ETUDE SUR LES SECTEURS PRIORITAIRES DE REFORME DE L'ADMINISTRATION PUBLIQUE AU MAROC Par Khalid BEN OSMANE Professeur à l’Ecole Nationale d’Administration 11 mai 2004 2SOMMAIRE INTRODUCTION.................................................................................................................................3 1. LES CARENCES DE L’ADMINISTRATION MAROCAINE ...........................................................3 1.2. La réforme des structures ....................................................................................................................... 3 1.3. La déconcentration, en prise avec la logique de centralisation .............................................................. 4 1.4. La gestion des rapports avec les usagers du service public.................................................................... 5 1.5. La gestion des ressources humaines....................................................................................................... 5 2. LE CADRE CONCEPTUEL DE LA REFORME .............................................................................6 2.1. Les programmes de gouvernance, des projets de changement............................................................... 6 2.2. Le Pacte de Bonne Gestion, un cadre de référence ................................................................................ 7 2.3. Le Livre Blanc de la réforme administrative, ...
ETUDE SUR LES SECTEURS PRIORITAIRES DE REFORME DE L'ADMINISTRATION PUBLIQUE AU MAROC
Par Khalid BEN OSMANE Professeur à lEcole Nationale dAdministration 11 mai 2004
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SOMMAIRE INTRODUCTION................................................................................................................................. 3 1. LES CARENCES DE LADMINISTRATION MAROCAINE ........................................................... 3 1.2.Laréformedesstructures.......................................................................................................................3 1.3. La déconcentration, en prise avec la logique de centralisation .............................................................. 4 1.4. La gestion des rapports avec les usagers du service public.................................................................... 5 1.5. La gestion des ressources humaines....................................................................................................... 5 2. LE CADRE CONCEPTUEL DE LA REFORME ............................................................................. 6 2.1. Les programmes de gouvernance, des projets de changement............................................................... 6 2.2. Le Pacte de Bonne Gestion, un cadre de référence ................................................................................ 7 2.3. Le Livre Blanc de la réforme administrative, une vision de lAdministration....................................... 8 3. LE RENOUVEAU DU PROJET DE REFORME ADMINISTRATIVE ............................................ 9 3.1. Les orientations du Plande Développement Economique et Social 2000-2004................................... 9 3.2. Le projet commun de réforme : le colloque national sur la réforme administrative. ........................... 10 3.3. Les mesures inscrites dans les lois de finances 2003-2004.................................................................. 11 4. LES PRIORITES DES REFORMES............................................................................................... 12 4.1. La redéfinition des missions de lAdministration, la déconcentration administrative et la contractualisation ........................................................................................................................................ 12 4.2. La consolidation des valeurs déthique dans le service public............................................................. 14 4.3. Lamélioration des relations administration usagers et la simplification des procédures et des démarches administratives .......................................................................................................................... 14 4.4. La qualification des ressources humaines et le développement de leurs modes de gestion ................. 15 4.5. Ladoption des technologies de linformation et de la communication dans ladministration publique .....................................................................................................................................................................17 Conclusions.................................................................................................................................................18
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INTRODUCTION
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Depuis 1983, les réformes économiques ont prédominé sur les réformes des structures de lEtat. En effet, ce nest que tardivement quune réflexion a été amorcée vers la modernisation des services publics. Des impulsions ont donc été lancées pour réformer les grandes institutions de lEtat. Mais, le fonctionnement interne de l'administration de l'État a été très peu touché, eu égard aux changements entrepris par certaines administrations en matière de restructuration et de réorganisation.Durant la décennie 80 et 90, la réforme de lEtat a concerné assez timidement lappareil exécutif du gouvernement : ladministration. Paradoxalement, cest ladministration qui est la plus décriée et récolte les critiques de divers horizons. Cependant, à laube du nouveau millénaire, une stratégie de réforme ambitieuse commence à se profiler pour couvrir plusieurs pans de lappareil de lEtat. Dans la présente contribution, après avoir passé en revue certaines carences de ladministration marocaine (Partie 1) nous relèverons le cadre conceptuel de la réforme administrative (Partie 2). Par la suite, nous ferons état des efforts récents de mise à niveau de ladministration publique (Partie 3) ainsi que des nouvelles orientations et priorités de réforme entreprises ou à entreprendre par lEtat marocain (Partie 4). 1. LES CARENCES DE LADMINISTRATION MAROCAINE Il faut reconnaître que tout a commencé avec le fameux diagnostic de la Banque mondiale doctobre 1995 qui a émis des critiques structurelles sur l'organisation de ladministration et de la fonction publique. Le système administratif marocain a été sévèrement jugé. Même si le rapport nest venu en fait que confirmer des constats plus ou moins connus - le Maroc ne manquant pas d'étude sur son économie et son administration aussi bien de la part d'universitaires que de la presse-, son opportunité résidait dans le fait qu'il avait apporté, « une expertise comparative non contestée » et un regard extérieur bénéficiant d'un certain recul. Le rapport de la Banque mondiale a relevé les déficits administratifs et organisationnels mais surtout a mis laccent sur les défaillances économiques et financières de ladministration. Ses remèdes se sont focalisées aussi dans ce sens quand il recommande lamélioration de lefficacité et de lefficience de ladministration par des réductions budgétaires en compressant les salaires et restructurant la population des fonctionnaires et sur le plan économique, en sorientant vers lincitation à faire et la mobilisation de lépargne en vue de favoriser laccumulation. Un tour dhorizon sur les réalisations du gouvernement en matière de réforme administrative confirme ce constat. 1.2. La réforme des structures Conscient dun nécessaire réaménagement des structures administratives qui commençaient à connaître une tendance « parkinsonienne » 1 (foisonnement et hypersegmentation des structures), une Commission chargée de la réforme des structures a été constituée pour rationaliser le nombre, le poids et les modalités de création des nouvelles unités. Cest ainsi, quun effort a été fait pour 1 Certains ministères avaient atteint plus de trente directions centrales
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réduire le nombre de directions, les chevauchements de compétence et lintégration des missions (Ministère de lagriculture, Ministère de lEducation Nationale et Ministère de la Santé publique particulièrement).Cependant, lopération de restructuration des administrations a été menée avec moins de rigueur quil ne fallait. Même si la Commission a examiné les différents projets de structures à la lumière de critères spécifiques arrêtés au préalable, il reste que sur le plan méthodologique, les administrations ont procédé, le plus souvent, de manière empirique en « gonflant » quelque peu leurs structures. Cest ainsi quon retrouve encore dans beaucoup de ministères des unités et des niveaux hiérarchiques qui ne se justifient pas eu égard à leur mission et à leurs attributions. De même quau sein dun même Ministère, il a été constaté des doublons de structures ainsi que la prédominance des services fonctionnels sur les services opérationnels qui constituent pourtant le cur de mission. Dautre part, létude sur la définition des structures 2 a relevé pour sa part, un certain nombre de dysfonctionnements liés à un écart important entre les organigrammes officiels visés par la Commission et lorganisation réelle et au fait que même les structures les plus récentes souffrent dune organisation administrative classique et fonctionnant selon une logique hiérarchique et bureaucratique.Cest dire que beaucoup reste à faire pour développer les capacités administratives à mieux se structurer et innover en matière dorganisation et de fonctionnement des services. Certes, les structures et les manières dorganiser le travail administratif peuvent varier, parce quil nexiste pas de référence idéale, cependant, il est reconnu que les tendances dorganisations, aujourdhui, vont vers plus de souplesse et de flexibilité de fonctionnement en laissant une large manuvre aux groupes de travail et en cédant le pas au tassement des niveaux hiérarchiques. Les NTIC, notamment, ont bouleversé les structures classiques et favorisent lémergence de structures légères matricielles ou par projets et intégrées grâce aux flots dinformations qui lubrifient le système. 1.3. La déconcentration, en prise avec la logique de centralisation Il est reconnu que la logique de centralisation a toujours prévalu sur la logique de déconcentration, ce qui a contribué à affaiblir le processus de décentralisation enclenché dès 1963 et affermi en 1976. Il est remarquable que la déconcentration ait été toujours entendue en terme de rapprochement de ladministration des administrés. Leffort de déconcentration consenti, a porté sur la multiplication des services dits extérieurs. Cest ainsi, que chaque administration a déployé ses services selon ses propres exigences et selon sa propre rationalité. Lobservation de la carte administrative, nous renseigne que les 29 départements administratifs à vocation territoriale sont représentés en 631 délégations provinciales et 115 délégations régionales. Ce nombre important de services extérieurs ne doit pas induire en erreur. Dabord, en dehors du Ministère de lIntérieur qui couvre entièrement le territoire national et de quelques administrations telles que la santé, léducation nationale, les télécommunications ou la justice, la plupart des Ministères nopèrent pas une distribution suffisante et synchronisée dans les provinces du Royaume. Cependant, on voit, actuellement, le développement dun nouveau type dadministration par agences qui envisage dassouplir et dintégrer les actions. Il semble aussi que la nouvelle Charte sur
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la déconcentration prévoit de renforcer la déconcentration, mais celle-ci reste en progression extrêmement lente. Il faut souligner que les initiatives Royales 3 en matière de renforcement des pouvoirs du gouverneur de région et le décret du 20 octobre 1993 relatif à la déconcentration semblent donner un coup denvoi à la déconcentration. Une nouvelle vision de la déconcentration est peut être en train de voir le jour. En tout cas, celle-ci est appelée à se construire loin de tout mimétisme et avec plus de volontarisme et dinnovation dans lappréhension des solutions. Le nouveau rôle de lÉtat implique une administration de régulation et de coordination au niveau central et des administrations opérationnelles et engagées au niveau local. 1.4. La gestion des rapports avec les usagers du service public Face à une demande sociale pressante qui se manifeste à travers les milliers de recours et de réclamation des citoyens, les rapports de ladministration avec ses usagers deviennent de plus en plus une préoccupation pour ladministration. La nature de ces rapports se pose essentiellement en terme de réponse aux réclamations des citoyens vis à vis des décisions prises par ladministration à leur encontre ou à loccasion des complications rencontrées dans leurs démarches quotidiennes. Cest ainsi que lEtat a décidé daméliorer les relations de ladministration avec les usagers du service public. Renforcées par la nouvelle conception de lautorité, de nombreuses mesures ont été prises. Tout dabord, au sein de toutes les administrations, ont émergé des bureaux daccueil et dinformation, des cellules de traitement des réclamations des citoyens, des cellules de communication et des cellules de simplification des procédures administratives. Des textes sur la motivation des actes administratifs et la mise en application des décisions judiciaires ont été élaborés et même des initiatives concrètes damélioration des services publics ont été initiées par quelques administrations (notamment les Douanes, la Caisse Marocaine de Retraite). 1.5. La gestion des ressources humaines Tous les rapports et études sur la réforme administrative ont réservé une large part à la nécessité de valorisation de lélément humain, considéré comme « le noyau dur de tout programme de réforme ». Malheureusement, la prise de conscience du facteur humain dans la dynamique de réforme administrative na pas été à la mesure des actions entreprises par les différentes administrations. Tout dabord, le changement dappellation des entités chargées de la gestion du personnel, promues en Directions des ressources humaines, na pas eu de répercussion notable sur la modification des modalités et des mentalités de gestion traditionnelle des personnels. Il est vrai que des initiatives damélioration de la gestion ont pu être prises par certains services notamment en ce qui concerne la sélection, la formation ou la gestion des avancements, mais ces mesures demeurent isolées et ne parviennent pas à déclencher le processus dune gestion véritable des ressources humaines. En effet, la gestion administrative du personnel continue à prédominer dans beaucoup dadministrations et la centralisation aussi bien de la gestion que des effectifs est prépondérante.Ainsi, la gestion des ressources humaines demeure entachée de dysfonctionnements structurels : difficulté dintroduction dune gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, carence des 3 Cf. Lettre Royale relative à la gestion déconcentrée des investissements de janvier 2002 adressée au Premier Ministre
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mécanismes et des outils de gestion, obsolescence des textes régissant le personnel, etc. Ces contraintes traduisent lurgence de mise en place dune vision globale et intégrée de la gestion des ressources humaines dans ladministration publique. 2. LE CADRE CONCEPTUEL DE LA REFORME Depuis cette remise en cause de ladministration, de nombreuses études et rapports ont essayé de cerner le phénomène administratif en affinant les diagnostics, en approfondissant les analyses et en proposant des solutions. Il serait utile de faire un éclairage sur quelques-uns de ces apports, considérant que la plupart des idées de réformes se trouvent dores et déjà dans ces études 4 . Le Comité Stratégique de la Réforme Administrative 5 créé en octobre 1998, présidé par le Premier ministre et comprenant huit membres du gouvernement, sest positionné comme linstance suprême chargée de la modernisation du service public. Il devait constituer cet organe de pilotage de la réforme administrative. Il a été chargé de : • Déterminer la vision stratégique de la réforme administrative en regard de la déconcentration, du réaménagement des procédures, de ladéquation des règles qui régissent les structures hiérarchiques, et prise en compte dune approche nouvelle en matière de recrutement et de gestion des carrières des agents ; • Suivre les programmes sectoriels de réforme entrepris par les différentes administrations publiques dans le cadre de la stratégie définie et sur la base dun effort propre à chaque département en vue daméliorer sa gestion et daugmenter le rendement de ses services ; • Evaluer régulièrement les programmes ministériels et assurer le suivi des réalisations et leur publication en vue den informer le public. 2.1. Les programmes de gouvernance, des projets de changement Dans le cadre de lappui des organismes internationaux 6 et particulièrement celui du PNUD, un Programme National de Gouvernance (PNG ) a été élaboré sous la coordination du Ministère de la prévision économique et du plan et impliquant plusieurs départements ministériels et institutions publiques. En matière de gouvernance administrative, qui est le système de mise en uvre des politiques, l'objectif fondamental était celui de soutenir la création au Maroc d'une capacité nationale durable de formulation, de mise en oeuvre et d'évaluation d'une politique globale ou intégrale de modernisation administrative. Il a initié dans ce sens dès le départ, une étude sur le nouveau rôle économique et social de lEtat et une autre sur la réforme de ladministration en relation avec les processus de décentralisation et de déconcentration. Le programme de modernisation de l'administration a pris en charge la modernisation et le renforcement des capacités de l'Administration publique par la recherche de la rationalisation des 4 Depuis 1995, plusieurs rapports et études ont concerné la réforme de ladministration publique. Le présent article relève quelques-unes, notamment le rapport «Eléments de réflexion pour une réforme de ladministration», MAA, avril 1995. Il nignore pas non plus, les travaux de la septième session du Conseil National de la Jeunesse et de lAvenir qui, dans un volet consacré à ladministration, propose 17 mesures-cadres pour rénover ladministration publique. Il faut rappeler aussi létude de définition sur la fonction publique et les structures administratives du Royaume du Maroc. 5 CF. Circulaire du Premier Ministre 48/98 du 15 octobre 1998 6 LUSAID, pour sa part, a financé une étude diagnostic de la Capacité Locale pour la Bonne Gouvernance (Novembre 2001) dans le cadre de lappui au renforcement de la décentralisation et de la démocratie locale.
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structures administratives, la coordination administrative, la valorisation des ressources humaines à travers, notamment, l'amélioration du système de formation et du système de rémunération, la déconcentration de la gestion, la mise en place de la reforme administrative et une meilleure circulation de l'information et notamment, l'amélioration des relations entre l'Administration et les usagers du service public. De 1996 à1999, le programme de modernisation de l'administration a lancé une multitude de formations 7 , détudes 8 , de réseaux 9 et de groupes de travail et ouvert de nombreux chantiers et pistes de changements dans lAdministration. Les résultats et les recommandations de ces études, ainsi que la synthèse des débats des groupes et des sous-groupes de réflexion et les leçons tirées des travaux des autres sous-programmes du PNG constituent un capital important de connaissances et de méthodes qui devaient alimenter le processus de modernisation du service public. Lensemble des travaux a produit une mine dinformations dont lexploitation est loin dêtre réalisée. Il semble même que les réseaux établis et les recommandations formulées risquent de se dissoudre à défaut dune continuation nécessaire à laccumulation et à la capitalisation des actions. Les rapports dévaluation de ces programmes ont dailleurs tous relevé la nécessité de traduire les recommandations en actions. 2.2. Le Pacte de Bonne Gestion, un cadre de référence Le Pacte de Bonne Gestion (PBG), proposé dans la déclaration du Premier Ministre lors de linvestiture du gouvernement dalternance, était censé constituer lesprit et la philosophie de la réforme administrative. Il représentait un appel solennel à la communauté des agents publics, toutes catégories confondues, pour amorcer un changement profond et durable au niveau de leur comportement vis-à-vis des intérêts des citoyens. Il visait à affermir les bases dune administration publique citoyenne, proche des usagers et prête à entretenir de nouveaux rapports avec son environnement.Sur la base dune double dimension : une dimension organisationnelle (responsabilité des secteurs de lAdministration publique) et une dimension humaine individuelle (responsabilité de tous les agents et acteurs de la vie administrative), le PBG sest fixé comme objectifs de promouvoir une culture de changement dans lAdministration publique, de réhabiliter limage du service public, de déblayer/préparer le terrain aux grandes réformes, de créer les conditions favorables aux mutations de lappareil administratif et de revenir à la raison dêtre du service public. Le PBG sarticule autour de trois axes importants dans la réforme du service public: • Ethique et moralisation de la vie administrative (rétablissement des valeurs fondamentales du service public : honnêteté, diligence) ; • Rationalisation de la gestion publique (rareté des ressources, lutte contre le gaspillage). • Communication et renforcement de la concertation et de louverture sur lenvironnement (transparence et ouverture sur la société civile).
7 Formation aux techniques délaboration des manuels de procédure et aux techniques de simplification administrative, formation à laudit organisationnel et au système danalyse et de développement des capacités institutionnelles, formation des formateurs en GRH. 8 Etudes sur la déconcentration administrative, la gestion des ressources humaines, le Statut Général de la Fonction Publique, le redéploiement des personnels, le système de rémunération et de promotion interne, le cadre méthodologique de la simplification des procédures et des circuits administratifs9 Notamment les réseaux suivants : OMAP, auditeurs conseils, simplificateurs, formateurs et gestionnaires des ressources humaines, inspecteurs généraux des administrations
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Le projet de Pacte avait pris la forme, au départ, dun document incluant les principes de base de la gestion publique et les valeurs fondamentales déthique du service public 10 . La commission dexperts qui avait travaillé sur lélaboration du Pacte avait même prévu un plan de mise en uvre du PBG afin de passer de lengagement vers laction et de matérialiser laction en des mesures concrètes 11 . Dans ce plan daction, il était prévu une campagne de sensibilisation et de diffusion du Pacte à 3 niveaux : Horizontal : MFPRA, sectoriel : Cellules de mise en uvre du PBG (central et territorial) et régional : MFPRA/Intérieur. Le PBG, apparaissait pendant une période (1998-1999), comme un projet mobilisateur des administrations publiques pouvant fédérer les actions et constituer une plateforme de modernisation du service public. Ce Pacte demeure dactualité et constitue un cadre cohérent de démarrage de la réforme administrative puisquil fixe les principes généraux de la réforme, identifie les organes de mise en uvre, définit les orientations des mesures à prendre et établit les mécanismes de fonctionnement du projet. 2.3. Le Livre Blanc de la réforme administrative, une vision de lAdministration Par la suite, au cours de lan 2000, le Ministère de la fonction publique et de la réforme administrative a pris en charge lélaboration dun livre blanc sur la réforme administrative. Celui-ci se présente comme un document complet. Sans sattarder trop sur le diagnostic établit sur ladministration publique, il en rappelle lessentiel et relève les engagements du gouvernement pour :
• remettre en ordre les structures administratives; • consolider et renforcer le processus de décentralisation et de déconcentration ; • lutter contre la complexité et les lenteurs administratives; • combattre tout agissement contraire à l'éthique; • instaurer de nouveaux rapports entre l'administration et les citoyens; • redéfinir la gestion des ressources humaines dans l'administration publique sur des bases rationnelles pour en accroître les performances et en maîtriser les effectifs. Les objectifs poursuivis étant de « bâtir une administration efficace, resserrée sur ses missions essentielles, dotée des ressources répondant à ses besoins réels, à l'écoute constante de son environnement et offrir un service public de qualité et au moindre coût ». Lintérêt de ce Livre Blanc est davoir défini une vision de ladministration publique et tracé une stratégie de sa mise en uvre. Il a eu le mérite aussi davoir clarifié la démarche à suivre, et davoir arrêté le contenu du plan d'action et les moyens nécessaires à la mise en oeuvre de la réforme (moyens institutionnels, financiers et autres ressources). Le Livre blanc a même exposé un train mesures de réformes qui devait constituer une plate-forme pour les actions de réforme à caractère interministériel. Les mesures ont été déclinées en un plan daction détaillé récapitulant l'ensemble des mesures à prendre par les différents départements ministériels. Son ambition était de reprendre les actions sectorielles concernant la réforme administrative déjà inscrites dans les plans à court et moyen terme du gouvernement et « de regrouper ces actions dans le cadre dune vision d'ensemble pour une plus grande synchronisation des initiatives prises séparément par les départements en matière de réforme administrative ». 10 Voir les documents sur le Pacte de Bonne Gestion (1999) et les modalités dinstauration des valeurs déthique dans le service public (juin 2000). 11 Voir le plan de mise en uvre du PBG (juin 2000), et les mesures concernant lamélioration de la gestion publique (Juin 2000).
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Il faut reconnaître que pour la première fois, ladministration disposait dun document de base pouvant servir de référence aux différents programmes de modernisation de ladministration. 3. LE RENOUVEAU DU PROJET DE REFORME ADMINISTRATIVE Depuis son intronisation, S.M. Mohamed VI, na pas cessé de mettre en exergue lurgence de la réforme administrative comme levier indispensable au développement de linvestissement. Bien plus, Il a agit en précurseur en poussant à la création des Centres Régionaux dInvestissement et à linstitution du médiateur « Diwane Al Madalim ». Il a appelé à diverses occasions et avec force à « une nouvelle définition des objectifs que lappareil administratif doit assurer ». En prolongement de cet esprit, à la veille de son mandat, le gouvernement de lalternance a remis en marche le processus de planification en adoptant le plan quinquennal 2000-2004 qui trace les grandes lignes dune stratégie de développement économique et sociale du pays. Celle-ci retient parmi ses grands axes la réforme de ladministration publique. Il faut reconnaître que cette volonté de modernisation de lappareil de lEtat, prend aujourdhui, plus de vigueur dans la politique gouvernementale. Cette politique se retrouve aussi bien dans le Plan de Développement Economique et Social 2000-2004, dans le projet de loi de finances pour lannée budgétaire 2003 que dans les programmes de modernisation des différents départements ministériels. 3.1. Les orientations du Plan de Développement Economique et Social 2000-2004 Le Plan de Développement Economique et Social (PDES) 2000-2004 affirme qu « en vue de consolider les bases de la gestion des affaires publiques dans le cadre de lEtat de droit, il sera procédé à létablissement dun programme national de bonne gouvernance » dont la réforme administrative constitue le fer de lance de par son rôle crucial comme levier de la modernisation du pays. Ainsi, la lecture du programme de réforme administrative inscrit dans le PDES relève trois axes prioritaires : Premier axe : Le rapprochement de lAdministration des administrés constitue le premier centre dintérêt du planificateur puisquil propose une action de fond de rationalisation des structures administratives et leur déconcentration, de simplification des procédures et des mesures administratives, de renforcement de la transparence et de la moralisation du service public, de communication en langue arabe et damélioration de laccueil et enfin création de nouveaux mécanismes dorientation des usagers de ladministration. Deuxième axe : La rationalisation de la gestion des ressources humaines envisage de concentrer les efforts sur la maîtrise des effectifs, la révision du système de recrutement, la réforme du système de promotion, la réforme du système de rémunération, la protection sociale du fonctionnaire et la formation. Troisième axe : Lamélioration des capacités de l'administration qui entend particulièrement renforcer la modernisation des méthodes de gestion, la dynamisation des appareils de contrôle et
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des méthodes dévaluation, le renforcement des NTCI dans l'administration et la constitution de banques de données juridiques et administratives. Il est vrai que des intentions de réforme administrative ont déjà été formulées dans les précédents plans de développement et particulièrement le plan dorientation, mais il semble que cette fois-ci la résolution du planificateur est on ne peut plus déterminée de moderniser lappareil de lEtat puisquil considère que « la réforme de ladministration est un facteur essentiel pour accompagner les mutations économiques et financières en cours ». Il affirme sa détermination en mettant la modernisation de ladministration à la tête des orientations visant la mise à niveau du cadre institutionnel nécessaireà une meilleure gestion du développement. Déjà, lors de la préparation du PDES, les commissions aussi bien thématiques que sectorielles, ont toutes ressorti lurgence de la réforme administrative et la nécessité dune meilleure coordination en la matière entre les différents intervenants administratifs. Cest ainsi que le document du PDES a exhaussé les vux collectifs en précisant qu « il faut redéfinir le rôle de ladministration, en mettant laccent sur ses fonctions essentielles, à savoir lorganisation , lorientation , le contrôle et lencadrement » 12 . Il faut reconnaître que la vision de la réforme administrative est toute tracée. Les ingrédients de la réforme sont bien là, il ne manquait plus que la définition des mesures pour la mettre en action. Faisant suite à ces orientations, les lois de finances pour les années budgétaires 2003 et 2004 ont précisé davantage les attentes en matière de réforme administrative. Ce qui montre la détermination du gouvernement à lancer pour de bon la dynamique de la réforme administrative. 3.2. Le projet commun de réforme : le colloque national sur la réforme administrative. Dans la lancée, et sur lappui du chef du gouvernement, le Ministère chargé de la fonction publique et de la réforme administrative a voulu consolider, dune part, les programmes de réforme initiés par les différents départements ; et dautre part, les propositions et projets formulés dans le sillage des nombreuses réflexions autour de la modernisation de lappareil de lEtat. Cest ainsi, quun grand colloque national a été organisé sur le thème de « ladministration marocaine face aux défis de lan 2010 ». Considérée, à juste titre, comme étant le premier colloque national sur la réforme administrative, cette manifestation denvergure qui sest déroulée les 7 et 8 mai 2002, est parvenue à associer tous les départements administratifs ainsi que des représentants de lentreprise et de la société civile. Il faut dire que le colloque a eu le mérite à la fois de réunir tous les partenaires de la réforme administrative et de déboucher sur un cadre commun produit par les administrations et constituant une plate forme consolidant les actions déjà entamées, ce que les nombreuses occasions de discussion sur la modernisation de lAdministration navaient pas réussi à faire.
12 PDES 2000-2004, Volume 1. Les orientations et les perspectives globales de développement économique et social. P. 122
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En effet, partant des expériences et de lavancée de chaque administration, la rencontre a permis de regrouper les actions de réforme administrative en sept chantiers : c La redéfinition des missions de lAdministration et la déconcentration administrative d La consolidation des valeurs déthique dans le service public e Lamélioration des relations administration usagers f La simplification des procédures et des démarches administratives g La qualification des ressources humaines et développement de leurs modes de gestion h La reconstruction du système de rémunération i Ladoption des technologies de linformation et de la communication dans ladministration publique Ces sept chantiers devaient se concrétiser par la mise en place de pas moins 161 mesures et 6 mécanismes permettant de changer progressivement le visage et le comportement administratif à lhorizon 2010. 3.3. Les mesures inscrites dans les lois de finances 2003-2004 Les lois de finances 13 pour les années budgétaires 2003 et 2004 semblent accorder une importance particulière à la modernisation de lAdministration, puisquelles ont consacré de larges développements touchant à la réforme de la gestion publique en relation avec le programme de réforme de lEtat et le programme de modernisation de lenvironnement des affaires. Ces mesures traduisent principalement les recommandations de deux études 14 menées par le Ministère des Finances, et une réflexion dune commission dexperts 15 . Lensemble des mesures produites vise à mettre en place une administration moderne, efficace, en mesure de répondre aux préoccupations des citoyens et aux impératifs du développement socio-économique. Lobjectif étant : - la maîtrise de la masse salariale dans la fonction publique par la réduction de son poids par rapport au PIB; - la mise en adéquation de la fonction publique avec les nouveaux rôles dévolus à l'État et les missions qui en découlent pour l'Administration; - le renforcement de l'efficacité et de l'efficience de l'Administration dans son fonctionnement interne et dans ses relations avec ses usagers et partenaires. Les études ont toutes convergé vers l'identification de plusieurs chantiers opérationnels de réforme : - le recentrage des missions de la fonction publique sur les missions prioritaires de l'Etat; - le développement de la qualité de service à l'usager; - la relance de la dynamique de déconcentration; - l'aménagement de nouvelles formes d'organisation; - la réforme du système des rémunérations; - l'optimisation de la gestion des ressources humaines de l'Etat.
13 Cf. Note de présentation du projet de loi de finances pour lannée budgétaire 2003 14 Etude de définition sur la Fonction Publique et les structures administratives et Etude sur lanalyse des dépenses publiques 5 1 Réflexion sur le système de rémunération dans la fonction publique.