L'évaluation en matière d'éthique : méthodes de diagnostic et ...

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L'évaluation en matière d'éthique : méthodes de diagnostic et ...

Publié le : jeudi 21 juillet 2011
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L’ÉVALUATION EN MATIÈRE D’ÉTHIQUE
CONGRÈS 2006 DE L’APEC - RÉGION DU QUÉBEC
L’instrument de mesure du climat éthique développé par
le Centre d’éthique en milieu de travail de Santé Canada
1.
Mandat et activités principales du Centre d’éthique en milieu de travail de SC
Établit depuis 2001, le Centre d’éthique en milieu de travail a le mandat de
promouvoir le comportement éthique des membres de l’organisation et de favoriser le
développement d’une culture organisationnelle qui les stimule et les appuie. Nos
principales activités incluent la sensibilisation et la formation, l’établissement de
partenariats avec les équipes de travail et les communautés de pratique, et finalement
la recherche et la rétroaction en matière d’éthique.
2.
Possibilités d’évaluation en matière d’éthique
Le terme « évaluation éthique » nous offre plusieurs pistes valables d’intervention.
Voici quelques possibilités :
-
les défis, les occasions et les risques éthiques de l’organisation ;
-
le niveau de compétence éthique des membres et des unités de l’organisation ;
-
l’efficacité du programme d’éthique organisationnelle ;
-
la perception externe de la conduite éthique de l’organisation;
-
la perception interne du climat éthique de l’organisation ;
-
l’éthique de la philosophie d’évaluation en matière d’éthique, etc.
1
3.
Un outil particulier : l’évaluation de la perception interne du climat éthique
Dans le cadre de cet exercice, nous allons présenter et commenter l’option qui retient
présentement notre attention : la mesure du climat éthique.
La notion de climat éthique nous permet de cerner et de comprendre comment les
membres d’une organisation interprètent la qualité de leur environnement au plan
éthique en se basant sur les signaux qu’ils reçoivent. Elle diffère de l’idée de culture
éthique qui regroupe plus d’éléments formels et intègre une vision à plus long terme.
L’évaluation du climat éthique permet de déterminer si les employés sentent que leur
organisation leur donne une main « gagnante » ou « perdante » au plan de l’éthique.
Partant de là, le répondant en éthique peut plus légitimement déterminer le degré
probable d’engagement et de comportement éthique des individus, et élaborer des
stratégies de développement éthique adaptées au contexte qui se présente à lui.
1
Pour plus de détails, voir Muel KATPTEIN,
Ethics Management. Auditing and Developing the Ethical
Content of Organizations,
Dordrecht, Kluwer Academic Publishers, 1998 de même que Muel KAPTEIN et
Johan WEMPE,
The Balanced Company, A Theory of Corporate Integrity
, Oxford / New York, Oxford
University Press, 2002.
1
La fenêtre de réflexion qu’ouvre la notion de climat éthique est intéressante du fait
qu’elle permet de prévenir certains enlisements possibles de l’éthique pratique
contemporaine. Prenons les deux cas extrêmes d’une éthique individualiste fixée sur
le cas concret à résoudre et d’une éthique formelle préoccupée par la formulation
universelle des normes de conduite. Le problème avec ces deux approches est le
même : l’oubli du degré de réceptivité ou de résistance offert par le contexte avec
lequel l’individu doit composer et dans lequel les normes doivent s’incarner. L’enjeu
est important car aussi intelligents et nobles en intentions que les individus puissent
être, le contexte est souvent l’élément le plus fort ou déterminant. Lorsqu’il offre plus
de résistance que d’encouragement à l’éthique par exemple, il est probable qu’il fasse
déguerpir les intéressés ou au pire les amène à commettre des actes répréhensibles.
L’évaluation du climat éthique nous offre la chance d’échapper à la naïveté que nous
pouvons avoir vis-à-vis de l’influence particulière du contexte en présupposant,
comme le font un bon nombre de citoyens lorsqu’ils pensent à leur système d’égout,
« que tout est là, tout fonctionne, et pourquoi quiconque avec un minimum de bon
sens et d’intelligence irait-il inspecter ces lieux ? ».
2
À ce niveau, le défi global est de
comprendre les facteurs psychosociaux qui habilitent ou infirment le comportement
éthique. Au plan collectif, il consiste ensuite à aider les équipes de travail à mobiliser
leurs ressources en leadership pour fortifier les qualités éthiques du milieu et décroître
l’effet des forces contextuelles contraires à l’éthique. Au plan individuel, il est de
rendre finalement les personnes plus aptes à naviguer avec une intégrité créative et
ingénieuse dans des contextes de travail qui imposent des marges de manoeuvre plus
ou moins limitées à leur autonomie au plan éthique.
Un des défis particuliers des praticiens en éthique est de profiter des espaces de
dialogue d’une à trois heures que leur offrent initialement les équipes de travail pour
prendre le pouls de la situation, discuter des perceptions dévoilées et commencer à
élaborer une stratégie d’intervention pour rendre le contexte de travail plus propice à
l’éthique. Pour ce faire, les sondages très détaillés se révèlent inefficaces (trop de
détails et pas assez de temps) et l’idée même d’un sondage est suspecte au départ
(encore un autre sondage !).
Le pari que nous prenons pour dépasser ce double
obstacle est de situer l’évaluation du climat éthique dans une gamme d’options visant
à bâtir la culture éthique de l’équipe (i.e. attentes, décision, coaching, etc.), et partant
de là de proposer d’évaluer sommairement la situation au départ en offrant l’option de
sonder le contexte plus profondément au besoin par la suite. La métaphore que nous
utilisons pour vendre notre approche est celle d’un examen médical d’une heure qui
peut être suivi par un examen spécialisé suite au dévoilement d’un doute ou à la
découverte d’un problème au cours de l’examen sommaire.
2
Linda TREVINO, Gary WEAVER,
Managing Ethics in Business Organizations. Social Scientific
Perspectives
, Stantford, Stantford University Press, 2003.
2
L’outil que nous avons élaboré pour évaluer le climat éthique dans le milieu de travail
s’inspire des recherches que nous avons effectuées au cours des dernières années. Les
perspectives rapportées par Kaptein/Wempe et Trevino/Weaver (voir notes) nous ont
fortement influencés. L’ensemble des qualités éthiques du climat de travail que nous
avons retenues annonce notre théorie de l’intégrité organisationnelle, telle que nous
l’envisageons à ce moment. La vision qu’elle met de l’avant répond à deux questions
importantes que nous posent fréquemment les gens : à quoi ressemble positivement
un milieu de travail qui est propice à l’éthique et quels éléments contextuels dois-je
gérer de façon proactive lorsqu’on m’assigne la tâche de gérer l’éthique au travail ?
En ce sens, chacune des qualités est une visée qui offre une possibilité de réflexion,
de conversation et d’action concertée sur un aspect particulier du climat éthique.
Au cours de la prochaine année, nous comptons tester l’acuité, la pertinence et le
pouvoir de mobilisation de cette approche auprès de nombreuses équipes de travail.
Au bout de cette phase expérimentale, nous espérons pouvoir jauger plus précisément
ce qui compte le plus, ce qui peut être fait et ce que nous avons besoin d’explorer
davantage, au plan du contexte, pour appuyer le désir et les habiletés des individus
d’être des sujets éthiques au travail.
4. Personnes ressources :
Pierre Lecours
(613) 941-7312
Pierre_Lecours@hc-sc.gc.ca
Stephen Hare
(613) 941-7315
Stephen_Hare@hc-sc.gc.ca
Catherine Chabot
(613) 941-7313
Catherine_Chabot@hc-sc.gc.ca
Georgette Thébeau
(613) 941-7324
Georgette_Thébeau@hc-sc.gc.ca
3
Outil pour évaluer sommairement les perceptions des
employés vis-à-vis du climat éthique de leur organisation
SVP répondre à TOUTES les questions (2 côtés de la page) en encerclant les numéros
entre 6 et 0. Utilisez la grille d’interprétation suivante de l’échelle :
6 = en accord complètement
Possibilités d’examen du milieu :
(équipe immédiate, groupe occupationnel,
division, région, etc.)
Possibilités d’identification des répondants :
Âge, occupation, etc.
5 = en accord presque complètement
4 = en accord partiellement
3 = ni en accord, ni en désaccord
2
B
en désaccord partiellement
1
B
en désaccord presque complètement
0 = en désaccord complètement
1.
Clarté des signaux
Mon organisation envoie des signaux clairs par rapport au comportement éthique
attendu. Le sens de « faire la bonne chose » est bien compris par tout le monde
ici.
6
5
4
3
2
1
0
2.
Cohérence
Mon organisation se conforme à des normes éthiques élevées en pratique. Lorsque
j’évalue comment les personnes se comportent dans mon organisation, je peux
dire que nos actes suivent nos paroles sur une base régulière.
6
5
4
3
2
1
0
3.
Reconnaissance
Mon organisation reconnaît et encourage le comportement éthique. Les « bons
gars » peuvent finir premiers ici.
6
5
4
3
2
1
0
4.
Discipline
Les comportements abusifs et contraires à l
=
éthique ne sont pas tolérés dans mon
organisation. Les contrevenants ne peuvent s’en tirer avec n
=
importe quoi ici.
6
5
4
3
2
1
0
4
5.
Climat ouvert pour discuter des préoccupations
Je me sens en sécurité pour soulever et discuter des préoccupations éthiques au
travail, incluant la remise en cause de pratiques contraires à l
=
éthique.
6
5
4
3
2
1
6.
Leadership
Dans mon organisation, il y a suffisamment de leadership en matière d’éthique
pour promouvoir et maintenir un environnement éthique pour tous.
6
5
4
3
2
1
0
7.
Congruence avec les valeurs organisationnelles
Mes valeurs personnelles et les valeurs démontrées par mon organisation
s
=
agencent bien ensemble.
6
5
4
3
2
1
0
8.
Communauté au travail
Nous nous traitons mutuellement avec dignité et respect.
6
5
4
3
2
1
0
9.
Sens premier du travail
Le bien public est la préoccupation la plus importante des membres de notre
organisation. Les gens ne travaillent pas ici principalement pour leur gain
personnel.
6
5
4
3
2
1
0
10.
Réputation de confiance
Je crois que le public canadien a confiance que nous le servirons équitablement. Il
sent qu’il peut compter sur nous pour « faire la bonne chose ».
6
5
4
3
2
1
0
5
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