Bien être au travail: un engagement managérial et social

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ASSURER LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL : UNE RESPONSABILITE MANAGERIALE ET SOCIALE M.Abdelmajid IRAQUI Expert en ressources humaines et management Le mal-être au travail est devenu une question centrale de la santé des travailleurs. Le mal-être au travail est une question large, et qui n’est absolument pas définie par l’infirmité ou les jours d’absence, sur une année, d’un salarié. En effet pour l’OMS, la santé se définit comme suit « un état de complet bien-être physique et social ». LES FORMES D’EXPRESSION DU MAL-ETRE AU TRAVAIL • Le stress Le stress peut se définir comme l’agression de l’organisme par un agent physique, psychique, émotionnel entraînant un déséquilibre qui doit être compensé par un travail d’adaptation. Ce dernier comprend trois phases : la réaction d’alarme (modifications physiques afin d’amener plus d’oxygène aux muscles et au cœur), la résistance (réactions de l’organisme pour augmenter le taux de sucre dans le sang afin d’apporter l’énergie nécessaire) puis l’épuisement (dans le cas ou la situation de stress se prolonge, les capacités de l’organisme sont dépassées. Il s’agit de l’état de stress chronique. L’organisme, de fait, s’épuise). Ainsi, lorsque les situations de stress se prolongent, cela peut donner naissance à de véritables pathologies. 1 • Le harcèlement au travail Beaucoup de salariés déclarent être l’objet d’un comportement systématiquement hostile de la part d’une ou plusieurs personnes dans leur travail.
Publié le : lundi 5 novembre 2012
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ASSURER LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL :
UNE RESPONSABILITE MANAGERIALE ET SOCIALE
M.Abdelmajid IRAQUI
Expert en ressources humaines et management
Le mal-être au travail est devenu une question centrale de la santé des travailleurs. Le mal-êtreau travail est une question large, et qui n’est absolument pas définie par l’infirmité ou les jours d’absence, sur une année, d’un salarié. En effet pour l’OMS, la santé se définit comme suit «un état de complet bien-être physique et social ».
LES FORMES D’EXPRESSION DU MAL-ETRE AU TRAVAIL
·Le stress Le stress peut se définir comme l’agression de l’organisme par un agent physique, psychique,émotionnel entraînant un déséquilibre qui doit être compensé par un travail d’adaptation. Ce dernier comprend trois phases : la réaction d’alarme (modifications physiques afin d’amener plus d’oxygène aux muscles et au cœur), la résistance (réactions de l’organisme pour augmenter le tauxde sucre dans le sang afin d’apporter l’énergie nécessaire) puis l’épuisement (dans le cas ou la situation de stress seprolonge, les capacités de l’organisme sont dépassées. Il s’agit de l’état de stress chronique. L’organisme, de fait, s’épuise). Ainsi, lorsque les situations de stress se prolongent, cela peut donner naissance à de véritables pathologies.
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·Le harcèlement au travail Beaucoup de salariés déclarent être l’objet d’un comportement systématiquement hostile de la part d’une ou plusieurs personnes dans leur travail. Les femmes sont plus nombreuses que les hommes à déclarer subir au moins un comportement hostile. La cause de ce harcèlement et de cette violence serait corrélée à l’importance des contraintes hiérarchiques au travail plus ou moins intense.
·La perte de repères Le sentiment de perte de repères et d’envieest souvent qualifié de « perte de sens». Beaucoup de salariés ont l’impression, à juste titre ou non d’être des « variables d’ajustement » à des logiques économiques et politiques qui leur échappent. Ils vivent une forme de dépossession de leur environnement de travail qu’ils croyaient partagé. Ils font état de l’absence de dialogue, de décisions arbitraires, d’une surcharge de travail, d’une accélération des changements, parfois de formes de harcèlement … Ces salariés ne se retrouvent plus dans le fonctionnement de leur entreprise et les finalités poursuivies. Les conséquences de cette perte de repères sont nombreuses : attentisme, retrait et opposition.
DIVERSES CAUSES DU MAL-ETRE AU TRAVAIL
Les grandes « familles » de facteurs de mal-être ont fait l’objet de nombreux travaux d’experts. Dans notre perspective de praticien, nous retenons en particulier : ·La fréquence accrue des réorganisations, restructurations et changements de périmètre des entreprises, qui impactent tout ou partie de l’organisation et modifient parfois brutalement les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur activité. ·La peur du chômage et l’incertitude sur l’avenir, qui génèrent chez les salariés un sentiment d’insécurité et les rendent plus démunis face aux difficultés rencontrées sur le lieudu travail ·L’accélération et l’augmentation des exigences des clients dans une économie fortement tertiarisée depuis trente ans, marquée parde nouveaux modes de services (call centers,guichets, caissières...). ·L’utilisation parfois à mauvais escient des nouvelles technologies, « cannibalise» lesrelations humaines : elle fragilise la frontière entre vie privée et
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vie professionnelle, dépersonnalise la relation de travail au profit d’échanges virtuels et accélère le rapport au temps de travail – introduisant une confusion entre ce qui est urgent et ce qui est important. En une génération, on est passé d’un collectif de travail physiquement réuni à une communauté d’individus connectés mais isolés et éloignés les uns des autres. ·Les difficultés dans les relations de travail, au sein d’une équipe ou avec le supérieur hiérarchique, notamment lorsque l’isolement réduit les occasions d’échange ou d’écoute. ·Le développement de nouvelles formes de taylorisme dans le domaine tertiaire. Caractérisées par la standardisation et la parcellisation des tâches et des relations, elles peuvent faire perdre le sens du travail. Lorsque les méthodes de management incitent simultanément à la prise d’initiative, les salariés se trouvent en situation d’injonction paradoxale. Lesprocess doivent rester un moyen : ils ne règlent pas les enjeuxhumains, qui se jouent dans la proximité du management. ·L’intériorisation par le management de la financiarisation accrue de l’économie. Elle fait de la performance financière la seule échelle de valeur dans les comportements managériaux et dans la mesure de la performance, sans prise en compte suffisante de la performance sociale. ·La mondialisation, conjuguée avec une centralisation des organisations, qui éloigne les salariés des centres de décision, décrédibilise le management de proximité et crée un sentiment d’impuissance collective et individuelle. ·Le développement des organisations matricielles et dureportingpermanent, ainsi que certains comportements managériaux, qui contribuent au sentiment de perte d’autonomie, d’efficacité et d’utilité des équipes. ·Les contraintes de transport, notamment dans les grandes agglomérations ou dans les zones géographiques mal desservies, qui créent de nouvelles tensions surtout lorsqu’elles se cumulent avec des questions d’organisation personnelle qui pèsent particulièrement sur les femmes (modes de garde des enfants etc.). ·L’augmentation des attentes en matière de lien social vis-à-vis des entreprises, avec la diminution des autres formes de lien social (famille, école, cité...), qui devient critique lorsque difficultés personnelles et professionnelles se cumulent.
RECOMMANDATIONS ET PISTES D’ACTION
·Assurer à tous les collaborateurs des conditions d’hygiène et de sécurité
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au moins conformes à la législation en vigueur et, dans tout les cas, des infrastructures sanitaires décentes. ·Assurer aux collaborateurs une information précise sur les critères et les modalités de leur évaluation professionnelle ainsi que des voies de recours internes claires et équitables à l’égard des avis et des décisions qui les concernent. ·Mener les opérations de restructuration ou de fermeture après avoir averti les représentations des salariés et les autorités compétentes dans des délais raisonnables; coopérer avec les parties concernées en vue d’en atténuer les conséquences sociales et de favoriser la création d’activités durables.
·uneFaire figurer explicitement dans les documents de l’entreprise disposition prévoyant que l’organisation du travail et les méthodes de gestion ne doivent pas mettre en danger la sécurité et la santé des travailleurs, ni porter atteinte à leur droits et à leur dignité. ·le Conseil d’administration.Impliquer la Direction Générale et ·Évaluer les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs et prendre en compte la charge psychosociale du poste de travail. ·Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements. Tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement. ·Mesurer les conditions de santé et sécurité au travail qui estune condition du développement du bien-être en entreprise. ·Renforcer les collectifs de travail, en intégrant une dimension collective dans l’évaluation des personnels, en ouvrant des espaces de concentration avec les salariés ou encore en mettant en place un dispositif d’intéressement. ·Faire bénéficier les PMEd’une attention particulière notamment en mobilisant les partenaires sociaux au niveau des branches ou au niveau territorial. ·Développer les dispositifs d’écoute qui permettent aux salariés de s’exprimer et de bénéficier, le cas échéant, d’un soutien psychologique. ·Sensibiliser à la santé au travail les médecins vers qui les salariés se tournent souvent spontanément, afin qu’ils fassentplus facilement le lien entre une pathologie et les conditions de travail. ·Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé. Le dialogue social, dans l’entreprise et en dehors, est une priorité.
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·Valoriser laNe pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus. performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes. ·Former les managers à la gestion d’équipe et leur donner un socle minimum de compétences en matière de santé et de risques psychosociaux. ·Revenir aux fondamentaux du management, en redonnant toute leur place aux comportements individuels. ·Intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés dans l’évaluation de la performance ·Impliquer les managers dans la santé des salariésqui doit devenir un élément fondamental dans le management de proximité. ·Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail. Restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail. ·Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes. Accompagner les salariés en difficulté.
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