Cours CDG FC

De
Publié par

èm eDUT GEA, 2 année option FC 2005-2006 Contrôle de gestionCONTROLE DE GESTIONUne définition classique du contrôle de gestion le décrit comme « le processus par lequel les dirigeantss’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser lesobjectifs de l’organisation » (Anthony, 1965).Ainsi, il faut comprendre le mot « contrôle » au sens de maîtrise et non pas de surveillance. Les dirigeantsd’une entreprise doivent avoir la maîtrise de sa gestion, de la même façon qu’un conducteur doit avoir lamaîtrise de son véhicule.Pour les petites entreprises, cette maîtrise ne nécessite aucun outil particulier car le dirigeant exerce uncontrôle direct sur les opérations réalisées. En revanche, dès que la croissance de l’entreprise nécessite lerecours à la délégation, les dirigeants doivent mettre en œuvre des outils leur permettant :- d’une part, de collecter les informations nécessaires pour prendre des décisions pertinentes,- de s’assurer que leurs décisions sont bien appliquées (incitation et contrôle).Le contrôle de gestion comprend tous ces outils, en particulier :- la comptabilité de gestion (analyse des coûts),- la gestion budgétaire (élaboration des budgets et contrôle des écarts),- les tableaux de bord, etc …Cette année, nous étudierons : approfondissement des méthodes de calcul des coûts ....................................................... ...
Publié le : vendredi 23 septembre 2011
Lecture(s) : 84
Nombre de pages : 44
Voir plus Voir moins
DUT GEA, 2èm eannée option FC 2005-2006 Contrôle de gestion
CONTROLE DE GESTION
Une définition classique du contrôle de gestion le décr it comme « le p rocessus p ar lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficien ce p our réaliser les objectifs de lor gan isation » (Anthony , 1965). Ainsi, il faut comp rendre le mot « contrôle » au sens de maîtrise et non p as de surveillance. Les dirigeants dune entrep rise doivent avoir la maîtrise de sa gestion, de la même façon quun conducteur doit avoir la maîtrise de son véhicule. Pour les p etites entrep rises, cette maîtrise ne nécessite aucun outil p articulier car le dirigeant exerce un contrôle direct sur les op érations réalisées. En r evanch e, dès que la croissance de lentrep rise nécessite le recours à la d élégation, les dirigeants doivent mettre en uvre des outils leur p ermettant : - dune p art, de collecter les infor mations nécessair es p our p rendre des décisions p ertinentes, - de sassurer que leurs décisions sont bien app liquées (incitation et contrôle). Le contrôle de gestion comp rend tous ces outils, en p articulier : - la comp tabilité de gestion (analy se des coûts), - la gestion budgétaire (élaboration des bud gets et contrôle des écarts), - les tableau x de bord, etc  Cette année, nous étudierons : 1ère partie :approfondissement des méthodes de calcul des coûts........................................................ 2 Chap itre 1  Typ ologie des char ges et des coûts...................................................................................... 2 Chap itre 2  Les coûts p artiels................................................................................................................. 5 Chap itre 3  Les coûts comp lets : méthode des centres danaly se........................................................... 8 Chap itre 4  Centres auxiliaires et p restations croisées......................................................................... 11 Chap itre 5  La p rise en comp te des stocks........................................................................................... 13 Chap itre 6  La p rise en comp te des p roduits joints.............................................................................. 16 Chap itre 7  Le traitement des charges fixes : la technique d e limp utation rationnelle........................ 17 2ème partie : la gestion budgétaire.......................................................................................................... 20 Chap itre 8  La démarch e p révisionnelle............................................................................................... 21 Chap itre 9  La gestion bud gétaire d es ventes....................................................................................... 23 Chap itre 10  Le contrôle budgétaire des ventes.................................................................................... 26 Chap itre 11  le p rogramme d e p roduction............................................................................................ 28 Chap itre 12  le calcu l du coût standard................................................................................................. 29 Chap itre 13  Lanaly se des ecarts sur budget de p roduction................................................................ 32 Chap itre 14  Le budget des ap p rovisionnements.................................................................................. 36 Chap itre 15  Des budgets aux tableau x d e bord.................................................................................... 38 3ème partie :La gestion de projets.......................................................................................................... 40 Chap itre 16  Ordonnancement dun p rojet........................................................................................... 41 Chap itre 17  Coût cible et analy se de la valeur..................................................................................... 44
Laccent sera mis non seulement sur les techniques en elles-mêmes, mais également sur leur finalité. En effet, de même quil n e suffit p as de savoir utiliser un marteau et un tournevis p our construire une armoire, les techniques de calcul des coûts ou de suivi bud gétair e ne sont p as une fin en soi mais des outils à la disp osition du gestionnaire. A lui d e savoir les utiliser à bon escient  Ainsi, les questions p ertinentes p our un contrôleur de gestion ne sont p as « comment calculer un coût mar ginal ? » ou « co mment analy ser les écarts p ar rapp ort à un budget ? » mais : - faut-il p oursuivre la fabrication de tel p roduit, app aremment déficitaire ? le p rocessus de fabrication est-il p erformant ? -comment utiliser au mieu x loutil de p roduction afin de maximiser le b énéfice ? -Laurence Le Gallo
1
DUT GEA, 2èm e de gestion Contrôleannée option FC 2005-2006
1ERE PARTIE:APPROFONDISSEMENT DES METHODES DE CALCUL DES COUTS
CHAP ITRE1  T ETYPOLOGIE DES CHARGES DES COUTS
Attention à ne p as confondre p rix, coût et charge : - un p rix est le résultat dune transaction avec une p ersonne extérieure à lentrep rise (p rix de vente) - une char ge est une consommation de ressources p ar lentrep rise (ex : ach at de marchand ises) - un coût est une accumulation de char ges sur un p roduit ou un service. 1. Les charges incorporables Dans un souci de p ertinence, la co mp tabilité de gestion ne travaille p as exactement sur les mêmes char ges que la co mp tabilité financière : - certaines char ges de la comp tabilité financière n e sont p as rep rises en comptabilité de gestionΠon p arle de « char ges non in corp orées » (exemp le : ch ar ges excep tionnelles, amortissement des frais détablissement, etc .) - inversement, certain es char ges fictives non enregistrées en co mp tabilité financière p euvent être incluses dans le calcul d es coûtsΠlétives supp ges char : le (exemp » de « arle p on des cap itaux r émunér ation p rop res, rémunération du travail de l exp loitant individuel). Charges non Charges incorp orées supp létives
Ensemble d es char ges de la comp tabilité de gestion
Ensemble d es char ges de la comp tabilité finan cièr e Charges commun es On a donc : de gestion =Charges incorporables en comptabilité Charges de la comptabilité financière - charges non incorporées + charges supplétives
2. Typologie des charges On distingue les ch ar ges directes des char ges indir ectes et les char ges fixes des char ges variables. 2.1. Charges directes et indirectes Une char ge dir ecte est une char ge qu i p eut être affectée sans ambiguïté au coût dun p roduit (matières p remières, etc ). Une char ge ind irecte nécessite un calcul p réalab le p our être rép artie entre p lusieurs p roduits (loy er dun atelier dans lequel p lusieurs p roduits sont fabriqués). Attention : les charges ne sont p as directes ou indirectes dans labsolu mais p ar rapp ort à un p roduit. Ainsi, lamortissement dune mach ine qui f abrique p lusieurs typ es dordinateurs est une char ge indirecte p ar rapp ort au coût dun modèle dordinateur mais elle dev ient une char ge dir ecte p our calculer le r ésultat de lactivité micro-informatique. Laurence Le Gallo 2
DUT GEA, 2èm e de gestion Contrôleannée option FC 2005-2006 De p lus, le caractère dir ect ou indirect dune char ge d ép end également des moy ens de suivi qui sont mis en uvre. Ainsi, le salaire dun ouvr ier qui f abrique p lusieurs modèle est une char ge directe lorsque le temp s p assé sur chaque modèle est consign é sur un ordre de fabr ication. Sinon, il sagit dune char ge indirecte. 2.2. Charges fixes et variab les Les char ges fixes restent constantes quel que soit le volume d activité de l entrep rise (loy er, amortissement, services administratifs). Les char ges var iables sont fonction de lactivité de lentrep rise (matières p remières, én er gie, .). Dans la réalité, la distinction nest p as toujours aisée. Ainsi, les char ges de salaires sont en grand e p artie fixes mais p euvent être « variabilisées » grâce au r ecours au x heur es supp lémentaires ou au chômage technique. De p lus, les charges fixes ne sont fixes que p our une variation limitée du volume dactivité : en fait, elles varient p ar p aliers.
Charges : Directes Indirectes
Variables Fixes M atières p r ières Amortissement des machines Certainsfraisdeepmersonnelspécifiques Certains frais de p ersonnel ConsommablesF Ener gie rais administratifs
3. Typologie des coûts On p eut classer les coûts selon p lusieurs typ ologies : - selon le stade délaboration du p roduit (coût dachat / de p roduction / de revient) - selon le mo ment de calcul du coût (coût constaté / p réétabli) - selon la nature des ch ar ges p rises en comp te dans le coût (coût comp let / p artiel) 3.1. Selon le stade délaboration du p roduit On p eut résumer cette typ ologie co mme suit : Stade délaboration du p roduit Coût Entrée dans les entrep ôts de lentrep rise Coût dachat Sortie de ch aîne d e p roduction Coût de p roduction Arrivée chez le client Coût de revient Ces coûts sont reliés les uns au x autres de la f açon suivante (on p arle de « h iérar chie » d es coûts ) : - Coût dachat = p rix dach at + frais accessoires (transp ort, service ap p rovisionnement, ) - Coût de p roduction = coût dachat + coût de fabrication (main duvre, machin es, ) - Coût de revient = coût de p roduction + coût hors p roduction (distribution, p ublicité, services administratifs, ) NB : S eule la différence entre le prix de vente et le coût de revient porte le nom de « résultat ». Dans tous les autres cas on parle de « marge ». 3.2. Selon le mo ment de calcul du coût On distingue : - les coûts constatés, calculés à p artir des charges réelles - et les coûts p réétablis, calcu lés à p artir destimations ou dhyp othèses.
Laurence Le Gallo
3
DUT GEA, 2èm eannée option FC 2005-2006 de gestion Contrôle
3.3. Selon la nature des ch ar ges p rises en comp te En rep renant la typ ologie des char ges étudiées au p aragrap he p récédent, on p eut calculer p lusieurs typ es de coûts. Le coût qui p rend en comp te toutes les charges est ap p elé « coût comp let » alors que les coûts qui ne p rennent en comp te que certaines char ges sont app elés « coûts p artiels ».
Variables Fixes
Coût variable
Variables Fixes
Coût sp écifique
Variables Fixes
Coût comp let
Coûts p artiels Il est ainsi p ossible de calcu ler une multitude de coûts p our le même p roduit.Il faut donc choisir celui qui permet de répondre de façon pertinente à la question posée. Ainsi, p ar exemp le : - le coût comp let p ermet de valoriser les stocks du bilan co mp table ou détablir des devis, - le coût variab le p ermet de décider daccep ter ou non une commande excep tionnelle lorsque la cap acité de p roduction nest p as saturée, - le coût sp écifique p ermet de décid er du maintien dune ligne de p roduction. Attention, les coûts ne sont pas les seuls éléments à prendre en considération pour une décision de gestion : il faut également envisager les aspects commerciaux, humains et stratégiques de la décision.
Mots clés : orables,charges incorp ges supp orables, char létives, non incorpchar gescharges fixes / variables, ch ar ges directes / indirectes, coût dachat / de p roduction / de revient, coût constaté / p réétabli, coût p artiel / comp let, coût variable, coût sp écifique.
Laurence Le Gallo
4
DUT GEA, 2èm e de gestion Contrôleannée option FC 2005-2006
CHAP ITRE2  LES COUTS PARTIELS
1. La relation coût - activité Toutes les charges nont p as le même co mp ortement face au niveau dactivité de lentrep rise. On distingue ainsi : - les char ges fixes qui sont indép endantes de lactivité de lentrep rise (ex. : loy er) - les char ges var iables qui sont p rop ortionnelles à lactivité (ex. ach ats de matières p remières). Partant de ce constat, il est p ossible de modéliser le comp ortement des char ges de l entrep rise en fonction du niveau dactivité. On a ainsi : Total des charges = CF + CV * x avec : - CF : char ges fixes CV : ch ar ges variables unitair es -- x : n iveau d activité Il est alors p ossible dutiliser cette formule p our p révoir le résultat de lentrep rise dans p lusieurs hyp othèses de niveau dactivité. NB : Certaines char ges co mp rennent une p artie fixe et une p artie variab le (ex. le salaire des vend eurs p eut comp rendre une p artie fixe et une commission variable) : on p arle de ch ar ges « s emi-v ariables ». Dans les calcu ls il faut les scind er en deu x p arties et rattacher la p artie fixe au x char ges fixes et la p artie variab le aux char ges var iables. Remarque : le modèle exp osé ci dessus rep ose sur des hyp othèses fortement simp lifiées : dans la réalité les ch ar ges fixes évo luent p ar p allier et les char ges var iables ne sont p as toujours p rop ortionnelles au volume d activité (p ossibilité de rendements croissants ou décroissants).
2. Le calcul du seuil de rentabilité En rep renant lanaly se des char ges en ch ar ges fixes et variables, il est p ossible de déterminer un n iveau dactivité à p artir duquel lentrep rise commen ce à r éaliser un bénéf ice : il sagit du seuil d e rentabilité. En notant M SCV la mar ge sur coût variab le unitair e, on obtient : = CF / MSCVS R Exemp le : - un circuit touristique est vendu 350  p ar p articip ant. - les coûts fixes sont de 2 000  (coût du bus, du chauffeur et du gu ide) - les coûts variables sont de 210  p ar p articip ant (rep as et hébergement) M SCV = 350  210 = 140  / p articip ant SR = 2 000 / 140 = 14,3 Πartir est rentable à p articip ants de 15 ple circu it En notant M SCV le tau x de mar ge sur coût variab le, on obtient le seuil de rentabilité exp rimé en euros p ar la formule suivante :S R = CF / TMS CV Dans le cas du cir cuit touristique ci-dessus : TM SCV = 140 / 350 = 40 % SR = 2 000 / 0,4 = 5 000  Πarticip ants). de 5 000  (soit 14,3 p esle circu artir dun chiffre daffair it est rentable à p
Laurence Le Gallo
5
DUT GEA, 2èm e Contrôleannée option FC 2005-2006 de gestion Rep résentation grap hique du seuil de rentabilité : Rep renons lexemp le p récédent en p osant x = nombre de p articip ants. On p eut tracer deux droites : - la droite du chiffr e daffaires avec p our équation y = 350 x - la droite du coût de revient avec p our équation y = 2 000 + 210 x Lorsque la droite du coût de rev ient est au-dessus de celle du chiffre d affair es, lentrep rise est déficitaire. Cest le cas p our la zone comp rise entre lactivité zéro (lentrep rise ne réalise p as de CA mais doit quand même p ay er 2 000  de char ges fixes) jusquau seuil d e rentabilité. Lorsque la droite du coût de rev ient est au-dessous de celle du chiffre d affair es, lentrep rise est bénéficiair e. Le seuil d e rentabilité corresp ond à lintersection des 2 droites (CA = coût). y CA
2 000 
Zone de p erte : CA < coût
Coût
Zone de bénéfice : CA > coût
p articip ants Seuil de rentabilité : x = 14,3 p articip ants
Le calcul du seu il de r entabilité est p articulièrement les entreprises à charges fixes élevées utile pour (hôtellerie, transp ort aérien ou ferroviaire, ). Il p ermet dévaluer leschances de rentabilité rojetdun p ou ledegré de risquedune activité (p lus on est p roche du seuil de rentabilité, p lus la sensibilité du bénéfice à une b aisse du niveau dactivité est forte).
Remarque : le calcul du seuil de rentabilité rep ose sur des hyp othèses fortement simp lifiées. Dans la réalité, les CF et CV ne sont p as des droites continues : les CF forment une droite discontinue et les CV une courb e. Il est donc p ossible davoir p lusieurs seuils de rentabilité  ou même au cun.
Laurence Le Gallo
6
DUT GEA, 2èm eannée option FC 2005-2006 Contrôle de gestion
3. Lanalyse du portefeuille de produits 3.1. La méthode du coût variable La méthode du coût variable p ermet danaly ser la comp osition dun p ortefeuille de p roduits afin de p rendre desdécisions à court terme et quels p roduits développ er.: quels p roduits supp rimer Selon cette méthode, seules les ch ar ges variables sont rép arties entre les différents p roduits. Chaque p roduit dégage une mar ge sur coût variab le calcu lée p ar différ ence entre le p rix de v ente du p roduit et son coût variable. C ette marge doit couvrir les char ges fixes de lentrep rise et p ermettre à celle-ci d e dégager un bénéfice. Si p lusieurs p roduits sont vendus, chacun app orte une mar ge qui concourt à labsorp tion des charges fixes de lentrep rise (non ventilées p ar p roduit) :résultat =MSCV  CF Un p roduit p résentant une M SCV négative doit être abandonné, sauf considérations dordre stratégiqu e. Lorsque la M SCV est p ositive, des analy ses p lus p oussées sont nécessaires (cf. chap itre suivant sur le coût sp écifique). Produit 1 Produit 2 Produit 3 Chiffre daffaires 1 Chiffre daffaires 2 Chiffre daffaires 3 CV 1 M SCV1 CV2 M SCV2 CV3 M SCV3
M SCV1 M SCV2 M SCV3 CF Bénéfice 3.2. La méthode du coût sp écifique La méthode du coût sp écifique p ermet également danaly ser la comp osition dun p ortefeuille de p roduits mais dans une op tiqueà long terme mais ges. Selon cette méthode, non seulement les char iables, var également lescharges fixes directes arties entre les différents psont rép roduits. En effet, si on considère quà court terme, seule une action sur les char ges variab les est p ossible, à lon g terme il dev ient p ossible dagir également sur les coûts fixes directs (revendre un matériel, licen cier du p ersonnel, romp re un contrat de bail, .) Selon cette méthode, chaque p roduit dégage une mar ge sur coût sp écifique (M SCS) calcu lée p ar différence entre le p rix de vente du p roduit et son coût sp écifique. Cette mar ge do it couvrir les char ges fixes indirectes (communes) de lentrep rise et p ermettre à celle-ci d e dégager un b énéfice. Si p lusieurs p roduits sont vendus, chacun app orte une mar ge qui concourt à labsorp tion des charges fixes communes de lentrep rise (non ventilées p ar p roduit) :résultat = CFMSCS  indirectes Dans le cas où la M SCS est négative, il faut envisager à terme d e supp rimer lactivité déf icitair e dans la mesure où sa supp ression entraînera la sup p ression des charges fixes sp écifiques. Produit 1 Produit 2 Produit 3 CA 1 CA 2 CA 3 CV1 CF1 M SCS CV2 CF2 M SCS CV3 CF3 M SCS3
M SC M SCS M SCS3 (*) Communes au x diff érents p roduits CF (*) Bénéfice
Mots clés : écifique, ge sur coût sp e rentabilité, marmarge sur coût variable, seuil d p ortefeuille p roduits. Laurence Le Gallo
7
DUT GEA, 2èm eannée option FC 2005-2006 de gestion Contrôle CHAP ITRE3  L LETSES COUTS COMP:METHODE DES CENTRES DANALYS E Ce chap itre et les chap itres suivants de cette p artie seront consacrés au calcul du coût comp let : - traitement des charges indirectes : méthode des centres danaly se et méthodes alternatives (ABC), difficultés de calcu l (stocks intermédiair es, p roduits dérivés, ) - traitement des charges fixes : méthode de limp utation rationnelle 1. Rappels sur la méthode des centres danalyse La méthode des centres danaly se est une méthode de calcul du coût comp let dun p roduit, mais il en existe dautres. Certaines sont p lus simp les mais donnent des résultats moins p récis (coefficient dimp utation), dautres nécessitent des traitements p lus comp lexes et p lus coûteux mais donnent des résultats p lus p récis (méthode ABC). Toutefois, elle est la p lus couramment utilisée car elle p résente un rapp ort satisfaisant entre la comp lexité des traitements et la p récision des résultats. De p lus, elle est recommandée p ar le p lan comp table gén éral. Elle consiste à analy ser les char ges incorp orables en termes de char ges dir ectes et indirectes : les ch ar ges directes sont imp utées directement au x p roduits concernés alors que les ch ar ges indir ectes sont rép arties entre des centres danaly se avant dêtre imp utées entre les p roduits en fonction dunités duvres.
CHARGES INCORPORABLES
CHARGES DIRECTES CHARGES INDIRECTES
Centre d Centre d analyse n°1 analyse n°2
Produit Produit n°1 n°2
1.1. Le découp age en centres danaly se Un centre danaly se est un comp artiment comptable p ermettant de regroup er les éléments de char ges indirectes avant de les imp uter aux p roduits. Il corresp ond à une division de lentrep rise (atelier, serv ice administratif, etc ). Plus le découp age en centres danaly se sera fin, p lus les résultats obtenus seront p récis mais p lus le coût du traitement sera élevé. Il f aut donc ladap ter aux b esoins de lentrep rise. 1.2. Le choix d es unités duvre Le choix d e lunité duvre est p rop re à chaque centre danaly se. Elle doit avoir un lien le p lus étroit p ossible avec le volu me dactivité du centre, et donc avec le montant de ses charges. Exemp le p our un fabriquant de matériel électrique : - service achatΠcomp des achetés osants ou mp osants rix pnombre de co - atelierΠdutilisation des machin es ou dh eurenombre dheures de main duvre - maintenanceÎnombre dheures dutilisation des machin es
Laurence Le Gallo
8
DUT GEA, 2èm eannée option FC 2005-2006 de gestion Contrôle 2. Une méthode alternative : les coûts à base dactivité (méthode ABC) La rép artition des charges indirectes selon la méthode des centres danaly se connaît p lusieurs limites. En p articulier, lactivité de chaque centre nest p as toujours homogène et lunité duvre choisie ne r emp lit son rôle que p artiellement car elle ne p eut p as rep résenter lensemble des activités du centre. A lép oque où la méthode des centres danaly se a été mise au p oint, les char ges indir ectes ne rep résentaient quune faible p art du coût de revient des p roduits. Ses défauts étaient alors tout à fait accep tables et le rap p ort entre comp lexité des traitements nécessaires et fiabilité du coût obtenu était tout à fait satisfaisant. Aujourdhui, cette situation a évolué et les char ges indirectes rep résentent une p art de p lus en p lus imp ortante dans le montant des coûts (R&D, marketing, ap p rovisionnement, qualité, ). Il est donc nécessaire dutiliser des outils p lus p récis p our les analy ser : cest le but de la méthode « ABC » (« Activity Based Costing », ou méthode des coûts à base dactivités). Cette méthode p rop ose un nouveau mode de r ép artition et dimp utation des charges indir ectes. Ainsi, on ne se base p lus sur les dép artements de lentrep rise (vision verticale) mais sur sesactivités (vision transversale). Une activité est un ensemble de tâch es cohérentes (p résentant la même fin alité). Exemp le dactivités : Centres danaly se Activités Etude de march é App rovisionnement Passation commande Gestion des stocks Réglage mach ines Atelier p roduction Production M aintenance Contrôle qualité Distribution Exp édition Publicité Facturation Administration Recherch e Administration génér ale
Si on consid ère les char ges ind irectes comme des ressources on p eut résumer le lien entre char ges, activités et p roduits de la façon suivante : -les activités consomment des ressources -les p consomment des activités roduits Pour chaque activité on ch ercher a alors une un ité de mesure ap p eléeinducteur. Linducteur est à la fois le « facteur exp licatif » de lactivité à laqu elle il est lié et la clé de r ép artition qui p ermet de transférer le coût des activités au coût des p roduits. Exemp le dinducteurs : Activité Inducteur Gestion des stocks Quantités achetées Réglage mach ines Nombre de lots Production Heures machin es Contrôle qualité Nombre de lots Publicité Nombre de modèles Facturation Nombre de commandes clients Recherch e Nombre de modèles
Laurence Le Gallo
9
DUT GEA, 2èm eannée option FC 2005-2006 Contrôle de gestion On p eut ensuite regroup er les activités qui ont le même indu cteur et calcu ler ainsi le coût de chaque inducteur :coût inducteur = ressources consommées / volume de linducteur. On imp ute ensuite les charges ind irectes au x p roduits en fonction des inducteurs (de la même façon quavec les unités duvre).
CHARGES INCORPORABLES
CHARGES DIRECTES CHARGES INDIRECTES
Activité n°1 Activité n°2
Produit n°1
Produit n°2
Mots clés unité duvre, coûts à base centre danaly se, rép artition,: charges indir ectes, dactivités, activité, inducteur.
Laurence Le Gallo
10
DUT GEA, 2èm eannée option FC 2005-2006 Contrôle de gestion CHAP ITRE4  C CROISEES TATIONSENTRES AUXILIAIRES ET PRES
Nous abordons dans ce chap itre des difficultés de calcul du coût comp let dans le cadre d e la méthode des centres danaly se. 1. Centres principaux et centres auxiliaires Lors de la mise en uvre de la méthode des centres danaly se, certaines ch ar ges sont difficiles à r ép artir de façon p ertinente entre les différents p roduits mais p euvent être rép arties entre les autres centres danaly se. Cest le cas p ar exemp le du coût du service « gestion des ressources humaines » : - il nexiste p as de clé de r ép artition p ertinente p our rép artir son coût entre les différents p roduits (la main duvre directe ne rep résente souvent quune faible p art des effectifs dune entrep rise) - il est aisé de rép artir son coût entre les différents services de l entrep rise au p rorata de leurs effectifs. Dans ce cas, on distingu e deu x typ es de centres danaly se : - les centres p rincip aux dont les char ges sont imp utées aux p roduits en fonction des unités duvre - les centres au xiliair es dont les char ges sont transférées aux centres p rincip aux. La rép artition des charges indirectes se fait en deu x étap es : - larépartition primaire se: les charges indirectes sont rép entre les différents centres danaly arties (auxiliaires et p rincip aux) - larépartition secondaire : es les coûts des centres auxiliair artis sont rép entre les différents centres p rincip aux. On dit quils sont « vidés »
CHARGES INCORPORABLES
CHARGES DIRECTES CHARGES INDIRECTES
Rép artition p rimaire Rép artition secondaire
Laurence Le Gallo
Centre rinci al n°1
Centr rinci al n°1
Produit n°1
Centr auxiliaire
Produit n°2
Centre rinci al n°2
Centr rinci al n°2
11
Soyez le premier à déposer un commentaire !

17/1000 caractères maximum.