Comment situer la fonction RH Collectivit.s territoriales.

De
Publié par

Comment situer la fonction Ressources Humaines des collectivités territoriales par rapport à celle des entreprises ?* * Présentation aux assises des Ressources humaines ENACT Fonction Publique Territoriale Les caractéristiques des fonctions RH des collectivités et des entreprises développées dans cet exposé sont le fruit à la fois de mon expérience en tant que consultant dans ces deux secteurs depuis plus de dix ans. Elles sont aussi le fait de l’exploitation de différents articles parus ces derniers temps sur le sujet, et bien sûr de l’enquête qui vous a été présentée, et dont les résultats, pour certains ont été confrontés avec quelques éléments de la dernière enquête CEGOS sur la fonction RH. Il y a donc forcément des points qui méritent d’être débattus, et même contestés, complétés et nuancés, étant donné le caractère forcément subjectif de certaines positions. Notons préalablement que cet exercice est forcément schématique, car on peut penser, à la lecture du thème, qu’il y a deux fonctions RH, alors que déjà dans les entreprises, cette fonction peut être organisée et orientée de façons multiples, car des facteurs comme la mondialisation des entreprises (plus ou moins présente pour l’entreprise), leur culture interne (latine, anglo-saxonne, rhénane…) leur situation (fusion, concentration, etc..) ont pour effet de différencier les fonctions RH. Il en est de même dans les collectivités (effet de taille, proximité des usagers, nature de ...
Publié le : samedi 24 septembre 2011
Lecture(s) : 91
Nombre de pages : 14
Voir plus Voir moins
Comment situer la fonction Ressou rces Humaines des collectivités territoriales par rapport à celle des entreprises ?* * Présentation aux assises des Ressources humaines ENACT Fonction Publique Territoriale    Les caractéristiques des fonctions RH des collectivités et des entreprises développées dans cet exposé sont le fruit à la fois de mon expérience en tant que consultant dans ces deux secteurs depuis plus de dix ans. Elles sont aussi le fait de lexploitation de différents articles parus ces derniers temps sur le sujet, et bien sûr de lenquête qui vous a été présentée, et dont les résultats, pour certains ont été confrontés avec quelques éléments de la dernière enquête CEGOS sur la fonction RH. Il y a donc forcément des points qui méritent dêtre débattus, et même contestés, complétés et nuancés, étant donné le caractère forcément subjectif de certaines positions.  Notons préalablement que cet exercice est forcément schématique, car on peut penser, à la lecture du thème, quil y a deux fonctions RH, alors que déjà dans les entreprises, cette fonction peut être organisée et orientée de façons multiples, car des facteurs comme la mondialisation des entreprises (plus ou moins présente pour lentreprise), leur culture interne (latine, anglo-saxonne, rhénane) leur situation (fusion, concentration, etc..) ont pour effet de différencier les fonctions RH. Il en est de même dans les collectivités (effet de taille, proximité des usagers, nature de lactivité). On ne peut parler dun « français moyen ». Peut-on parler dune fonction RH du privé ou du public ?  Nous essaierons néanmoins de tracer des tendances générales de ces fonctions RH, en évitant une caricature qui, pour être facile, naurait pas de prise par rapport au réel, au constat que nous ferons dans certains cas en nous appuyant sur des données comparatives.  Une autre limite à souligner : un grand nombre de ces données nous sont fournies à travers des enquêtes dont les répondants sont les fonctions RH. Et si lon avait questionné les opérationnels (et pourquoi pas les élus ?). Quelles attentes de la fonction RH ? Quelles satisfactions concernant les prestations fournies ? Quel regard au niveau des méthodes et outils proposés ? Quelles marge de manuvre, de décision quand on parle de fonction partagée ? Quelle évaluation de la compétence des collaborateurs de la fonction RH ? ceci fera peut-être partie de prochaines assises..    
2
1. LES FACTEURS DE DIFFERENCIATION DES FONCTIONS RH  11. Une intégration de la fonction RH dans la stratégie, moins forte dans les collectivités que dans les entreprises La fonction RH est devenue progressivement une fonction-clé pour gérer des incertitudes fortes et majeures de lentreprise liées à sa capacité de survie et de développement. La confrontation à des variations fortes et parfois rapides dactivités a obligé les entreprises, compte tenu de lenvironnement et de la demande, à mettre en place des dispositifs de gestion de lemploi et des compétences pour traiter les déséquilibres Besoins / Ressources, et à intégrer la variable Rh comme une variable stratégique : - Dans les années de crise (1975/1995) par des plans sociaux essentiellement pour gérer les déséquilibres quantitatifs et qualitatifs, de traiter les sureffectifs à court mais aussi à moyen terme dans le cadre de diminution ou de changement dactivités ou encore de fusions / concentrations. - Depuis près de 10 ans pour le développement des compétences. 2 grandes préoccupations : les métiers à forte évolution et les requalifications nécessaires, en fonction de différents facteurs dévolution, en particulier les NTIC qui ont constitué un facteur très important dans la prise de conscience de cette nécessité dinvestissement en compétences et en organisation. Autre axe : lévolution des systèmes de classification de branches professionnelles prenant la compétence comme un référent essentiel à lévolution professionnelle (dont la rémunération). - Depuis près de 5 ans pour attirer et fidéliser des compétences, même si antérieurement certaines catégories de métiers posaient problèmes, comme linformatique. Labsence de compétences sur le marché du travail est reconnue être le second facteur de pénalisation du développement des entreprises. Un exemple : la recherche et la stabilisation des compétences critiques et stratégiques pour lentreprise par une veille sur le marché du travail, des politiques de mobilité et de développement professionnel, de motivation (contenu du travail, reconnaissance financière, etc..). La compétence devient pour beaucoup dentreprises une préoccupation majeure pour son développement en même temps quune ressource permettant de faire la différence avec la concurrence (exemple : les start-up) Les collectivités, dans les mêmes temps, ont connu une croissance régulière et continue de leurs effectifs sur un marché porteur et pour lesquels la variation des effectifs en volume et qualification a été moindre. Elle na pas eu à traiter dincertitudes aussi fortes, ni denjeux aussi importants en matière demploi. La fonction « Personnel » est donc restée plus administrative, pensée en terme de centre de coût plus que de contribution à la stratégie de lorganisation. Elle se centre plus sur la collecte et le traitement des demandes individuelles que sur loffre à proposer en fonction du projet et de la stratégie dentreprise (cest typique pour la formation, la mobilité..). On voit se dessiner de nouvelles préoccupations comme la difficulté de recrutement, un manque
2
Philippe BIARD STRATEGENCE
3
dattractivité qui entraîne des créations de postes quil faut gérer en sous-traitance Un chiffre : 85% des DRH des entreprises, toutes entreprises confondues, font partie du Comité de Direction, ce qui nest pas pour linstant le cas des collectivités locales. Mais combien de DRH de collectivités sont impliqués dans les projets dinvestissements (matériels ou immatériels), posant les questions sur les ressources nécessaires pour les mettre en uvre ?  12. Un rapport différent à léconomie des Ressources Humaines Jacques RIGAUDIAT écrivait récemment : « Au motif de lincarnation par les fonctionnaires des prérogatives de lEtat de droit, ceux-ci doivent être protégés de tout arbitraire ; si le statut est inséparable de lidée même de service public, si cela, donc, doit être maintenu et préservé, encore faut-il rappeler que symétriquement, lexigence defficacité est aussi impérative . » Les lois du marché et de la concurrence, au moins pour les activités régaliennes / activités en quasi-monopole ninterviennent pas pour réguler une meilleure adéquation des moyens aux fins. Doù la faible implication de la fonction Ressources Humaines dans le champ de léconomie de lemploi ou du « socio-économique » : dune part dans les allocations de ressources (qui utilise réellement la notion dunité duvre, qui sait manier cette notion dans les RH ?), dautre part lefficacité globale de lemploi, (intégrant loptimisation des moyens comme lorganisation, les ressources humaines, le temps de travail, le contenu des emplois). On parle de productivité globale, qui concerne les fonctions de support, quelles soient privées ou publiques, non de rentabilité. La fonction RH des collectivités est plus axée sur les champs du social et de lapplication réglementaire. Elle est moins impliquée dans la valorisation économique des RH. Les notions de valeur ajoutée, de productivité, doptimisation des processus et des organisations sont des concepts moins usités par les DRH des collectivités. Cest plus la notion de contrainte budgétaire (la maîtrise de la masse salariale est la seconde priorité qui préoccupe les DRH des collectivités), et donc des coûts demploi qui est à la source de la gestion plus volontariste des postes. Récemment, le responsable RH dune grande collectivité trouvait quidentifier et valoriser économiquement labsentéisme du personnel nétait pas légitime dans la fonction publique et nentrait ni dans son rôle ni dans ses préoccupations autre exemple : peu nombreux sont les DRH des collectivités à venir dune fonction autre que juridique ou administrative, alors que plus dun tiers des DRH du privé ont connu dautres fonctions préalablement, dans des activités de production, commerciale ou de gestion. Cette enquête elle-même ne traite pas de ce problème concernant la fonction RH (quels sont ses coûts de fonctionnement, de sous-traitance, sa productivité, ses unités duvre, etc..)  13. Un fonctionnement plus « territorial » envers les autres directions fonctionnelles On peut remarquer que la fonction RH dans les entreprises a pour cela du partager ses préoccupations avec dautres services dont les préoccupations se recoupent, même si les responsabilités sont différentes : la fonction « plans et contrôle », la fonction Qualité, la fonction
3
Philippe BIARD STRATEGENCE
4
économique et financière, la fonction organisation. Ce rapprochement dans le fonctionnement interne est en émergence dans les collectivités qui passent dune gestion sociale de lemploi à des préoccupations nouvelles comme la maîtrise des coûts RH (estimée comme un axe très important par celles-ci), ce qui va de pair avec un dialogue plus fort avec les autres responsables hiérarchiques et fonctionnels. La gestion de territoire résiste à la nécessité de maillage  14. Un positionnement des activités RH dans le temps qui privilégie le court terme Les entreprises privées, qui ont connu des coûts de gestion de leur ressources humaines lourds par manque danticipation, ont du prendre plus en compte les scénarios du futur de lentreprise, leurs choix stratégiques pour imaginer les compétences dont elles auraient besoin pour la réaliser. Il ne suffit pas de dire ce que lon va faire, mais aussi identifier avec quels moyens, quelles ressources. Et la ressource humaine a pour caractéristique de demander du temps pour sadapter. Il faut 10 ans pour changer une structure demploi et de compétences, il faut 3 à 5 ans pour maîtriser son métier. Anticiper les évolutions des missions et des métiers, définir les besoins prévisionnels, assurer une mobilité et une formation qualifiante en étant sur une logique de loffre et pas seulement sur une logique de la collecte des demandes individuelles, cest ce vers quoi les collectivités devront tendre. La fonction Rh des collectivités reste encore très centrée sur le court terme, le cadre budgétaire, avec des prévisions essentiellement quantitatives portant sur les effectifs par catégories et grades. Même si lon voit des plans triennaux de formation, qui ne saccrochent pas toujours à une anticipation des activités à 3 ans. Souvent, ce qui serait à faire, cest déjà trop tard, ou cest tellement éloigné dans le temps que ce nest pas la peine dy songer pour linstant. Cest plus quune boutade  Ladministration en général a du mal à se situer dans le moyen termePour la gestion des ressources humaines, le temps du budget prime sur le temps du mandat politique. Ceci est moins vrai dans les services déquipement, les fonctions industrielles aux investissements lourds, dont les réalisations sont inscrites dans le moyen terme.  15. Une implication limitée dans la problématique des métiers Les collectivités possèdent un très grand nombre de métiers. Le pouvoir des DRH, dorigine essentiellement juridique et administrative (dont lhorizon a été essentiellement celui des collectivités publiques, les transferts du privé étant rares), sest focalisé sur laffirmation de la gestion du statut, le plus souvent de façon très centralisée, afin de gérer la cohérence des évolutions de carrière et lapplication du régime statutaire. Outre les autres facteurs que nous avons cités, les entreprises, petites et grosses, ont été confrontées aux problèmes de la qualité, du service clients pour lesquels lenjeu de lexcellence et de la compétence est une des réponses adaptées. Ceci a entraîné la nécessité de développer le professionnalisme et de reconnaître la maîtrise du métier à travers la mise en uvre de systèmes
4
Philippe BIARD STRATEGENCE
5 nouveaux de formation, de classification et de validation des acquis, systèmes intégrant la compétence comme un élément-clé de la gestion des RH. Le rôle de conseil et dapport de prestations spécifiques de la fonction RH des collectivités au regard des métiers est relativement limité ; ce rôle est plus présent dans le discours (sur la gestion anticipée des compétences par exemple, qui reste un projet du futur plus quune réalité actuelle). La fonction RH dans les collectivités est souvent ressentie comme limposition de contraintes à prendre en compte que comme un appui à la résolution des problèmes de compétences. Les problèmes des métiers de la propreté, de la culture, du social réclament vraisemblablement des solutions différentes par rapport à des problématiques RH qui ne peuvent quêtre distinctes. Les responsables opérationnels en sont de plus en plus préoccupés, mais les réponses de la DRH ne sont pas forcément adéquates.  16. Une intensité plus limitée du rôle de la hiérarchie des collectivités locales dans la gestion de son personnel au quotidien Ce partage ne diffère pas en fonction des domaines RH ; le poids que peut jouer la hiérarchie est considéré comme relativement identique, quel que soit ce domaine. Il est très important pour lappréciation des personnes et la détermination des objectifs, il est faible pour les licenciements et la gestion des tensions et conflits sociaux. Par contre, lintensité de limplication est moins  forte pour les responsables des collectivités que dans les entreprises . Ainsi, pour lappréciation des personnes, les managers ont « toujours » le pouvoir de décision dans 74% des entreprises, contre 63% dans les collectivités) et 64% pour la détermination des objectifs (contre 54% des responsables des collectivités). Il en va de même pour les différents items. Dans les deux cas, rares sont les organisations RH qui se réforment, se restructurent (lorganigramme devenant le centre de la réforme) en redéfinissant par la même occasion les processus RH qui impliquent dautres acteurs et dont les rôles et responsabilités en matière de gestion opérationnelle des RH pourraient être revus à la hausse, au regard dune fonction RH plus stratégique.   Le partage des rôles avec la hiérarchie (en terme de fréquence de citation et non dintensité de la responsabilité) Thèmes RH Les entreprises Les collectivités locales Lappréciation des personnes ++++ ++++ La détermination des objectifs +++ ++ Lattribution de primes ++ ++ Le recrutement ++ ++ Les actions de formation ++ +++ Les augmentations de salaires ++ Non pris en compte dans lenquête Les promotions ++ ++ Les licenciements + Non pris en compte dans lenquête cLoan gfleisttsi /o rne ldaetsi otensn ssioocnisa leets  + + La mobilité interne Non pris en compte dans lenquête ++ 5 Philippe BIARD STRATEGENCE
Non pris en compte dans lenquête
+  
6
sanctions  La centralisation de la fonction RH des collectivités est plus forte que des entreprises, ce qui a pour effet une balkanisation du développement des RH par les différents services et un comportement dimposition de règles, dorientations, de méthodes par la fonction RH considéré comme autant de contraintes par les responsables opérationnels qui développent parfois des stratégies de contournementDans les collectivités, la quasi-totalité des activités spécifiquement RH sont concentrées alors que cest environ 90% de celles-ci qui le sont dans les entreprises.  17.  Une organisation de la fonction orientée clients ? Lexigence de qualité des prestations dans le privé a entraîné dans le privé une remise en cause plus forte et plus rapide de lorganisation de la fonction Ressources humaines que dans le secteur public. Lexigence de résultats va de pair avec une organisation responsable, avec la notion e front-office, de guichet unique. La gestion des moyens privilégie une organisation par domaines et aboutit souvent à une taylorisation des fonctions qui est encore le lot de beaucoup de collectivités locales. La notion de service clients, de satisfaction des usagers internes est moins une préoccupation de la fonction RH des collectivités que celle de la bonne application des arrêtés et des procédures pour tout le domaine qui concerne les activités régaliennes.  18. Un dialogue social dune nature différente La nature des relations sociales est conditionnée par les enjeux socio-économiques, le poids, la nature et la maturité des partenaires sociaux, les axes de revendication. Il est clair que les débats et les décisions concernant le dialogue social portent sur des points différents, lintrusion fréquente du politique dans la gestion entraînant des jeux de pouvoirs qui ne renforcent pas forcément celui de la fonction RH.  
LES GRANDS PRINCIPES  D ' UN NOUVEAU HIER ET ENCORE AUJOURD ' HUI  ACTUELLEMENT ET DANS LE FUTUR  MANAGEMENT  Ö Nécessaire réactivité et adaptation de la Ö Gestion sociale articulée sur solution à la demande : recherche de Flexibilité les statuts, règlements, grille souplesse (organisation, compétences, de classification nouvelles classifications, temps de travail) Ö Avantage social Ö Intégration dans la stratégie impliquant Formation continue Ö l'Méochyeelnl ed ed epsr ogrmaodteiso n dans une plus grande concertation é des syndicats basée Individualisation Ö sLuér glietis mriètgles et actions Ö rDeéccoennntraiaslissaanticoe nd de elsa  rceospmopnéstaebnicliet és et collectives 
6
Philippe BIARD STRATEGENCE
 
Communication interne
Déconcentration, délégation au niveau opérationnel local
Ö Quasi-monopole de l'information 
7
Ö "Concurrence" : implication de l'encadrement dans la communication, au niveau global de l'entreprise, au niveau local Ö Dialogue(s) et concertation locale.. Ö Négociations centrales entre Ö Un certain niveau de cogestion aux états-majors qualifiés différents niveaux de l'entreprise conditionnera leur efficacité Tableau réalisé à partir des documents Bernard BRUHNES
7
Philippe BIARD STRATEGENCE
8
 2. LES CONSEQUENCES SUR LA FONCTION RH 21. Des ressources RH dont le poids est pratiquement identique pour gérer le personnel Entreprises privées : 1,72% en moyenne, 2,20% pour les grandes entreprises (2000 salariés et plus), 2,4 pour les entreprises à « statut fort » Dans ces 1,72%, on compte 0,20% dactivités non DRH, pour 1,52 des effectifs directement alloués en RH (Hors du périmètre : la comptabilité sociale, la gestion des retraites, la gestion des logements, le juridique, les services généraux, lorganisation. Les secrétaires sont affectées dans les domaines dactivité (tant pour les effectifs que pour les coûts) Pour les collectivités, ces chiffres sont de 1,6 % en moyenne, allant de 1,35% pour les collectivités ayant 330 agents, à 1,5% pour les plus importantes. Quant aux Départements (dont les effectifs sont en général relativement élevés) le ratio se situe à 2,3%. Il faut noter que les collectivités assurent la gestion de structures annexes CCAS, DPCI, et ont faiblement déconcentré ou externalisé certaines activités. Si lon prend en compte lactivité des Centres de Gestion, du CNFPT, qui jouent essentiellement pour les collectivités de petite taille, on peut constater que les ressources RH sont globalement peu différentes de celles que les entreprises mettent en uvre, et qui porte sur un différentiel de lordre de 7%, dont on ne peut apprécier la significativité. (On fera lhypothèse que les DRH ont intégré lensemble des personnels de la fonction RH)  
Enquête FRH Enquête Cegos FRH Enquête Collectivités locales  Cegos 1996 2000 2001   entTroeuptreiss es Esnttarteuptr ifsoerst  à collTeocutitveist és Départements Effectifs de la fonction RH/nombre dagents 1,78 % 1,72 % 2,37% 1,60 % 2,3% gérés Dont DRH totale 1,50 % 1,52% 2,24% Non identifié Non identifié Non DRH 0,28 % 0,20% 0,13% Non identifié Non identifié Paise oent nlela dpamri rnaisptpraotrito àn  du 50% au lpeernsemble des effectifs 43% 40% 44% jumsiqnuiem 7u5m%, Non identifié RH
 22. Qui recouvre des différences fortes dans la répartition des effectifs en fonction des différents domaines RH Les gains de productivité dans la fonction RH ont été plus forts dans les entreprises privées que dans les collectivités locales (SIRH, organisation, sous-traitance) et ont été réalloués depuis 10 ans dans les fonctions de conseil et dassistance de façon notoirement plus importante que dans la fonction RH territoriale, dont le poids relatif concernant la fonction dadministration du personnel
8
Philippe BIARD STRATEGENCE
9
est nettement plus important, denviron 10%, au détriment de la fonction développement des RH et de la communication interne. Evolution Poids des E rts Poids des  et Entretrdeepsr ises domaines RH en ca Cenolqluecêttievsi tCésE LGoOcaSl e2s0 020001 20p0r0i ses enentre  entreprises dcooldmlaeacnitnsi elvsei tsR ésH  ceolnlotlcreaecltpeirsv iiestteé ss 1996/2000 locales Paie et administration de Personnel 0,69 - 4% 40,11% 50% plus 10% Formatio) n (formateurs 0,24 - 4% 13,90% 7,80% moins 5,1% compris Recrutement 0,13 - 7% 7,60% 4,80% moins 2,8% Gestion et développesment des 0,17 - 6% 9,90% 5,50% moins 4,4% Ressources Humaine Communication interne 0,12 20% 7% 2,50% moins 4,5% Politique Ressources Humaines de lentreprise 0,11 0% 6,40% 15% plus 8,6% Hygiène, sécurité, conditions de travail, médecine du travail 0,16 - 11% 9,30% 7,60% moins 1,7% Partenaires sociaux 0,1 0% 5,60% 6,80% plus 1,20% Hors du périmètre : la comptabilité sociale, la gestion des retraites, la gestion des logements, le juridique, les services généraux, lorganisation.   Cette répartition indique un recentrage des entreprises sur leur métier RH, une plus forte externalisation dactivités (souvent à faible valeur ajoutée) des efforts de productivité (SIRH, organisation, compétences), parfois un « millefeuille hiérarchique » On peut voir jusque 6 niveaux hiérarchiques dans la fonction administration du personnel. Les collectivités, à effectifs égaux, devront trouver cette productivité pour allouer des ressources dans des domaines actuellement peu développés de la fonction RH.  23. La qualification des personnels de la fonction RH Les cadres des fonctions RH des entreprises représentent actuellement 41% des effectifs de la fonction, poids qui est en légère diminution (en 1996 : 43%) de par la prise en compte dentreprises à « statut fort » dans lenquête pour lesquelles la proportion des cadres nest que de 36%. On assiste globalement à un renforcement en compétence des domaines de gestion qualitative du personnel. Ceci laisse à penser que la légère décroissance en effectifs de la fonction RH, lorsquelle se produit, a surtout concerné les non-cadres, à compétences administratives. En comparaison, la fonction RH des collectivités est moins qualifiée et les formations de base moins diversifiées. Les agents de catégorie A est de 7% dans la fonction personnel, et de 78% dans la catégorie C.  
9
Philippe BIARD STRATEGENCE
10
Quelles en sont les raisons ? - Les activités de développement du personnel, moins représentées dans les collectivités, « consomment » des qualifications élevées venant du monde économique, ressources humaines plus que juridique ou administratif. - Dautre part, le poids de la fonction « administration et paie » est plus importante et correspond à des qualifications plus faibles. - Enfin, la sous-traitance dactivités à faible valeur ajoutée est une pratique moins  développée que dans le privé, et que la recherche de productivité de cette fonction au profit des activités de base nest pas encore une préoccupation majeure. Le profil de recrutement des DRH dans les entreprises correspond de plus en plus à des personnes « du métier » (cest le cas de 25% des DRH dentreprises). La double compétence (métier / technicité RH) devient, outre la capacité à prendre en compte les données stratégiques, une caractéristique defficacité des DRH que la fonction publique na pas encore totalement intégré.   
forte
Expertise RH cation dans la sItmraptléigie de lorganisation/ faible compétence « métier » de lentreprise faible Relais administratif Conseiller technique RH fort Stratège et coordinateur Intégrateur  
 24. Les outils de travail de la fonction Ressources Humaines Linformatisation RH des collectivités est assez poussée, au dire des DRH, en particulier en ce qui concerne les activités « incontournables » pour lesquelles les progiciels existent sur le marché. On peut constater que sur tous ces domaines, les collectivités sont mieux positionnées que les entreprises. Par contre, un léger décalage existe en ce qui concerne linformatisation des domaines de gestion des RH, plus à létat de projet que de réalisation dans les collectivités. Certes, il ne suffit pas dacquérir un logiciel pour régler les problèmes de RH.. Encore faut-il lutiliser, quil réponde à de réels besoins, que les données soient à jour, etc.. Dans lenquête réalisée par le CNFPT, il nest jamais question demploi dadministrateur de données RH, de gestionnaire des SIRH.
10
Philippe BIARD STRATEGENCE
11
Notons encore, comme la fait remarquer Yves LASFARGUES, quil ny a pas dincidence directe entre linvestissement technologique et lefficacité de cet investissement, qui est toujours médiatisée par les choix dorganisation. La forte informatisation dans les deux fonctions RH ne signifie pas une identité des gains de productivité de ces fonctions grâce à ces nouveaux outils. Il en va de même pour la déconcentration, qui est, avant tout, une décision de management, non une conséquence magique de lautomatisation. Le débat ne devrait pas tant porter sur ce taux dinformatisation que sur le partage et la disponibilité de linformation RH avec les opérationnels et sur sa finalité : administration de données ou aide à la décision ? Cette segmentation serait plus pertinente mais nous ne disposons pas à ce jour dinformations pour répondre à cette question.  Les chiffreOsr sgoannti sdaotinonnéss  en Activités tCraoatliilteqécetsi viPtéasr  InternetEAntcrtievpirtiésse s EcartEs ntCroellpercitsievsi tés / pourcentage par inform ue informatisées Fiches du personnel 93,41 3,3 85 Plus 8 à 11% Paie 98,35 2,75 93 Plus 7% Gestion carrières/ suivi MS 87,36 4,4 69 Plus 18 à 22% Gestion des demandes d'emploi 46,15 6,04 23 Plus 23 à 29% Fiche de poste ou demploi 25,82 3,85 23 Plus 3 à 7% Gestion de la formation 56,59 6,59 71 Moins 7 à 14% Gestion prévisionnelle des emplois 16,48 2,2 21 Moins 2 à 4% dGeess tciaornr ipèrreésv isionnelle des compétences / 11,54 0,55 5 Plus 12% Evaluation du personnel 28,02 1,65 X X Gestion du temps de travail 53,85 3,3 X X TBRH 53,85 3,3 57 Identique Bilan social 78,57 2,75 X X Communication interne 20,33 26,92 X X   
11
Philippe BIARD STRATEGENCE
Soyez le premier à déposer un commentaire !

17/1000 caractères maximum.