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èm eDUT GEA, 2 année option PMO 2005-2006 Contrôle de gestionCONTROLE DE GESTIONUne définition classique du contrôle de gestion le décrit comme « le processus par lequel les dirigeantss’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser lesobjectifs de l’organisation » (Anthony, 1965).Ainsi, il faut comprendre le mot « contrôle » au sens de maîtrise et non pas de surveillance. Les dirigeantsd’une entreprise doivent avoir la maîtrise de sa gestion, de la même façon qu’un conducteur doit avoir lamaîtrise de son véhicule.Pour les petites entreprises, cette maîtrise ne nécessite aucun outil particulier car le dirigeant exerce uncontrôle direct sur les opérations réalisées. En revanche, dès que la croissance de l’entreprise nécessite lerecours à la délégation, les dirigeants doivent mettre en œuvre des outils leur permettant :- d’une part, de collecter les informations nécessaires pour prendre des décisions pertinentes,- de s’assurer que leurs décisions sont bien appliquées (incitation et contrôle).Le contrôle de gestion comprend tous ces outils, en particulier :- la comptabilité de gestion (analyse des coûts),- la gestion budgétaire (élaboration des budgets et contrôle des écarts),- les tableaux de bord, etc …Cette année, nous étudierons :1ème partie : La gestion budgétaire ............................................................................. ...
Publié le : vendredi 23 septembre 2011
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DUT GEA, 2 èm e année option PMO 2005-2006 Contrôle de gestion
CONTROLE DE GESTION
Une définition classique du contrôle de gestion le décr it comme « le p rocessus p ar lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficien ce p our réaliser les objectifs de lor gan isation » (Anthony , 1965). Ainsi, il faut comp rendre le mot « contrôle » au sens de maîtrise et non p as de surveillance. Les dirigeants dune entrep rise doivent avoir la maîtrise de sa gestion, de la même façon quun conducteur doit avoir la maîtrise de son véhicule. Pour les p etites entrep rises, cette maîtrise ne nécessite aucun outil p articulier car le dirigeant exerce un contrôle direct sur les op érations réalisées. En r evanch e, dès que la croissance de lentrep rise nécessite le recours à la d élégation, les dirigeants doivent mettre en uvre des outils leur p ermettant : - dune p art, de collecter les infor mations nécessair es p our p rendre des décisions p ertinentes, - de sassurer que leurs décisions sont bien app liquées (incitation et contrôle). Le contrôle de gestion comp rend tous ces outils, en p articulier : - la comp tabilité de gestion (analy se des coûts), - la gestion budgétaire (élaboration des bud gets et contrôle des écarts), - les tableau x de bord, etc  Cette année, nous étudierons : 1ème partie : La gestion budgétaire .......................................................................................................... 2 Chap itre 1  La démarch e p révisionnelle ..................................................................................................... 3 Chap itre 2  La gestion bud gétaire d es ventes ............................................................................................. 5 Chap itre 3  Le contrôle budgétaire des ventes ............................................................................................ 7 Chap itre 4  Le p rogramme d e p roduction ................................................................................................... 9 Chap itre 5  Le calcu l du coût standard ..................................................................................................... 10 Chap itre 6  Lanaly se des ecarts sur budget de p roduction ...................................................................... 12 Chap itre 7  Le budget des ap p rovisionnements ........................................................................................ 15 Chap itre 8  Des budgets aux tableau x d e bord .......................................................................................... 17 2ème partie : La gestion de projets .......................................................................................................... 19 Chap itre 9  Ordonnancement dun p rojet ................................................................................................. 20 Chap itre 10  Coût cible et analy se de la valeur ......................................................................................... 23
Laccent sera mis non seulement sur les techniques en elles-mêmes, mais également sur leur finalité. En effet, de même quil n e suffit p as de savoir utiliser un marteau et un tournevis p our construire une armoire, les techniques de calcul des coûts ou de suivi bud gétair e ne sont p as une fin en soi mais des outils à la disp osition du gestionnaire. A lui d e savoir les utiliser à bon escient  Ainsi, les questions p ertinentes p our un contrôleur de gestion ne sont p as « comment calculer un coût mar ginal ? » ou « co mment analy ser les écarts p ar rapp ort à un budget ? » mais : - faut-il p oursuivre la fabrication de tel p roduit, app aremment déficitaire ? - comment inciter les salar iés à agir dans lintérêt de l entrep rise ? - le p rocessus de fabrication est-il p erformant ? - comment utiliser au mieu x loutil de p roduction afin de maximiser le b énéfice ?  
Laurence Le Gallo
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1 EME PARTIE :  L A  GESTION BUDGETAIRE
Le contrôle de gestion est fréquemment illustré p ar des p arallèles av ec la conduite dun véh icule. La gestion bud gétaire n e fera p as excep tion  Etudiante à lIUT de Bayonn e, Caroline a postu lé ch ez Turbomeca à Bordes (près de Pau) pour y effectuer son stage de 2 ème année. Elle a obtenu un entretien et étudie main tenant les différentes solutions pour se rendre à ce rendez-vous depuis son domicile, situé à Bayonne. Une recherche sur internet lui donn e deux possibilités : - soit utiliser lautoroute : le trajet dure 1h20 mais coûte 6,30  de péag e, - soit passer par la nationale : pas de péag e mais le trajet dure 2 h. Caroline choisit la première solu tion et repère les principales étapes de son trajet (à quel endroit qu itter lautoroute, quelle d irection suivre, etc ). Nétan t pas très habituée à conduire, elle prévoit de partir de chez elle 2 heures avant lheure du rendez-vous et de sarrêter à mi-parcours vers Orthez pour souffler dans une station service. Elle sassure de disposer de suffisamment de carburant pour le trajet et d e ne pas oublier sa carte bancaire pour les péages, puis elle prend la route. Assez rapidement, elle se retrouve ralentie par des travaux sur lautoroute et nattein t fina lement Orthez quau bout de plus dune heure d e route. Craignant darriver en retard à son entretien, elle d écid e alors de ne pas sarrêter comme elle lavait prévu initia lement mais de continu er sa route jusquà Bordes. Elle arrive finalement à lh eure pour son rendez-vous. Lhistoire ne dit pas si elle a ob tenu le stage espéré Sans le savo ir, caro line a ap p liqué la démarche bud gétaire : - elle sest tout dabord fixé un objectif génér al (être à lheure à son entretien) quelle a traduit en actions concrètes (p artir de chez elle à telle heur e, p rendre tel chemin, etc ), - elle a testé p lusieurs hyp othèses afin de choisir la mieu x adap tée (autoroute ou nationale ?), - elle sest assurée de disp oser des moy ens nécessaires à la r éalisation de son objectif (carburant, carte bancair e, ), - elle a comp aré la réalité à ses p révisions et a mis en uvre des actions correctrices (supp ression de la p ause à mi-p arcours).
Dans une entreprise, un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux différents centres de responsabilité, dobjectifs et/ou de moyens pour une période déterminée limitée au court terme. La gestion budgétaire consiste à établir des bud gets et à comp arer p ériodiquement les réalisations avec les données bud gétées afin d e mettre en p lace des actions correctives si nécessaire. Elle p ermet : - de traduire concr ètement les objectifs stratégiques fixés p ar la direction ; - de coordonner les différentes actions de l entrep rise ; de p révoir les moy ens nécessaires à leur mise en uvre (trésorerie, cap acité de p roduction) ; -- de faire d es choix entre p lusieurs hyp othèses. De p lus, elle p ermet une gestion décentralisée en rendant p ossible la délégation des p ouvoirs : chaque resp onsable de centre se voir allouer des ressources et des objectifs à resp ecter tout en étant libre des moy ens emp loy és.
Laurence Le Gallo
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C HAP ITRE 1  L A DEMARCHE PREVIS IONNELLE
La démarche p révisionnelle a p our objet de p rép arer lentrep rise à exp loiter les atouts et affronter les difficultés quelle ren contrera dans lav enir. Elle comp orte une définition des objectifs à atteindre et des moy ens à mettre en uvre. Elle se déclin e : - dans le lon g-terme (> 5 ans) : p lan stratégiqu e - à moy en terme (2 à 4 ans) : p lan op érationnel - à court-terme (1 an) : bud gets - à très court-terme : tableau x de bord
Les budgets sont à la fois des instruments de prévision et de coordination  entre les unités décentralisées et des aides à la délégation des décisions et à la motivation des décideurs. Leur élaboration seffectue en collaboration entre la d irection, le contrôleur de gestion et les chefs de service au cours de navettes budgétair es.
Laurence Le Gallo
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Le découp age des bud gets dép end de lor ganisation de lentrep rise. Il est souhaitable de les faire coïncid er avec des centres de resp onsabilité. En règle gén érale, les bud gets corresp ondent aux p rincip ales fonctions de lentrep rise (ventes, app rovisionnements, p roduction, etc ) et sont liés les uns aux autres :
Parmi les bud gets, on distingue ceu x qui d ép endent du niveau dactivité (bud gets op érationnels : ventes, p roductions, app rovisionnements) et ceux qui sont indép endants du niveau dactivité à court terme (investissement, frais gén érau x). Seuls les budgets op érationnels seront étudiés dans le cadre d e ce module. Pour chaque bud get, nous envisagerons su ccessivement : - une p hase de p révision qui p rend en comp te les objectifs de lentrep rise, les contraintes internes et externes, les données des bud gets situés en amont ; - une p hase de budgétisation qui valorise les p révisions p récédentes ; - une p hase de contrôle qui confronte p révisions et réalisations.
Mots clés : p lan stratégique, p lan op érationnel, bud get, navette budgétair e, coordin ation, délégation, p révision, motivation.
Laurence Le Gallo
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C HAP ITRE 2  L A GESTION B UDGETAIRE DES VENTES
1. Les outils de prévision des ventes 1.1. Les méthodes fondées sur une extrap olation des tendances p assées Les ventes dune entrep rise résultent de sa p olitique commer ciale (p rix, p ublicité, ) mais aussi dévénements indép endants de son action (concurrents, conjoncture économiqu e, ). Une p révision p récise p eut donc rarement résulter dune simp le extrap olation du p assé mais celle-ci p eut néanmoins constituer une p remière étap e dans le p rocessus de p révision. Létude des séries chronolo giques consiste à déco mp oser lévolution des ventes p assées en une tendance p rincip ale et des variations cy cliques (le p lus souvent saisonnières) autour de cette tendance. - tendance principale La tendance p rincip ale p eut être mise en év idence p ar p lusieurs méthodes. Parfois, une simp le rep résentation grap hique suffit, sinon il faut recourir à des techniqu es de lissage p our la faire ap p araître (moy ennes mobiles p ar exemp le). Le p lus souvent, la tendance p rincip ale sera rep résentée p ar une droite déquation y = ax + b où y rep résente le volume des ventes et x le temp s p assé. Pour trouver la valeur des co efficients a et b, la méthode la p lus simp le est celle de la droite de M ay er. Elle consiste à regroup er les observations en deu x group es et à calculer le p oint moy en de chaque group e. Il suffit ensuite de remp lacer x et y p ar les coordonnées des deux p oints ainsi obtenus et de résoudre le système de deux équations à deu x in connues qui en r ésulte. Exemp le : ventes de jus de fru its (en milliers de bouteilles) Année 1 2 3 4 5 6 Total Total 465 610 818 943 1 206 1 244 5 286 On regroup e, dune p art les trois p remières années, et dautre p art les trois suivantes : - p oint moy en du group e 1 : x 1 = (1 + 2 + 3) / 3 = 2 +  y 1 = (465 + 610 818) / 3 = 631 - p oint moy en du group e 2 : x 2 = (4 + 5 + 6) / 3 = 5 =  y 2 = (943 + 1 206 + 1 243) / 3 1 131 Il faut donc résoudre le sy stème déquations suivant : y 1 = a x 1 + b 631 = 2a + b a = 167 y 2 = a x 2 + b 1 131 = 5a + b b = 298 La méthode des mo indres carr és est p lus comp lexe mais p lus p récise. Elle donn e les formu les suivantes a = ( x i. y i  n.x.y ) / ( x i2  n. x 2 ) =  ( x i  x)(y i  y ) / (x i  x) 2 b = y  a.x   App liquées à lexemp le p récédent, ces formu les donnent a = 166 et b = 300 - coefficients saisonniers Les coefficients saisonniers p euvent être obtenus en comp arant la moy enne des valeurs de la p ériode étudiée avec la moy enne de toutes les observations : Année 1 er trimestre 2 ème trimestre 3 ème trimestre 4 ème trimestre Total 1 72 113 227 53 465 2 92 151 306 61 610 3 125 203 395 95 818 4 146 232 442 123 943 5 230 275 566 135 1 206 6 158 312 642 132 1 244 Total 823 1 286 2 578 599 5 286 M oy enne 137,17 214,33 429,67 99,83 220,25 Coefficient 0,623 0,973 1,951 0,453
Laurence Le Gallo
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DUT GEA, 2 èm e année option PMO 2005-2006 Contrôle de gestion Une autre méthode consiste à calculer les rap p orts à la tendance de la façon suivante : rapp ort = donnée observée / donnée ajustée (calcu lée en utilisant léquation p récédente) p uis à calculer la moy enne de tous les rap p orts concernant la même p ériode p our les différentes années. Appliquméees tàr le e: x0e,6m8ple précé- d3e è nt, ltar iméetshtroed :e  1d,o9n0ne les coefficients suivants : - 1 er tri me  m - 2 ème trimestre : 1,00 - 4 ème trimestre : 0,42 Pour vérifier vos calculs : la somme des coeff icients mensuels doit être égale à 12 (ou à 4 p our des coefficients trimestriels). On p eut ainsi p révoir les ventes des années à venir : Î ventes années 7 = 166 * 7 + 300 = 1 462 milliers de bouteilles Ré art : - 1 er trimestre : 0,68 * 1 462 / 4 = 248,5 milliers de bouteilles p ition en trimestres - 2 ème trimestre : 1,00 * 1 462 / 4 = 365,5 milliers de bouteilles - 3 ème trimestre : 1,90 * 1 462 / 4 = 694,5 milliers de bouteilles - 4 ème trimestre : 0,42 * 1 462 / 4 = 153,5 milliers de bouteilles 1.2. Autres outils de p révision Ces p révisions doivent ensuite être affinées en fonction de la connaissance que lentrep rise a de ses p roduits, de ses clients et de ses concurrents. Il convient démettre des hyp othèses réalistes sur lévolution de la consommation. Les p rincip aux outils détude de conjon cture sont les indices p récurseurs (mise en ch antier de bâtiments p ar exemp le) et les enqu êtes de conjoncture. Elles sont comp létées p ar des études sectorielles : études de march é, suivi dun p anel de consommateurs, mise en p lace dun march é-test, etc  Il faut également tenir les réactions des clients et des concurrents aux actions commerciales de lentrep rise : - imp act de la p ublicité, - élasticité p ar rapp ort aux variations de p rix,  Ainsi, le bud get des ventes est le p lus souvent élaboré ap rès une série dallers-retours entre les services commer ciau x et le contrôleur de gestion. 2. Lélaboration du budget des ventes Le bud get des ventes doit être ventilé p ar p roduit et/ou p ar région afin de p ouvoir être utilisé p ar les différents niveau x de la force de vente. Il doit également être ventilé sur lann ée selon un e p ériodicité p ertinente. La p ériodicité mensuelle est le p lus souvent adoptée car elle p ermet de déboucher sur des p révisions de trésorerie exp loitables. Toutefois une p ériodicité p lus longue ( le trimestre p ar exemp le) p eut être p référée p our des raisons de coût. Le bud get des ventes p eut être établi en ter mes de volu me, de chiffre d affaires ou de mar ge. Un bud get en volume a lav antage dêtre facile à établir et à exp loiter mais il n incite p as nécessairement les vendeurs à agir d ans lintérêt de lentrep rise. En effet, ceu x- ci p euvent être tentés daccorder des remises trop importantes pour gonfler le volume de leurs ventes. Inversement, un budget établi en terme de marge fait coïncid er lintérêt des vendeurs av ec celui d e lentrep rise mais est p lus comp lexe à établir. Facilité dobtention de Cohérence entre les objectifs des linformation vendeurs et ceu x de l entrep rise Budget / volu me + -Budget / ch iffre daff aires = = Budget / mar ge - + Dans le cas ou le bud get est établi en termes de mar ge, il imp orte de raisonner en mar ge sur coût standard (le coût standard est un coût p révisionnel ; il ser a étudié p lus en détail au chap itre 5). En effet, les écarts entre le coût standard et le coût réel ne sont p as sous la resp onsabilité de la force de vente et ne doivent p as être p ris en compte lors de lévalu ation de ses p erformances. Mots clés : ventes,  p révisions, indice p récurseur, élasticité, tendance p rincip ale, co efficients saisonniers. Laurence Le Gallo 6
DUT GEA, 2 èm e année option PMO 2005-2006 Contrôle de gestion C HAP ITRE 3  L E CONTROLE B UDGETAIRE DES VENTES Le contrôle bud gétair e consiste à comp arer les réalisations aux p révisions et à analy ser les écarts afin den comp rendre la cause p our y remédier (écart défavor able) ou p our den tirer avantage (écart favorable). Selon la façon dont le bud get a été établi, lanaly se des écarts p ortera sur le montant du chiffre daffaires ou de la mar ge sur coût standard. La méthode est identique dans les deu x cas. 1. Lanalyse des écarts sur un seul produit Exemp le : la société Floralia (f abriquant dextraits florau x p our p arfums) avait p révu de vendre 10 000 flacons de « Dalh ia » av ec une mar ge un itaire de 24 . En fait, elle en a vendu 11 000 flacons avec un e mar ge unitair e de 26 , la différ ence d e mar ge étant uniquement due à la variation du p rix de vente. - mar ge p révisionnelle = 10 000 * 24 = 240 000  - mar ge réelle = 11 000 * 26 = 286 000  Î écart sur ventes = 286 000  240 000 = 46 000  Cette différence a d eu x origin es : dune p art les quantités vendues sont sup érieures au x p révisions, dautre p art le p rix de vente réel est également sup érieur à celui qui était p révu. On distingue ainsi : - écart sur quantité = (11 000  10 000) * 24 = 24 000  (écart favorable) - écart sur p rix = (26  24) * 11 000 = 22 000  (écart favorable) Rep résentation grap hique : mar ge 26 24
Ecart sur p ri
M arge réalisée
M arge p révisionnelle Ecart sur quantités quantités En désignant : 10 000 11 000 - p ar P r , le p rix unitaire r éel (ou la mar ge unitair e réelle) - p ar Q r , les quantités réelles - p ar P p , le p rix unitaire p révu (ou la mar ge unitaire p révue) - p ar Q p , les quantités p révues On obtient les formules suivantes (à retenir !) Eca rt = CA réel  CA prévisionnel = P r *  Q r - P p * Q p dont : écart sur quantités = (Q r - Q p ) *  P p écart sur prix = (P r - P p ) *  Q r NB : Les calculs réalisés rep osent sur 3 conventions (p révues p ar le p lan comp table) : - calcu l de l écart dans le sens : r éel - p réétabli - valorisation de l écart sur quantités au p rix p révu  - calcu l de l écart sur p rix p our les quantités réelles. Les conventions inverses seraient théoriquement p ossibles. Remarque : la distinction entre leffet prix et leffet volume est parfois artificielle. En effet, ces deux éléments sont souvent liés : cest peut-être parce que le prix a baissé que les volumes ont augmenté (et inversement). Laurence Le Gallo 7
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2. Lanalyse des écarts sur un portefeuille de produits Lanaly se p eut être menée p roduit p ar p roduit, selon la méthode étudiée au p aragrap he p récédent, ou glob alement. Dans ce cas, une troisième source d écart doit être p rise en comp te : la comp osition des ventes. Rep renons lexemp le de la société Floralia, dont les mar ges p révues et réalisées sont les suivantes : Prévisions Réalisations Ecart Quantités M arge M ontant Quantités M arge M ontant unitaire unitaire Dahlia 10 000 24 240 000 11 000 26 286 000 46 000 Jasmin 8 000 36 288 000 7 500 38 285 000 - 3 000 Lilas 5 000 50 250 000 3 000 50 150 000 - 100 000 261 000 - 57 000 (1) 33,8261 = 778 2030 00 0/ 023 3030,08778 000 (2) 323,15 530409 = 3732,51 304090  / 21 507021 La déco mp osition de lécart p roduit p ar p roduit donne les résultats suivants : Effet p rix Effet volume Ecart total Dahlia 22 000 24 000 46 000 Jasmin 15 000 - 18 000 - 3 000 Lilas 0 - 100 000 - 100 000 37 000 - 94 000 - 57 000 Si on souhaite mener l analy se des écarts au niveau global, on p eut mesurer lécart sur quantités de la même f açon que p récéd emment : écart sur quantités = (21 500  23 000) * 33,8261 = - 50 739  Lécart sur mar ge un itaire doit être déco mp osé p our faire app araître limp act de la comp osition des ventes. Pour cela, on recalcu le la mar ge p révue p our tenir compte de la comp osition réelle d es ventes : (11000 * 24 + 7500 * 36 + 3000 * 50) / (11000 7500 + 3000) = 31,81395  + Î écart sur comp osition des ventes = 21 500 * (31,81395  33,8261) = - 43 261  Cet écart est négatif car la co mp osition des ventes a évolué de façon d éfavorab le à la société : les p révisions ont été dép assées p our le p roduit « Dalhia » à faib le mar ge (51% des ventes réelles contre 43% p révu) alors quelles nont p as été atteintes p our le p roduit « Lilas » à forte marge (14% d es ventes réelles contre 22% p révu). Une fois limp act de la co mp osition des ventes isolé, on p eut calculer limp act sur mar ge unitair e en comp arant la mar ge r éelle et la mar ge calculée p récédemment qui neutralise l imp act de la co mp osition des ventes : écart sur mar ge unitair e = (33,5349  31,81395) * 21 500 = 37 000  Cet écart est p ositif car la mar ge un itaire réelle de ch aque p roduit est sup érieure à celle p révue. On retrouve de p lus la somme des écarts sur p rix calculés p roduit p ar p roduit. En désignant : -p ar P r , le p rix unitaire r éel (ou la mar ge unitair e réelle) - p ar Q r , les quantités réelles   - p ar P p , le p rix unitaire p révu (ou la mar ge unitaire p révue)  - p ar Q p , les quantités p révues - p ar P com po , le p rix (ou la mar ge un itaire) moy en p révu corrigé de la co mp osition réelle des ventes On obtient les formules suivantes (à retenir !) Eca rt = marge réelle  marge prévisionnelle = P r *  Q r - P p * Q p dont : écart sur quantités = (Q r - Q p ) *  P p écart sur composition des ventes = (P compo - P p ) * Q r écart sur prix = (P r - P compo ) * Q r
Mots clés : écart sur ventes, écarts sur marges, effet p rix, eff et volume, effet comp osition des ventes. Laurence Le Gallo
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DUT GEA, 2 èm e année option PMO 2005-2006 Contrôle de gestion C HAP ITRE 4  L E PROGRAMME DE PRODUCTION
Lors de lélaboration du bud get de p roduction, la p remière tache consiste à déterminer le p rogramme de p roduction, cest-à-dire ce que lon va p roduire et en quelle qu antité, comp te tenu de la limitation des ressources. 1. Programme de production avec un seul facteur rare Lorsquil ny a quune seule ressource r are (main duvre, temp s machine ou qu antité de matière p remière), on calcule p our chaque p roduit la mar ge sur coût variab le par unité de ressource rare  et on donne la p riorité au p roduit dont la marge est la p lus élevée. Exemp le : une entrep rise fabrique des meub les qui nécessitent une découp e, p uis un montage, p uis une finition. Latelier de fin ition est saturé et rep résente la seule ressource rar e. Découp M ontag Finition Salon Chambre e e Prix vente unitair e 5 000 3 000 Cap acité de p roduction 300 m 3 500 h 200 h Coût variable unitair e 3 750 2 400 Cap acité utilisée : M arge sur CV unitaire 1 250 600 - p our un salon 3 m 3 5 h 4 h M / CV p ar heure de 312,50 600 - our une chambre 2 3 5 h 1 h finiti n n mm
On donnera la p riorité à la f abrication de chambres qui rentabilisent mieu x les heures de f inition. 2. Optimisation sous contraintes Dans la réalité, il est fréquent davoir à op timiser lutilisation de p lusieurs ressources rares. Lorsque le choix de p roduction se limite à 2 p roduits, il est p ossible de résoudre le p roblème grap hiquement, sinon il faut faire ap p el à la p rogrammation lin éair e ou au calcu l matriciel ( méthode du simp lexe). Ainsi, on p résente les contraintes sous forme déquations que lon p eut rep résenter grap hiquement : 3 S + 2 C < 300 (contrainte atelier découp e) 5 S + 5 C < 500 (contrainte atelier montage) 4 S + 1 C < 200 (contrainte atelier fin ition) Le p oly gone gr isé rep résente lensemble des p rogrammes de p roduction techniquement p ossibles. 140 120 100 80 60 Montage 40 20 0 0 50
Laurence Le Gallo
Fonction économique
Finition 100 150 Chambres
200
250
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DUT GEA, 2 èm e année option PMO 2005-2006 Contrôle de gestion
La fonction écono mique à maximiser est également rep résentée p ar une droite que lon fait « glisser » le p lus haut p ossible jusquau dernier p oint de contact avec le p oly gone. Ce dernier p oint rep résente le p rogramme d e p roduction optimal (en loccurrence 67 chambres et 33 salons p our une marge sur coût variable de 81 450 euros).
C HAP ITRE 5  L E CALCUL DU COUT STANDARD
Tous les coûts étudiés jusquà p résent ont p our p oint commun dêtre des coûts réels, calculés a p osteriori (on p arle également de coûts constatés) dans le but danaly ser lactivité p assée. M ais il est également nécessaire d e p révoir laven ir et de fixer d es objectifs. Cest le rôle d es coûts standards (également app elés coûts p réétablis). Ainsi, le calcul d e coûts p réétablis, p ermet : - de contrôler les cond itions dexp loitation (analy se des écarts entre coût standard et coût réel), - de servir de base p our lélaboration de dev is, - de gagner du temp s dans le calcul de coûts réels. Afin de p ermettre une analy se des écarts, les coûts standards doivent être p résentés de la même f açon que les coûts réels (les rubriques de coûts doivent être identiques). 1. Le coût préétabli des matières Le coût p réétabli des matières est obtenu en utilisant des standards techniques (typ e et quantité de matières nécessaires p our la fabrication dun p roduit) et des standards monétaires (coût estimé de ces matières). Il faut tenir comp te non seulement des matièr es réellement incorp orées dans le p roduit fini mais également des p ertes qui p euvent avoir lieu durant le p rocessus de fabrication (déchets, rebuts, ..). Exemp le : si il faut 500 gr ammes de sable p our fabriquer un e coup e en cristal mais que 15% des coup es fabriqués sont rejetées au contrôle qualité ; alors la quantité standard de sable n écessaire p our fabriquer une coup e de qualité satisfaisante est de 588 gr ammes : Quantité de sable nécessair e p our fabriquer 100 coup es = 500 * 100 = 50 000 grammes Nombre de coup es de qualité satisfaisante = 85 coup es (= 100  15)   Quantité de sable nécessair e p our fabriquer une coup e de qualité satisfaisante = 50 000 / 85 = 588 gr 2. Le coût préétabli de la main duvre De même qu e p our la matière, le calcu l rep ose sur lutilisation de standards techniques (temp s et niveau de qualif ication de la main duvre nécessaire p our la fabr ication dun p roduit) et des standards monétaires (coût salarial estimé, cotisations sociales comp rises). Là aussi, il f aut tenir comp te non seulement du temp s de travail consacr é à la p roduction mais également des autres p ériodes rémunérées : réglage et entretien des machin es, con gés p ay és, etc . Par convention, on intègr e : - les temp s imp roductifs imp osés p ar les contraintes techniques (réglage des machines) dans le standard technique (temp s standard), - les temp s imp roductifs imp osés p ar la législation sociale (con gés p ay és) dans le standard monétaire (taux standard de la M OD). Exemp le : il faut 10 mn de temp s de travail à un ouvrier rémun éré 11 euros de lheure ( cotisations sociales co mp rises) p our fabriquer un article. Si on considèr e que cet ouvrier bénéf icie de 5 semaines de congés p ay és ; alors le taux standard de lheur e de M OD est de 12,17  (11 * 52 / 47). Ces standards doivent être revus régulièrement p our tenir comp te de leffet dapp rentissage (lexp érience p ermet de réaliser p lus rap idement une même tâche). Attention : le choix du tau x de p erte (matière p remièr e) ou de temp s imp roductif (main duvre) est loin dêtre neutre : si lobjectif est trop ambitieux (au cune p erte !) il ne sera p as motivant car imp ossible à atteindre. Inversement, sil est trop bas, il nincitera p as les resp onsables de p roduction à améliorer les p rocessus. Il p eut être fixé de façon emp irique (observ ation du p assé) ou volontariste (objectif à atteindre). Laurence Le Gallo 10
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