CP etude mondiale change 2009 - Celerant The Economist V def

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29 septembre 2009 Etude mondiale Change management Celerant Consulting & The Economist Les entreprises françaises font-elles figure d’exception en manquant d’opportunisme face à la crise ? Selon John Kotter, professeur à la Harvard Business School, de nombreuses initiatives de changement échouent car elles ne parviennent pas à instaurer un sentiment d’urgence. L’actuelle crise économique et financière pourrait le justifier. D’ailleurs, en chinois, le mot « crise » n’existe pas. Il est représenté par deux idéogrammes : l’un veut dire « danger » et l’autre « opportunité ». Comment transformer les nombreux dangers de cette crise en opportunité de changement? Paris, le mardi 29 septembre 2009 - C’est ce que révèle, en autre, la nouvelle étude mondiale de Celerant Consulting conduite par The Economist Intelligence Unit en juillet et août dernier. Un an après le début de la crise économique mondiale et alors que les premiers signes d’une reprise apparaissent, 561 décideurs basés aux Etats-Unis et en Europe ont été interrogés sur la gestion de leurs programmes de changement. 1. Un an après, quelles mesures ont été prises ? 60% des entreprises dans le monde ont maintenu voire accéléré leurs programmes de changement. Près des 50% des entreprises avoue ne pas avoir atteint plus de la moitié des programmes. 79% des personnes interrogées estiment que leurs entreprises ont « plutôt bien, voire très bien » réagis face à la ...
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29 septembre 2009
Etude mondiale
Change management
Celerant Consulting & The Economist
Les entreprises françaises font-elles figure d’exception en
manquant d’opportunisme face à la crise ?
Selon John Kotter, professeur à la Harvard Business School, de nombreuses initiatives de changement
échouent car elles ne parviennent pas à
instaurer un sentiment d’urgence
. L’actuelle crise
économique et financière pourrait le justifier.
D’ailleurs, en chinois, le mot « crise » n’existe pas. Il est représenté par deux idéogrammes : l’un veut
dire « danger » et l’autre « opportunité ». Comment transformer les nombreux dangers de cette crise
en opportunité de changement?
Paris, le mardi 29 septembre 2009 - C’est ce que révèle, en autre, la nouvelle
étude mondiale
de
Celerant Consulting conduite par The Economist Intelligence
Unit en juillet et août dernier. Un
an après le début de la crise économique mondiale et alors que les premiers signes d’une reprise
apparaissent,
561 décideurs basés aux Etats-Unis et en Europe
ont été interrogés sur la gestion
de leurs programmes de changement.
1. Un an après, quelles mesures ont été prises ?
60% des entreprises dans le monde ont
maintenu voire accéléré
leurs programmes de
changement.
Près des 50% des entreprises
avoue ne pas avoir
atteint
plus de la moitié des programmes.
79% des personnes interrogées estiment que leurs entreprises ont
« plutôt bien, voire très
bien »
réagis face à la crise.
66% d’entre eux déclarent
profiter de cette période de crise pour engager des programmes
de changement difficiles
Les 3 principaux programmes menés au cours de la crise sont :
Réduction des dépenses
(65%),
Licenciement
(54%),
Réorganisation
(40%)
58% des personnes interrogées avouent avoir mis l’accent sur le
très court terme
.
Pour 59% des personnes interrogées, la crise a permis de
révéler des insuffisances en interne
qu’ils adressent en ce moment par les projets actuels.
Contacts Presse
Le Public Système
Lénaïck Guérin et Prescillia Holleville
lguerin@le-public-systeme.fr
et
pholleville@le-public-systeme.fr
T: 01 41 34 22 86 / 23 02
2. Le roi cash est-il de retour ?
Pour 66% des personnes interrogées
la réduction des coûts est la principale motivation
des
programmes lancés ces 12 derniers mois. Tout se qui peut générer du cash rapidement est devenu
prioritaire.
Plus de 50% des personnes interrogées, toutes fonctions confondues, avouent avoir été directement
touchées par la crise. Après le département juridique, c’est la
fonction « finance » (avec 63%) qui
a ressentie le plus de changement du fait de la crise.
La profitabilité et les gains générés sont les 2 premiers critères de mesure de
succès
d’un
programme de changement. Le changement de comportement et la satisfaction des employés ou des
clients ne viennent qu’après.
3. Quelles industries s’en sortent le mieux ?
La grille d’analyse est basée sur les 8 secteurs les plus représentatifs (>6% du panel)
Les 8 secteurs
les plus représentatifs constatent tous que
la crise a été une réelle opportunité
pour lancer des programmes de transformation difficiles à faire accepter dans d’autres périodes moins
critiques.
L’énergie
(68,6%), les
services financiers
(65%) et les
télécommunications
(61,6%) sont les
secteurs pour lesquels la crise n’a pas empêché de poursuivre des programmes de changement voire
d’en lancer de nouveaux.
A contrario
,
l’automobile
a subi de plein fouet les effets de la crise puisque
40% des programmes ont été réduits voire suspendus
(soit 10 points de plus que la moyenne).
3 secteurs sont encore plus optimistes
que la moyenne déjà très élevée (79%) des entreprises
qui estiment « plutôt bien, voire très bien » gérer la crise: la
pharma
(87,6%), les
services
financiers
(84,6%) et les
télécommunications
(80,4%).
Alors que le court-terme est majoritaire,
5 secteurs
(les services financiers, les
télécommunications, la pharma, l’énergie et le manufacturing)
mènent pratiquement autant de
projets à long terme qu’à court terme.
3 secteurs réussissent mieux
leurs programmes que la moyenne (25,8%) : l’énergie (38,9%), le
manufacturing (33,3%) et les services financiers (32,1%).
Contacts Presse
Le Public Système
Lénaïck Guérin et Prescillia Holleville
lguerin@le-public-systeme.fr
et
pholleville@le-public-systeme.fr
T: 01 41 34 22 86 / 23 02
4. La France est-elle toujours une terre d’exception en matière de changement ?
Comme en 2008, le panel français se distingue sur de nombreux aspects.
Avec 40% de réponses, les dirigeants français ont
le plus suspendu ou réduit
ses programmes
que le reste du monde (33%) et surtout leurs homologues allemands (25%)
A la question
La crise a-t-elle révéler des axes d’améliorations internes ?, l
a France est la seule à
ne pas franchir la majorité des votes
. Le pourcentage monte à 65% pour les Etats-Unis
Le panel français reconnaît, comme les autres, avoir profité de la crise pour engager un programme
qu’il aurait eu plus de mal à mener en temps normal…
mais l’écart est tout même de 10 points
entre la France (56%) et le reste du monde
.
Comme pour tous les autres pays
, la France évoque « la baisse des coûts et la flexibilité »
comme premières motivations.
Conformément aux autres pays, les entreprises françaises ont mené ou vont mener en moyenne 3
programmes de changement (même nombre qu’en 2008). Le fait marquant vient des « ne sais pas ».
La France est le seul pays à ne pas bien savoir répondre à la question :
un tiers ne savent pas ce
qui a été fait et plus de 40% ce qui sera fait !
Avec un taux de réussite (+ des trois-quarts des programmes engagés ces 5 dernières années) de
seulement 23%
la France est bonne dernière
. L’Allemagne est à 42%.
La France identifie exactement les mêmes 4 premières causes
d’échec
: manque de
structure, manque d’engagement du management, mauvaise communication et résistance au
changement.
Le panel français met en avant, comme ses homologues européens et américains, des critères
financiers : le profit et les gains générés. A noter,
seule la France place « la satisfaction client »
dans le Top 3
mais oublie « le changement de comportement » contrairement à tous les autres pays
Méthodologie de l’étude
The EIU a mené une enquête auprès de 561 cadres dirigeants répartis issus des Etats-Unis, l’Angleterre,
l’Allemagne, la France et les régions Benelux et Nordic (dont 96 en France) en août 2009. 18 secteurs sont
représentés. Toutes les entreprises interrogées dégagent un chiffre d’affaires supérieur à 500 millions de dollars.
A propos de Celerant Consulting
Celerant Consulting est un cabinet international de conseil en management spécialisé dans la mise en oeuvre des
stratégies d’entreprises. Nous aidons les grands groupes internationaux à améliorer durablement leurs
performances. Au coeur du changement se trouve notre approche Closework®. Au cours des 22 dernières années,
Celerant est devenu le principal acteur indépendant sur le segment du conseil opérationnel.
http:/// www.celerantconsulting.fr
A propos de The Economist Intelligence Unit
The Economist Intelligence Unit est le département Etudes stratégiques du groupe The Economist. Au travers de
notre réseau mondial comprenant 650 analystes, nous évaluons et prévoyons continuellement les conditions
politiques, économiques et d'affaires dans 200 pays. En tant que leader mondial dans la réalisation d’études, nous
aidons les dirigeants à prendre les meilleures décisions d'affaires en leur fournissant l'analyse opportune, fiable et
impartiale sur des tendances mondiales du marché et des stratégies d'affaires.
www.eiu.com
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