théorie de la motivation des ressources humaines ezzeddine MBAREK 2011

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UNIVERSITE DE TUNIS DOCUMENT DE RECHERCHE LA THEORIE DE LA MOTIVATION DES RESSOURCES HUMAINES Ezzeddine M’BAREK 2011 1 Introduction D’après la revue de littérature, la motivation est une notion très ancienne mais il est d’après Carriere J. et al. (2007) « très difficile de retracer l’histoire du concept général de motivation, du fait qu’il n’a vraiment été étudié entre l’antiquité et le XXème siècle ». Mais la motivation n’a pris de sens propre qu’avec l’histoire de l’organisation. Elle est au moyen âge liée avec la notion du métier que le travailleur exerce dans l’atelier. Les historiens pensent que ce type d’organisation basée sur le savoir faire artisanal donne une grande importance à la motivation intrinsèque. C’est pour plus tard que la motivation prend la forme contemporaine et devient aussi une notion complexe. Le contenu de la motivation a en effet connu une grande transformation au cours de l’histoire et ce compte tenu des mutations des croyances, des modes de vie et des relations sociales surtout dans le sphère du travail (Ellul J.). Depuis les années soixante, les études sur la motivation se sont multipliées et diversifiées à la suite de l’apparition de nouveaux courants et surtout à partir de 1954 où Maslow A.(1943) a démontré sa théorie des besoins. Cloarec C.
Publié le : dimanche 23 février 2014
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UNIVERSITE DETUNIS DOCUMENT DE RECHERCHE LA THEORIEDE LAMOTIVATION DES RESSOURCES HUMAINES Ezzeddine MBAREK
2011
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Introduction D’après la revue de littérature, la motivation est une notion très anciennemais il est d’après Carriere J. et al. (2007) « très difficile de retracer l’histoire du concept général de motivation, du fait qu’il n’a vraiment été étudié entre l’antiquité et le XXème siècle». Maisla motivation n’a pris de sens propre qu’avec l’histoire de l’organisation. Elle est au moyen âge liée avec lanotion du métier que le travailleur exerce dans l’atelier. Les historiens pensent que ce type d’organisation basée sur le savoir faire artisanal donne une grande importance à la motivationintrinsèque. C’est pour plus tard que la motivation prend la forme contemporaine et devient aussi une notion complexe. Le contenu de la motivation a en effet connu une grande transformation au cours de l’histoire et ce compte tenu des mutations des croyances, des modes de vie et des relations sociales surtout dans le sphère du travail (Ellul J.). Depuis les années soixante, les études sur la motivation se sont multipliées et diversifiées à la suite de l’apparition de nouveaux courants et surtout à partir de 1954 où Maslow A.(1943) a démontré sa théorie des besoins. Cloarec C. distingue trois phases distinctesde l’organisation au sein de l’entreprise: ème siècle):phase taylorienne (19c’est l’ère de la conception unidimensionnelle de l’homme, le travail est découpé en unités élémentaires, travail en chaine, les fonctions de conception et d’exécution sont séparées ; phase des relations humaines (1930) : les conditions du travail ont des effets sur le rendement(expérience d’Elton Myo); phase contemporaine (à partir des années 1950):plusieurs théories ont vu le jour et qui trouvent leur essence dans la théorie des besoins de Maslow A.
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1. Définitions etthéories de la motivation 1.1 Définitions de la motivation : La motivation d’après la littérature est définie comme l’ensemble des conditions et des incitationsqui agissent favorablement sur le comportement des individus pour agir efficacement en milieu du travail afin d’atteindre des buts précis.C’est aussi l’ensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu à agir positivement dans son travail pour le biende l’organisation.C’est un processus cognitif (lié à la connaissance), elle est immatérielle, intangible et difficilement mesurable.
Le grand dictionnaire de la psychologie donne une autre définition de la motivation ( voirvitom/rfthptmth.ctup://aree.sy.f) :
« Processusphysiologiques et psychologiques responsables du déclenchement, de l'entretien et de la cessation d'un comportement ainsi que de la valeur appétitive ou aversive conférée aux éléments du milieu sur lesquels s'exercent le comportement ».
Selon Cloarec C., la motivation confère trois caractéristiques à toute conduite : la force, la direction et la persistance.
Pour FrancèsR. (1979), la force de la motivation au travail (m) serait la somme des résultats attendus, dans un emploi (A), multipliée par la valence (V). A correspond aux attentes de l'emploi et V étant la désirabilité, l'importance, la valence plus ou moins grande des attentes.
Pour Vallerand et Till (1993), « le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externe produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement». La motivation est pour Dolan et al. (1996) «l’ensemble des forces incitant l’individu à s’engager dans un comportement donné. Il s’agit donc d’un concept 3
qui se rapporte tant aux facteurs internes (cognitifs) qu’externes (environnementaux) qui incitent un individu à adopter une conduite particulière ». 1.2. Théories de la motivation Pour Carriere J. et al. (2007), il y a deux grandes catégories de motivation au travail à savoir : 1.théories du contenu : ces théories définissent les forces qui guident la personne pour prendre une position donnée dans son comportement au milieu du travail ; 2.théories du processus : ces théories étudient les effetsdes relations des individus avec l’environnement et leurs comportements.Rivaleau C. (2003) présentela plupart des théories de la motivation en ses termes : a.Le travail à la chaine : Taylor F.W. (1911) Le travail est découpé en des petits gestes élémentaires au sein de chaque poste de travail, c’est le travail à la chaine. Le salaire à cette époque constitue le moteur de la production et de la motivation. Pour Taylor, les ouvriersn’ont pas d’intérêt pour augmenter leur production pour trois raisons : ouvriers en augmentant leur production peuvent créer du chômage ;les les salaires ne suivent pas proportionnellement les augmentations supplémentaires des salaires ; un travail supplémentaire constitue une usure de la force des ouvriers. b.Les relations humaines : Mayo E. (1940) Ce courant pense qu’il fautlaisser au travailleurune certaine liberté d’agir et une marge d’autonomie pourlui permettant de comprendre ce qui lui est demandé au travail en lui permettant une sorte de responsabilité et de pouvoir. Mayo complètedonc l’idée de Taylorselon laquelle les conditions matérielles et techniques dutravail influencent la productivité des travailleursen y associant 4
des certains avantages comme dessalaires acceptables, un environnement agréable, des horaires flexibles, de la sécuritéde l’emploi, etc.c.Le modèle hiérarchique de Maslow A. (1954) Maslow pense que les conditions humaines sont dictées par le degré de satisfaction de besoins d’ordre instinctif, biologique et fondamental selonune certaine hiérarchie. Selon Maslow, les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de certains de ses besoins. Les travaux de Maslow permettent de classer les besoins humains par ordre d'importance en 5 niveaux :
 1 = Besoins physiologiques : se nourrir et se reproduire  2 = Besoins de sécurité  3= Besoins d’appartenance: besoin d’avoir une famille, des amis …4 = Besoins d’estime: valorisation sociale, idée de reconnaissance,…5 = Besoins de réalisation de soi: épanouissement au travail, dans la vie …
 Ala base de la pyramide, on trouve les besoins fondamentaux c'estàdire les besoins physiologiques dont dépendla survie de l’être.Toute personne cherche à satisfaire en premier lieu ses besoins avant tous les autres : respiration,
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alimentation, repos, vie sexuelle, …). Un manque de ces besoins fondamentaux rend presqu’impossible de penser aux autres besoinsdes étages supérieurs.
Au dessus, on trouve lesbesoins psychologiques de sécurité comme la protection physique, l’vie familiale et professionnelle, la propriétéemploi, la des biens propres et le pouvoir d’agir.
Le troisième étage est représenté par les besoins sociaux,d’amour et d’appartenancecomme; l’la reconnaissance par les autres.affectivité et
Le quatrième niveau est lié à la personne luimême :c’est le besoin d’estime de soi, d’être utile et considéré en tant qu’une entité positive. Une fois les quatre précédents besoinssontsatisfaits, l’individuatteint le sommet de la pyramide en réalisant enfinson épanouissement total en tant qu’être humain, comblé et heureux.
 d.Le modèle d’enrichissement du travail: Herzberg (1971)
Herzberg met en relation la motivation et la satisfaction au travail à travers un postulat connu par les auteurs : la non satisfaction du besoin est une source de motivation pour bâtir sa théorie connue par «la théorie des deux facteurs :
Il propose deux sortes de besoins distincts:
1.propres à tous les êtres vivants (lesfacteurs d’hygiènes):
 L'entreprise, sa politique et son administration ;  Le style de supervision des employés ;  Les conditions de travail ;  Les relations interpersonnelles ;  Salaire, statuts et sécurité (stabilité).
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2.spécifiquesà l’homme (les facteurs internes, de motivation ou intrinsèque) :
 Besoin de s'accomplir ;  Besoin d'effectuer un travail intéressant ;  Besoin de responsabilité et d'initiative ;  Besoin de progression et promotion.
Les premiers (facteurs d’hygiènes) ne sont pas de véritables sources de motivation, mais plutôt des sources de satisfaction. Les besoins d’hygiènequand ils font défaut, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et donc de démotivation. Dans ces deux facteurs, nous retrouvons les conditions de travail, les relations d’équipe, la rémunérationc’est à dire en rapport avec l’environnement.
Seuls les facteurs internes sont source de motivation. Cette motivation est à rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et autonomie. Pour satisfaire ces besoins, l’homme ne se lasse pas d’en faire le plus possible, nonseulement pour l’atteindre mais aussi pour dépasser l’objectif qu’il s’est fixé.
Pour motiver les ressources humainesà travailler convenablement, Herzberg propose de leur donner un travail qui leur permette de se réaliser, qui offre pleinement la possibilité de faire une expérience enrichissante(contenu complexe et varié) et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilités (moinsde supervision et de contrôle de l’hiérarchie).
Herzberg préconisealors sept recommandations :
1.retirer certains contrôles inutiles ;
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2.encourager l’initiativeet la créativité ; 3.accorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés dans l’accomplissement de leurtravail ; 4.faire le point avec eux périodiquement; 5.introduire des tâches nouvelles ; 6.proposerl’acquisition d’une expertise professionnelle en terme de responsabilisation.
La motivation selon Herzberg est à rapprocher avec le contenu des taches du travail, la réussite, la promotion et le progrès, l’indépendance et l’autonomie. Le contexte du travail est à mettre en relation avec la rémunération, les conditions du travail et les liaisons entre les équipes. Certains facteurs comme l’avancement, la responsabilité, la nature du travail, la reconnaissance et la réalisation des compétences jouent un rôle important dans la motivation.
 e.La théorie X
La théorie X épouse la vision des dirigeants et se fonde sur 3 hypothèses :
1.L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, l'effort, et fait tout pour l'éviter.
2.A cause de l'hypothèse 1, il faut contrôler, diriger, contraindre, menacer et sanctionner.
3.L'individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu d'ambition, cherche la sécurité avant tout.
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 f.La théorie Y
La théorie Y est en quelque sorte l'image inverse de la théorie X, insistant sur les notions de participation, responsabilité et motivation prenant en compte les évolutions sociétales (la théorie X étant une vision passéiste). La théorie Y est fondée sur l'hypothèse que l’efficience du dirigeant est en grande partie fonction de son aptitude à créer un "climat" permettant l’enrichissement et l’épanouissement de chaque individu de l’organisation. En contrepoint de la théorie X, la théorie Y postule également que :
1.L'effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs.
2.Si l'individu est associé aux objectifs de son organisation, il donnera spontanément le meilleur de luimême sans qu'il y ait besoin de contrôle ni sanction.
3.L'individu moyen placé dans les conditions adéquates apprend à rechercher les responsabilités.
Selon Mc Gregor, le renversement des raisonnements devrait alimenter un système vertueux dans lequel :
la théorie Y fonde le système basé sur la confiance, la délégation et l'autocontrôle le système permet l'émergence de comportements individuels utilisant les degrés de liberté, se traduisant par une application au travail les individus prennent des initiatives et acceptent, voire recherchent les responsabilités ces constats renforcent les dirigeants dans leurs croyances et alimentent le système.
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 g.La théorieV.I.E. des attentesde Vroom (1964) :
C’est une théorie qui tient compte des interactions entrel’entreprise et les salariés.
Il montre que la motivation est le processus cumulatif et multiplicatif en trois étapes du modèle V.I.E et c’est la V.I.E qui crée la motivation.1. V = Valence :la valeur positive ou négative attribuée par un individuc’est aux divers résultats attendus dans son emploi, aussi bien externes (salaires, prime, promotion,…) qu’internes (valorisation suite à une réussite); 2. I = Instrumentalité :c’est la probabilité d’obtenir un résultat grâce à un comportement au cours d’une mise en œuvre d’une stratégie; 3. E = Expectation: c’estla probabilité perçue par l’individu qu’une action de sa part engendrera une conséquence ou une réalisation d’un niveau d’objectif précis. h.La théorie E.S.C.d’Alderfer(1972) : Pour Alderfer C., il existe trois logiques non hiérarchisées et en concurrence entreellesqui déterminent la motivation d’un individu au travail: 1. Le E = Existence : besoin matériel : salaire, patrimoine, pragmatisme, projets concrets. 2. Le S = Sociabilité : personnes pour lesquelles les relations sociales priment. 3. Le C = Croissance : recherche de la progression personnelle, développent de soi, réussite.  i. La motivation interne et la motivation externe : El Deci (1975) Selon El Deci, la motivation au travail provient de deux facteurs à savoir : 1.facteur externe: c’est à partir de l’échange entre l’individu et l’organisation à travers les récompenses accordées; 10
2.facteur interne: c’est à partir du travail luimême (contenu et enrichissement). La personne au travail fait intervenir deux centres de contrôle soit interne ou externe respectivement si la tache accomplie est sous sa responsabilité ous’il obtient des récompenses externes.  j.La théorie de la justice organisationnelle : Adams (1965) Cette théorie explique la motivation par la disposition de l’individu à comparer sa situation personnelle et spécifique à celle des autres personnes. La réaction de l’individu en cas de la perception d’une situation d’insatisfaction est de réduire l’iniquité (une sorte de tension).L’individu tend toujours, selon cette théorie à évaluer ses contributions au profit de son organisme de travail en le comparant avec les avantages reçus en contrepartie. Il compare ensuite sa situation avec les autres. Il éprouve un sentiment d’équité s’il perçoit une égalité sinon il nourrit un sentiment d’injustice et defrustration. besoins de compétences : White 1959 et Harterk. La théorie des 1978 White R. part du principe que chacun recherche de manière intrinsèque à interagir efficacement avec son environnement. La maitrise de la relation avec l’environnement procure un plaisir qui conduit chaque individu à acquérir les compétences nécessaires. Harter S. complète cette approche en y ajoutant : les échecs et les renforcements extérieurs à l’individu.  l.La théorie des caractéristiques de la tache : Hackman et Aldhan, (1976) Selon ces auteurs, la motivation est liée à certaines caractéristiques du travail. Ils ont proposé une liste de caractéristiques du travail : variété des activités ; diversités des compétences ; 11
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