget général peutêtre annuel ou pluriannuel, les plans
d’actionsectorielsnedevraientpasdépasseruneannéed’activité.
Ces documents s’appuientsur le bilan de l’entreprise en fin d’exercice
précédentousurlebilanprévisionnelsil’entreprisen’apasencoreexercé.
Le budget général devrait être validé par le conseil d’administration de
l’entreprise visée, alors que les plans d’action sectoriels devraient être
approuvésparladirectiongénéraledel’entrepriseconcernée.
A-Lebilanrésumédel’entreprised’assurance
De manièresimplifiée,le biland’une entreprise d’assuranceseprésenteainsi
qu’ilsuit.Bilanrésumé au… avant répartition
ACTIFPASSIF
Année N-1AnnéeNAnnée N-1Année N
1. Actifimmobilisé 1. Fondspropres
-Immobilisations incorporelles -Capitalsocialou fonds
-Immeubles d’exploitation d’établissement
-Placementsimmobiliers -Réserves
-Valeurs mobilières -Report à nouvea u
2. Partdes cessionnaires dansles provisions -Résultatde l’exercice
techniques 2. Provisions techniques
3. Actifcirculant -Provisionsues de primes
-Créances sur les assurés etintermédiaires -Provisions techniques de
d’assurance sinistres
-Autres créances 3. Autres provisions etdettes à
-Liquidités encaisse etenbanque long terme
4. (Perte) -Provisions pour pertes et
charges
-Dettes à longet moyentermes
-Dépôt des réassureurs
4. Dettesàcourt terme
-Dettes enversles réassureurs
-Autres dettes
5. (Bénéfice)
Totalde l’actif Totaldupassif
B-Lesexigencesdelaconfectiondubudget
Le budget fixe les objectifs globaux que le conseil d’administration de
l’entrepriseassigneàl’ensembledupersonneldelasociétéentermesderésultat
net et donc de chiffre d’affaires, de la qualité de souscription des contrats
d’assurance,dechargesetd’investissements.
Le budget est généralement établi pour un an, mais certains postes peuvent
s’insérer dans des plans de développement ou des budgets d’investissement
pluriannuels. Il tient compte de l’évolution du marché dans lequel l’entreprise
opère.
Le budget est établi en prenant en considération les comptes de résultat des
exercices les plus récents et des enseignements qui en sont tirés par la direction
de l’entreprise en vue d’améliorer les résultats futurs. C’est ainsi par exemple
quelesrésultatsdu passérécent et lesdécisionsdela directionpourrontluifaire
réduire ou augmenter les tarifs dans tellebranche d’assurance, ou rechercher de
nouveaux clients, ou réduire ses opérations dans telle autre branche, ou s’en
retirercomplètementdansd’autres.
Le budget prévisionnel du chiffre d’affaires tiendra compte de ces décisions,
commecellesconcernantl’évolutionduréseaudedistributionetdeséventuelles
nouvellesimplantationsgéographiques.
Le budget devrait aussi refléter les décisions de la direction concernant
l’évolutiondesfraisgénérauxdel’entreprise.Atitred’exemple,elleenvisagera,
soit la réduction du ratio charges/primes s’il est supérieur à la moyenne
technique recommandée, soit des embauches nouvelles pour accompagner le
développementdelasociétédansdenouveauxsecteursd’activités.
30Il est à noter que le budget comporte évidemment des zones d’incertitude. Il
est en effet impossible de prévoir à l’avance le chiffre d’affaires exact qui sera
réalisé dans chacune des branches d’assurance dans lesquelles la société opère.
Il est encore plus difficile de prévoir le nombre et le coût total des sinistres qui
surviendront dans l’année à venir, puisque leur survenance est par essence
aléatoire.
Ces incertitudes ne doivent cependant pas décourager les dirigeants d’une
société d’assurance d’établir un budget détaillé à partir des tendances observées
sur les années antérieures, et des mesures de correction de ces tendances prises
pouraccélérerledéveloppementdel’entrepriseoupourredresserdesévolutions
négatives.
C’est pourquoi le budget doit servir de guide à l’action de tout le personnel
de l’entreprise. Tout écart entre ce repèreet le développement réel observé au
cours de l’exercice considéré doit être rapidement détecté, puis analysé et
donnerlieusi nécessaireàdes mesurescorrectivesappropriées.
Ainsi par exemple, une dégradation de la sinistralitédoit être corrigée sans
tarder par des mesures tarifaires ou un changement des méthodes de
souscription au niveau de la sélection des risques/clients, de la rédaction des
contrats,dusuividesréseauxdedistribution.
Mais, il faudrait vérifier si l’écart constaté avec le budget est dû à un ou
quelques sinistres de taille exceptionnelle ou une augmentation soudaine de la
fréquenceouducoût moyendespetitssinistres.
Si l’écart est dû à quelques sinistres exceptionnels, le coût pour l’entreprise
d’assurance devrait être largement allégépar la participation de ses réassureurs
à ces sinistres, si bien que l’écart par rapport au budget devrait être moindre ou
netderéassurancequ’aubrutderéassurance.
Si en cours d’exercice, des faits nouveaux importants interviennent
(modification de la législation ou un changement de stratégie de la direction), le
budget initial peut devenir irréaliste. Dans ce cas, des modifications nécessaires
seraient proposées au conseil d’administration de l’entreprisequi pourra alors
adopterunbudgetrévisépourlerestedel’année.
C-Lanécessitédesplansd’actionsectoriels
Pour être réaliste, le budget général de l’entreprise d’assurance devrait
s’appuyer sur les plans d’action sectoriels préparés par les principaux
responsablesdel’entreprisevisée.
Tout comme le budget général, les plans d’action sectoriels sont des
instrumentsdegestionprospective.
A ce sujet et sur la base des réalisations antérieures, chaque principal
responsable de l’entreprise devrait élaborer son plan d’action pour l’année
suivante.
31Aussi, il devrait d’une part fixer des objectifs quantitatifs et qualitatifs à
atteindre au cours de l’année visée, d’autre part déterminer les moyens à mettre
enœuvrepouratteindrecesobjectifs.
Ces propositions devraient être faites suivant un calendrier préparé par la
direction générale de l’entreprise visée, en tenant compte des réalisations
passéeset desperspectivesd’évolutionpourl’annéeàvenir.
SECTION3:L’ENVIRONNEMENTPROFESSIONNEL
Il est nécessaire pour une entreprise d’assurance de bien connaître
l’environnement dans lequel elle entend développer ses activités. Cette
connaissance lui permettrait d’adapter ses produits et services aux besoins et
possibilités financiers des clients et prospects, dansle cadre d’un programme de
développement précis.
L’environnement professionnel de l’entreprise d’assurance peut être analysé
à travers la pénétration et la densité de l’assurancedu pays où cette entreprise
estinstallée.
Celles-ci peuvent être appréhendéesà travers les ratios suivants: nombre
d’assurés/populationtotale,volumeannueldesprimesd’assurancedu marché /
nombre d’habitants, volume annuel des primes d’assurance du marché/ produit
intérieur brut, chiffre d’affaires par branche d’assurance / chiffre d’affaires
global d’assurance,nombredecontratsd’assurance/nombred’habitants.
Une attention particulière serait portée à la perception que se fait le public
cible sur lesecteur des assurances; attention quise traduit parla prime annuelle
d’assuranceparhabitant.
Ces indicateurs permettraient de fixer des objectifs porteurs d’espoirs, au
regard de l’amélioration de la qualité de service que l’entreprise d’assurance
entendimplémenter.
SECTION4:LASOLVABILITE
La solvabilité d’une entreprise d’assurance, entendue comme sa capacité
financière à payer ses dettes ou à honorer ses engagements, peutêtre
appréhendéeàtraverssastructurefinancière,sesrésultats,sarentabilité.
A-Lastructurefinancière
La structure financière d’une entreprise d’assurance peut être analysée à
travers ses provisions techniques, la structure de son actif, la couverture de ses
engagements,sonbesoinenfondsderoulement.
1-Lesprovisionstechniquesetlasolvabilité
Les provisions techniques et la solvabilité d’une entreprise d’assurance
peuvents’apprécieràtraverslesratiossuivants:
32a) Le taux de règlement des sinistres à travers le rapport: règlements de
l’annéeN/provisionsdesinistresbrutesau31décembredel’annéeN;
b) Le taux de provisionnement à travers le rapport: provisions de sinistres
au31décembredel’annéeN/émissionsdel’annéeN;
c) Les provisions de primes à travers: provisions d’émissions au 31
décembredel’annéeN/émissionsdel’annéeN;
d) La marge de solvabilité qui est fonction de la spécialisation de
l’entreprised’assurance :
-pour la société IARD suivant le rapport: capitaux propres au 31 décembre
del’annéeN/émissionsdel’annéeN(brutesounettesderéassurance);
-pour la société vie suivant le rapport: capitaux propres au 31 décembre de
l’annéeN/provisionstechniquesau31décembredel’annéeN.
Dans ces conditions, l’excédent de marge de solvabilité se traduit par le
rapport suivant: marge de solvabilité constituée au 31 décembre de l’année N /
margedesolvabilitélégaleau31décembredel’annéeN.
2-Lastructuredel’actif
La structuredel’actif d’une sociétéd’assurancepeuts’apprécier àtraversles
ratiossuivants :
a) Part des immeubles: immeubles et sociétésimmobilières au 31 décembre
del’annéeN/actifsgérésau31décembredel’annéeN;
b) Part des valeurs mobilières: valeurs mobilières au 31 décembre de
l’annéeN/ actifs gérés au 31 décembre de l’année N. Ici, il serait intéressant de
ventiler entre valeurs à revenu fixe, valeurs à revenu variable, fonds d’Etat,
etc. ;
c) Part des disponibilités: disponibilités au 31 décembre de l’année N /
actifsgérésau31décembredel’annéeN.
3-Lacouverturedesengagements
Les moyens techniques de couverture des engagements d’une société
d’assurancepeuvents’apprécieràtraverslesratiossuivants :
a) Le taux de couverture des engagements techniques par des actifs
rémunérés: actifs gérés en valeur nette comptable au 31 décembre de l’année N
/provisionstechniquesbrutesau31décembredel’annéeN;
b) Le taux de plus-values latentes: plus-values latentes au 31 décembre de
l’annéeN/actifsgérésenvaleurnettecomptableau31décembredel’annéeN.
4-Lebesoinenfondsderoulement
Le besoin en fonds de roulement d’une entreprise d’assurance peut
s’apprécieràtraverslesratiossuivants :
a) Le rapport: besoin en fonds de roulement moyen de l’année N /
émissionsdel’annéeN;
33b) Le rapport: (créances sur assurés, agents et courtiers / émissions de
l’annéedel’année N)×360jours.
B-Lerésultat
Le résultat d’une entreprise peut s’analyser et s’apprécier à travers les ratios
suivants:
a) Résultatnetdel’annéeN/émissionsdel’annéeN;
erb) Dividendes versées en année N / capitaux propres au 1 janvier de
l’annéeN;
c) DividendesverséesenannéeN/résultatdel’annéeN.
C-Larentabilité
La rentabilité d’une entreprise d’assurance, entendue comme sa capacité à
produire un bénéfice net satisfaisant par rapport au capital engagé notamment
en ce qui concerne les sociétés commerciales, s’apprécie essentiellement à
traversleratiosuivant:résultatnetdel’annéeN/capitauxpropres.
Ce résultat provient d’un ensemble d’activités dont le suivi mérite une
attentionparticulière.
SECTION5:LESACTIVITESETRESSOURCESHUMAINES
A-L’activitécommerciale
L’activité commerciale consiste à vendre des produits ou services. En
matière d’assurance, cette activité revêt un caractère particulier, au regard des
caractéristiquespropresdesservicesàvendre.
Aussi,ilesttrèsrecommandéde mettreenplacelesratiossuivants:
1- Taux de croissance des émissions à travers: émissions / objectifs
d’émissions,émissionspériodeN/émspériodeN-1;
2- Taux de contribution des réseaux de distribution à travers: émissions de
chaquepointdesouscription/émissionsglobalesdel’entreprise;
3- Taux de croissance de la production à travers: nombre de contrats de la
périodeN/nombredecontratsdelapériodeN-1;
4- Taux de renouvellement des contrats à travers:renouvellement de
l’annéeN/portefeuilledel’annéeN-1;
5- Taux de résiliation des contrats à travers:résiliations de l’année N /
erportefeuilleau 1janvierdel’annéeN;
er6- Taux d’apport nouveau à travers: apport net / portefeuille au 1 janvier
del’annéeN.
B-L’activitétechnique
L’activité technique d’uneentreprise d’assurance peutêtre analysée à travers
lesratiosdegestionetderésultatstechniques.
341- Les frais de gestion technique peuvent être analysés à travers le ratio:
frais de gestion de l’année N / émissions de l’année N, par rapport à la norme
professionnellementadmise.
Ce ratio peut être ventilé entre les différentes composantes des frais de
gestionquesont :
-lesfraisd’acquisitiondescontrats ;
-lesfraisd’administrationdescontrats;
-les frais de règlement des sinistres (à ne pas confondre avec la charge des
sinistres) ;
-lesfraisdegestiondesplacements ;
-lesautreschargestechniques.
2- Les résultats techniques de l’entreprise d’assurance s’analysenten
fonctiondelaspécialisationdel’entreprisevisée.
S’agissantd’unesociétéd’assurance IARD,onauralesratiossuivants :
a)-Le ratio de sinistralité à travers: charge technique brute de l’année N /
émissionsacquisesbrutesdel’annéeN;
b) -L’incidence de la réassurance à travers: charge technique nette de
réassurance de l’année N / émissions acquises nettes de réassurance de l’année
N.
Ce ratio résulte du taux de cession(émissions cédées de l’année N /
émissions brutes de l’année N) et du taux de conservation des sinistres (charge
techniquenettedel’annéeN/chargetechniquebrutedel’annéeN).
c)-Leratiocombinéàtravers:(chargestechniquesdel’annéeN/émissions
acquises de l’année N) + (frais de gestion de l’annéeN/ émissions de l’année
N) ;
d)-Le ratio d’exploitation à travers:(ratio combiné + résultatfinancier)/
émissionsdel’annéeN.
S’agissantd’unesociétéd’assurancevie,onauralesratiossuivants.
a)-Le taux de croissance des provisions épargne à travers: provision
épargne au 31 décembre de l’année N / provision épargne au 31 décembrede
l’annéeN-1;
b)-Letauxdesortieoudechuteàtravers:
-prestations de l’année N(sinistres, rachats, arrérages) / provisions
ermathématiques et provisions pour participation aux bénéfices au 1 janvier de
l’annéeN;
-avances sur polices au 31 décembre de l’année N / provisions épargne au
31décembredel’annéeN.
c)-Le taux de marge brute à travers: solde de souscription de l’année N /
émissionsdel’annéeN.
35C-L’activitéfinancière
L’activité financière d’une entreprise d’assurance peut être analysée ainsi
qu’ilsuit.
1-Letauxderendementdesactifsgérésàtraverslesratios :
-résultatfinancierdel’annéeN/actifsgérésenvaleurde marché ;
-(résultat financier + variations desplus-values latentes de l’année N) /
actifsgérés moyensenvaleurde marché;
2- Le taux de réalisation des plus-values latentes à travers le ratio:
pluservaluesréaliséesdel’annéeN/plus-valueslatentesau 1janvierdel’annéeN;
3- Le taux d’évolution des plus-values latentes à travers le ratio:
plusvalues latentes au 31 décembre de l’année N / plus-values latentes au 31
décembredel’annéeN-1;
4- En assurance vie, le taux de rémunération de l’épargne des assurés à
travers le ratio: (intérêts techniques de l’année N + participations aux bénéfices
de l’année N + ajustements ACAV de l’année N)/moyenne des montants
d’ouverture et de clôture des provisions mathématiques + provisions pour
participationsauxbénéfices.
D-Lesressourceshumaines
Les ressources humaines d’une entreprise, dont l’apport dans la réalisation
des objectifs de celle-ci est aussi déterminant que les ressources financières et
matérielles,devraient mériteruneattentionparticulière.
A cet effet, une politique claire de recrutement, d’affectation à des postes de
travail, de formation, d’évaluation et de suivi des ressources humaines devrait
être mise en place, en adéquation avec le niveau de développement de
l’entreprisevisée.
A ce sujet, la mise en place des instruments de mesure de leur ponctualité
(retard), assiduité (absence), stabilité (départs volontaires et non volontaires),
performanceet rentabilité(réalisationsdesobjectifsfixés)estindispensable.
Cetteapprochepermettraitd’unepartderécompenserceuxdesemployésqui
auraient objectivement le plus donné à l’entreprise, d’autre part de sanctionner
négativementceuxquiseraienten margedesobjectifsdel’entreprisevisée.
Une fois les ratios ci-dessus établis et analysés, il est important pour le staff
dirigeant de la compagnie d’assurance visée d’en tirer des leçons pour mieux
gérerlesécartsconstatés.
36ChapitreIV
GESTIONDESECARTSCONSTATES
Les mesures à prendre en cas d’écarts signalés par les tableaux de bord mis
en place dans une société d’assurance visent essentiellement le chiffre
d’affaires, la sinistralité, les chargements, les produits financiers et le style du
management.
SECTION1:LECHIFFRED’AFFAIRES
Dans l’analyse du chiffre d’affaires de la compagnie d’assurance en fin
d’unepériodedonnée,troissituationspeuventseprésenter.
1- Le chiffre d’affaires réalisé correspond aux prévisions de l’entreprise
d’assurancetellesqueretenuesdanslebudget.
Cela traduit une parfaite adéquation entre les actions menées et les
prévisionsdel’entreprisevisée.
Celle-ci a donc intérêt à tirer des leçons de cette bonne performance pour
l’annéeoulesannéesàvenir.
2-Si le chiffre d’affairesréalisé augmente plus que ce qui est prévu, il n’y a
enprincipequ’às’enréjouir.
Cependant, il est impératif de surveiller de près la sinistralité. En effet, une
forte augmentation de la production peut être due, soit à un relâchement de la
sélection des risques, soit à un tarif insuffisant, soit à l’apport de nouveaux
intermédiaires dont on ne connaît pas encore la qualité des affaires, soit au
retrait du marché d’un concurrent, soit de certaines initiatives de prospection et
devente,etc.
Là encore, l’entreprise aintérêt à tirer des leçons précises de cette
performanceexceptionnelle.
3- Si le chiffre d’affaires est en baisse ou est inférieur au budget, il y a lieu
de s’inquiéter. Par conséquent, il faudrait s’interroger sur les principaux points
suivants:
-la baisse des émissions est-elle due à des contrats non récurrents de
l’exercice précédent?Alaperte d’un client important?Au non-renouvellement
denombreuxpetitscontratsenportefeuille ?
-Les produits des concurrents sont-ils meilleurs ou moins chersque ceux
del’entreprisevisée, même s’ilfautfaireattentionàuneconcurrencedébridée?
-La qualité des services rendus à la clientèle (règlement des sinistres,
réaction diligente aux préoccupations diverses) et l’image de l’entreprise se
sont-ellesdégradées ?-Leréseaudedistributiondoit-ilêtreremotivé,rénovéourenforcé?
-Les produits del’entreprisecorrespondent-ils aux besoins des clients ou à
leurpouvoird’achat?
-Lasituationéconomiquegénérales’est-elledégradée?
-Y a-t-il eu simplement un retard administratif dansl’enregistrement des
émissions ?
Les réponses motivées à ces situations permettent de mieux s’organiser pour
l’avenir.
SECTION2:LASINISTRALITE
Les indicateurs concernant les sinistres (S/P et leur évolution par année de
survenance) sont les plus importants pour les résultats d’une compagnie
d’assurance.
Un dérapage du taux de sinistres à primes peut être dû soit à la survenance
d’un ou de quelques sinistres exceptionnels qui seraient largement pris en
chargeparlesréassureurs,soitàunefréquenceanormaledepetitssinistres.
Danslepremiercas,il n’yapaslieudes’émouvoiroutre mesure.
Dans la seconde hypothèse, il faudrait prendre des mesures de redressement
parmi lesquelles: augmentation des tarifs, imposition des franchises,
modification des conditions des contrats fortement sinistrés, sélection de la
clientèle, surveillance des fraudes éventuelles, résiliation d’une partie des
contratsenportefeuille,retraitdelabranched’assuranceàproblèmes.
Mais, avant de prendre des mesures trop drastiques, il conviendrait de
vérifier si les mauvais résultats ne proviennent pas d’une année
exceptionnellement malchanceuse qui ne se renouvellera pas si tôt, ou d’une
exagérationdanslaconstitutiondesprovisionspoursinistresàpayer.
A contrario, un ratio de sinistres à primes très bas est normalement
satisfaisant, surtout pour les catégories d’assurance à fréquence de sinistres
faible.
Ainsi, pour conserver la clientèle, il faudrait se demander si les taux de
primesnesontpastropélevésparrapportàceuxdelaconcurrence.
C’est le lieu de se rappeler l’utilisation de la prime nette: prime de risque en
moyenne de 65% de la prime nette, frais d’acquisition du contrat en moyenne
de 20% de la prime nette, frais de gestion du contrat en moyenne de 15% de la
primenette.
SECTION3:LESCHARGEMENTS
Dans un marché concurrentiel donné et réglementé, il n’est pas
raisonnablementfacilepourunesociétéd’assuranced’agirdefaçonindividuelle
surlestauxdecommissionàservirauxintermédiairesd’assurance.
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