Système d'évaluation du personnel

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Pour une réelle modernisation de l'administration publique au Maroc, il faut opter pour une gestion stratégique fondée ipso facto sur la reconsidération méritée du capital humain. La réforme ne touche pas uniquement les structures, mais aussi la qualité des rapports interpersonnels, les services et les prestations offerts au citoyen : simplification des procédures et des formalités administratives. Toute réforme sera vaine si elle ne s'accompagne d'un changement au niveau des mentalités "résistantes" et des comportements.
Publié le : jeudi 1 janvier 2015
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EAN13 : 9782336364797
Nombre de pages : 192
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Pour une gestion Système Mostafa BENFARES
stratégique
du capital humain d’évaluation
dans l’administration
du personnel publique marocaine
Le temps est venu de renoncer à certaines conceptions dictant que
le fonctionnaire public au Maroc est encore, et restera toujours, à
l’image de Sisyphe, un simple exécutant de tâches administratives à la
fois monotones et répétitives. Le « mécanique plaqué sur du vivant »
initié par le Taylorisme est complètement révolu. Les révolutions
technologiques et la saga numérique qu’on est en train de vivre au
jour le jour ne laissent aucune chance à ce genre d’appréhension
réductrice de perdurer encore.
Pour une gestion Pour une réelle modernisation de l’administration publique au Système
Maroc, il faut opter pour une gestion stratégique fondée ipso facto stratégique
sur la reconsidération méritée du capital humain. Lequel capital
est considéré comme le moteur et la source intarissable de tout du capital humain d’évaluation
développement possible.
dans l’administration
La réforme dont il s’agit ici ne touche pas uniquement les structures. Elle publique marocainedu personneldépasse ce stade pour toucher, et dans le fond, la qualité des rapports
interpersonnels, les services et les prestations oferts au citoyen :
simplifcation des procédures et des formalités administratives. Bref,
toute réforme reste fnalement comprimée si elle ne s’accompagne
pas tangiblement d’un changement au niveau des mentalités
« résistantes » et des comportements.
Mostafa Benfares est docteur ès lettres. Il est professeur de littérature et formateur
linguistique à l’institut de technologie, campus Saint-Hyacinthe, Québec. Il est aussi
membre titulaire de l’UNEQ (Union des écrivaines et écrivains québécois), membre
régulier du CIÉF (Conseil international d’études francophones) et de l’APEFC (Association
des professionnels de l’enseignement du français au collégial). En plus de sa passion pour
l’enseignement, il a participé, comme conférencier, à plusieurs colloques internationaux. Il poursuit toujours
ses recherches sur des problèmes qui touchent les écritures migrantes et les enjeux interculturels. Ce livre est le
troisième de l’écrivain après Voix du silence (Passerelle, Montréal, 2011) et Altérité, responsabilité et questions
identitaires : le cas du Québec (L’Harmattan, Paris, 2013).
ISBN : 978-2-343-04930-4
19 € 9 782343 049304
Mostafa BENFARES
Système d’évaluation du personnel





SYSTEME D’EVALUATION
DU PERSONNEL



















Mostafa BENFARES





Système d’évaluation
du personnel


Pour une gestion stratégique
du capital humain
dans l’administration publique marocaine









© L’Harmattan, 2014
5-7, rue de l’École-Polytechnique, 75005 Paris
www.harmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr
ISBN : 978-2-343-04930-4
EAN : 9782343049304O damân ! O ma mère !
Toi qui m’allaitas ;
Toi qui gouvernas mes premiers pas ;
Je pense à toi …!
Camara Laye, L’Enfant noir Introduction

Depuis les années soixante-dix, le transfert de
technologies des pays développés vers les pays du tiers
monde a constitué l’épine dorsale de toute stratégie de
développement. Parallèlement à ce facteur technologique,
le capital humain va prendre le devant de la scène dans
les préoccupations stratégiques des dirigeants
responsables et constituer, par la suite, la force motrice
dans les nouvelles conceptions de gestion. Actuellement,
et quand on aborde la question du changement, la volonté
de réforme ou de mise à niveau de l’administration
publique au Maroc doit viscéralement prendre en
considération le facteur homme comme élément
catalyseur et dynamique dans tout changement possible.
Dans bon nombre d’entreprises marocaines, on a vu
naître et émerger de nos jours une fonction dite ressource
humaine, mais elle ne reste, malheureusement,
qu’«embryonnaire» pour reprendre le terme de J.P. Lapra,
autrement dit, en stade précoce de gestation. Pourquoi
notre administration publique n’est pas compétitive?
Qu’est-ce qui nuit exactement à son évolution normale?
Problème de structures? De compétences? Du personnel?
Des dirigeants ? Des pratiques adoptées? De mentalité ?
Une seule hypothèse demeure, à la suite des recherches
entamées jusqu’à nos jours, la plus valable : peut-être les
chutes répétitives dont elle était victime à plusieurs
reprises sont les effets secondaires immédiats d’une
gestion et surtout d’une évaluation malmenée du
personnel, le moteur par excellence de toute entreprise.
9 Afin de tirer profit des choix stratégiques, et pour
pouvoir remédier à cette situation, les dirigeants sont
amenés à réfléchir profondément sur la mise en place
d’une gestion efficace des ressources humaines, une
gestion fondée sur des principes clairement définis,
mesurables et réalistes dans le temps. Face à ce défi de
taille, de nombreux courants de pensée continuent à
délibérer constamment sur ce que va devenir l’entreprise
nouvelle, et que H. Serieyx nomme «l’entreprise de
troisième type», une entreprise «intelligente», au
«management souple et adapté» aux différents aléas et
imprévus.
Par le temps qui court, l’une des réponses à la
complexité que confrontent la majorité des responsables
et dirigeants est celle relative à l’autonomie des acteurs et
à la nature de l’initiative qui les motive. On glisse
subtilement dans la spirale vertigineuse de la motivation
et de l’initiative comme facteurs irrécusables pour tout
développement sûr et durable.
À la lumière de ces évolutions, et en tenant compte de
ce diagnostic préoccupant, nous avons la certitude qu’un
des points clés du management sera l’évaluation clinique
et rigoureuse du «cœur» de l’administration, c’est-à-dire,
son capital humain. Autrement dit, la détermination des
caractéristiques et des spécificités distinctives qui le font
unique et inégalable. L’évaluation ne sera plus seulement
l’examen de la conformité des résultats ou des objectifs
fixés à l’avance, démarche qui reste, semble-t-il, réductrice
et incomplète, mais prendra en compte la part des
initiatives prises dans le cadre des orientations globales,
surtout celles porteuses de développement et de progrès.
10 Ce qu’il faut mettre en lumière, c’est que le système
d’évaluation valorise à n'en pas douter les versants
créatifs de l’action et fait émerger les futurs
entrepreneurs. C’est l’ère d’une prorogation qu’on peut
qualifier aisément de libéral. Par le biais repensé de cette
technique, la promotion d’un management contractuel et
participatif peut être graduellement implantée dans
l’administration marocaine malgré les obstacles et le
manque parfois alarmant des ressources humaines et
matérielles nécessaires.
Notre réflexion peut prendre la trajectoire suivante :
Dans un premier lieu, nous tenterons de mettre
l’accent sur le statut de l’homme dans la pensée
organisationnelle en rapport étroit avec les idéologies
managériales. L’objectif principal est de cerner, dans la
mesure du possible, ses différents avatars à travers les
siècles. Ce rappel historique nous aidera à mieux nous
situer, à suivre l’évolution de la pensée organisationnelle
et à repérer aisément ses époques de gloire, mais aussi
ses limites.
Nous essayerons, dans un second lieu, de voir en
détail le système d’évaluation du personnel avec ses
différentes composantes, ses techniques et ses procédures
les plus utilisées tout en insistant sur trois volets en
interaction : la prestation, la compétence et le potentiel.
La confrontation entre ces deux pôles, apparemment
distincts, mais nécessairement complémentaires, nous
permettra, au sein de la troisième et la dernière partie, de
recourir à une radioscopie. L’administration marocaine
souffre encore, agonise en silence, malgré les réformes et
les suivis périodiques testés jusqu’à maintenant. Il faut se
11 hâter donc pour la replacer sur le divan clinique et la
réexaminer : prendre soin de ses signes vitaux, sa
saturation et vérifier constamment ses signes
neurologiques dans l’objectif de déterminer les
symptômes de ce syndrome dit stagnation-recul et la
nature de cette pathologie paralysante et apparemment
incurable. C’est l’occasion aussi de repérer soigneusement
et conjointement, dans la mesure des informations
récoltées pendant notre stage pratique, la mise en œuvre
et les degrés de commodité du système d’évaluation au
sein de l’établissement régional d’aménagement et de
construction.
12 PREMIÈRE PARTIE
Pensées organisationnelles
Statut de l’homme et
idéologies managériales Lorsque souffle le vent du changement,
certains construisent des murs, d’autres
des moulins.
Proverbe chinois Section préliminaire
Gestion des ressources humaines
Mythe ou réalité ?

GRH, abréviation pour dire Gestion des Ressources
Humaines, est communément acceptée et définie comme
l’ensemble des activités ayant pour seul objectif
l’acquisition, le développement et surtout la conservation
et la rétention des ressources humaines en vue d’atteindre
les objectifs fixés par l’entreprise, que ce soit à court, à
moyen ou à long terme.
À l’encontre de la notion classique du personnel,
celle des ressources humaines est devenue une
valorisation systématique des rapports entre employés ou
agents exécutants et cadres responsables des
organisations. Avec les transmutations dues à la nouvelle
conjoncture économique mondiale, cette notion va
s’élargir et prendre des dimensions variables dignes
d’intérêt. Jamais elle n’a suscité autant de polémiques
qu’aujourd’hui, le temps où l’homme (re) considéré et
(re)pensé, non seulement comme une machine
productive, mais plutôt comme un capital humain à
développer et à investir pour l’avenir. Les expériences de
certaines entreprises et les différentes recherches
entamées dans ce sens prouvent, inextricablement,
l’impérieux besoin, l’urgence inévitable d’une gestion
efficace du personnel en vue de faire face à la compétition
et à la concurrence féroces d’une part, de l’autre, pour
préparer et assurer les responsabilités futures de
l’entreprise.
17 La GRH est un domaine très ample et parfois même
insondable, présumément flou et en perpétuelle mutation.
Pour le plus grand nombre des décideurs et dirigeants,
elle demeure la composante la plus épineuse et la plus
hétéroclite, et ce à cause de la nature de ses ressources
(facteurs psychologiques et sociologiques) d’un côté, de
l’autre, la complexité intrinsèque que revêtent les
différents aspects de cette discipline. Les aspirations des
individus de s’épanouir, le désir d’évoluer, les
motivations explicites et implicites constituent certes la
clé de toute réussite. Faute de quoi, et dans l’absence de
toute gestion efficace du capital humain, les individus,
une fois démotivés, ne supportent plus leurs situations
précaires et monotones, préfèrent assez souvent la fuite
(chercher un autre emploi ailleurs) ou s’adonnaient,
malgré eux, à la flânerie systématique.
En fait, gérer des hommes, exige de la part des
gestionnaires des compétences rares et des qualifications
spécifiques, bref une combinaison des savoirs et souplesse
(savoir-faire, savoir-être et savoir-agir) :

«Leur rôle [directions du personnel] est
devenu graduellement plus propulsif et
a évolué vers la gestion des problèmes
de la communication, la gestion des
aspirations et de développement de la
1motivation.»


1 Dimitri Weiss, La Fonction Ressources Humaines, Paris, Éditions d’Organisation,
1988, p.35.
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