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Le décryptage instantané de

l'économie

Ressources Humaines

Risques psychosociaux: comment mettre en place un « diagnostic partagé »

Jean-Claude Delgènes, DG du cabinet Technologia -

20/03/2009

Le "diagnostic partagé" est une démarche systémique de prévention permettant

d'impliquer tous les acteurs de l'entreprise en charge des problèmes de santé au travail.

En quoi la mise en place d'un « diagnostic partagé » est-elle fondamentale?

En France, une difficulté subsiste pour aborder de manière préventive la santé au travail, que

ce soit sur le plan physique ou mental. En effet, la santé renvoie à des représentations et à des

enjeux différents pour les acteurs de l'entreprise. Pour les dirigeants, la santé des salariés

recoupe la lutte contre l'absentéisme parfois élevé, les accidents de travail, les maladies

professionnelles et leur tarification qui peut être lourde c'est-à-dire des questions en relation

avec la productivité sociale de l'entreprise.

Cette problématique peut aussi évoquer pour eux la crainte que soit mise en question leur

responsabilité civile ou pénale en raison de leur obligation réglementaire de résultat en

matière de santé et de sécurité au travail. Pour les représentants des personnels, la

problématique « santé » renvoie le plus souvent à celle de la pénibilité du travail et à celle de

la reconnaissance plus ou moins avérée des mérites des salariés. Pour les services de santé au

travail, la problématique s'identifie à la fois à des préoccupations médicales, mais aussi à la

difficulté de faire travailler ensemble sur ce plan les dirigeants et les représentants du

personnel. La difficulté est donc d'engager une dynamique globale qui implique tous les

acteurs pour

traiter

les risques psycho sociaux et servir la cohésion sociale de l'entreprise.

En définitive, « le diagnostic partagé » est une démarche systémique de prévention

participative et interactive. Cette démarche permet d'impliquer tous les acteurs de l'entreprise

qui sont en charge des problèmes de santé au travail. Cette approche a le grand mérite de

considérer chacun en tant qu'acteur et permet de travailler avec les humains et non pas « sur

l'humain ».

Une bonne prévention des risques psychosociaux ne dépend pas seulement de la qualité des

experts qui interviennent mais aussi de la méthode retenue pour l'intervention. A la grande

différence de l'analyse des autres risques, de type physique, par exemple : les risques liés aux

ports de charges ou encore les risques électriques, qui peuvent se mesurer aisément de façon

objective, l'évaluation des risques psychosociaux renvoie

ipso facto

aux ressentis des salariés.

A leur état physiologique et psychique. Aussi l'expérience prouve que l'on ne peut pas traiter

de manière efficace les risques psychosociaux sans la participation active et éclairée des

dirigeants, des médecins du travail, mais aussi des salariés et, au premier chef, de leurs

représentants.

Qu'est-ce que le diagnostic partagé ?

Pour établir une analyse fine au plus près des situations de travail et des contraintes de

l'entreprise, il faut partir des salariés, de leurs constats, de leur fatigue, de leur mal-être ou

encore de leur épanouissement ou de leur satisfaction au travail. La matière pour cette analyse

se trouve donc chez les salariés qui vivent ou non les surtensions au travail. Cette matière est

la base essentielle sur laquelle pourra se construire le plan de prévention. Le « diagnostic

partagé » permet ainsi d'associer tous les salariés directement et indirectement à travers leurs

représentants. Cette dynamique repose sur le respect de trois grandes obligations sous le

contrôle de l'expert :

•

Ensuite leur garantir la totale confidentialité sur les propos tenus.

•

Enfin leur donner l'assurance qu'ils auront un retour sur leur participation active à la

démarche.

Si l'on accorde cette confiance aux salariés

alors ils sont

au rendez-vous. Cette démarche

favorise la mise en confiance. Une confiance qui doit parfois se reconstruire. Elle retisse les

liens distendus Elle favorise les échanges authentiques entre les acteurs qui recommencent à

se parler. Une cohésion nouvelle en résulte. Or cette cohésion est un vecteur essentiel de

prévention des risques professionnels car elle rompt l'isolement des salariés.

Mise en place du « diagnostic partagé

Les salariés, particulièrement dans les univers professionnels dégradés, n'accordent plus aussi

facilement leur confiance. Bon nombre ont pu être déçus par diverses tentatives. Les salaries

n'adhèrent qu'à la condition que leurs représentants, qui sont en quelque sorte leurs

ambassadeurs cautionnent, en s'y impliquant de bout en bout, la démarche de prévention.

Aussi pour parvenir à cette dynamique, il est essentiel que tout au long de la démarche de

prévention les représentants du personnel soient associés à la définition de la mission (durée,

périmètre, échantillonnage etc.) et soient autour de la table pour participer au choix de

l'expert, au même titre que les dirigeants et le service de santé au travail. L'expert peut

intervenir dans le cadre du CHSCT. Ce cadre est normé sur le plan légal. Il peut le cas échéant

donner des garanties aux représentants des salariés. Cela peut éviter une mise en cause par

l'inspection du travail, qui souvent exige que l'instance de prévention ne soit pas marginalisée.

L'expert peut aussi intervenir dans le cadre d'une démarche paritaire avec un groupe

ad hoc

.

Le « diagnostic partagé » se déroule selon un protocole assez classique. Le questionnaire, si

questionnaire il y a, fait l'objet d'une discussion approfondie entre les membres du groupe ou

du CHSCT. Tous les documents de communication adressés aux salariés doivent être co-

signés par la Direction et les représentants du personnel. La difficulté est de favoriser

l'émergence d'une dynamique globale qui serve la cohésion sociale de l'entreprise et

l'intelligence collective et systémique. La définition de l'échantillon des personnes pour les

entretiens se fait soit de manière aléatoire soit de manière concertée. Attention, l'échantillon

est essentiel et il ne peut pas venir d'une seule parti. En effet, si l'échantillon est arrêté par les

seuls représentants du personnel, il peut conduire à deux écueils.

Le premier est la surreprésentation de certaines situations délétères dans le diagnostic final et

donc sa dénaturation. Le second écueil est de passer à côté de bonnes pratiques développées

dans certains services ou unités de production, alors que ces bonnes pratiques peuvent servir

de levier pour trouver des solutions efficaces et adaptées. Les solutions aux problèmes sont

souvent dans l'entreprise en filigrane. Inversement, si l'échantillon est choisi par la seule

Direction, les salariés retenus peuvent travestir l'information, ils l'aménagent en fonction de ce

qu'ils pensent que la hiérarchie veut entendre. Au final, on n'a pas de levier pour agir et tout

peut s'écrouler. Chacun a en mémoire la chanson « Tout va très bien madame la marquise ! »

alors que le château brûle. C'est ce que certains appellent le syndrome Gorbatchev : tout

s'écroule parce que les informations qui pourraient permettre d'assurer une bonne conduite de

changement font défaut, ou ne sont pas fiables.

Cette approche permet de dépasser le cadre actuel très restrictif octroyé aux conditions de

travail par les dirigeants. Depuis une vingtaine d'années, les négociateurs patronaux se sont

enfermés dans cette seule notion où les conditions de travail renvoient à la pénibilité du

travail. Ce prisme est aujourd'hui trop restrictif et ne rend pas compte de la réalité. Le travail a

plusieurs vertus : il donne bien sûr une rémunération, mais au-delà il confère une identité et

un rôle social aux individus. Le travail intègre socialement. Il régénère psychiquement. Même

s'il arrive que parfois il puisse également trop « intégrer » et broyer les individus. De bonnes

conditions de travail peuvent donc favoriser l'accomplissement de l'individu et lui permettre

d'améliorer sa productivité. Quand l'entreprise à ce niveau prend soin de ses salariés, elle

prend soin d'elle-même. Il est essentiel en matière de conditions de travail de revenir à « une

notion de qualité de vie au travail », y compris (mais non seulement) pour des raisons de

simple productivité.

Une méthode opérationnelle ? Quels résultats peut-on en attendre?

Le respect de la méthode garantit des résultats surprenants. Une richesse qui a conquis les

plus sceptiques. Quand une telle expérience est lancée, un travail commun se réalise autour de

l'expert, chaque partie s'approprie la remise des conclusions. Chaque partie oeuvre pour faire

avancer la prévention. Une grande partie du travail est de permettre la convergence des enjeux

et des représentations et de co-construire des préventions adaptées.

Cette co-construction, qui repose sur le respect de chaque partie, est porteuse de sens pour les

salariés et pour l'entreprise.

•

On peut ajouter une dimension essentielle : dans les univers professionnels dégradés la

démarche du diagnostic partagé a un effet cathartique reconnu et évident.

Quand les salariés sont en confiance en raison de l'implication de leurs représentants, ils

peuvent se livrer, se reposer sur la mission d'expertise, aller à la recherche de soutien et

rompre ainsi leur isolement. Au cours de nos missions, nous avons été contraints et conduits à

écouter et à apporter un soutien psychologique à bon nombre de salariés en grande difficulté.

Il n'est pas certain que ces derniers seraient venus à la rencontre d'une mission diligentée par

la seule Direction. Le diagnostic partagé permet en cela de lutter aussi efficacement contre les

effets d'imitation sociale, qui peuvent conduire certaines personnes en difficulté à considérer

que le passage à l'acte d'une victime peut correspondre à une solution pour leur propre cas.

Cette démarche co-construite donne des résultats très concrets, très innovants, bien loin des

craintes redoutées par certaines directions d'entreprise en manque de maturité, qui redoutent

par là même de générer par cette méthode des revendications qu'elles auraient du mal à

satisfaire, ou encore une déstabilisation. Les conclusions qui sont produites à partir de cette

approche participative après un débat fructueux sont en général plus rapidement

opérationnelles, adaptées et moins coûteuses. Cette méthode est loin des « effets de COM »,

mis en oeuvre par certains cabinets conseils pour éviter d'avoir à traiter les problèmes sur le

fond. Cette approche seule favorise les réels changements culturels favorables à la prise en

compte des facteurs de prévention.

Par ailleurs, cette approche suppose que l'expert, à un moment ou un autre, prenne du champ

pour laisser les acteurs travailler ensemble. Cette mise en retrait est souhaitable sur le plan

méthodologique, même si l'expert peut revenir plus tard ou à période régulière pour établir

des bilans de l'avancée des actions. Cette approche est donc en contradiction avec les

démarches qui visent à mettre un « fil à la patte » aux entreprises pour mieux leur soutirer des

honoraires. Cette pratique du « Bernard Lhermitte » paraît dangereuse car l'intervenant

extérieur, à partir du moment où il s'installe à demeure, avec ses outils, son observatoire, dans

l'entreprise, perd de sa lucidité et atténue la vigilance collective. Il peut

même renforcer le

malaise et devenir une partie du problème à terme.

Les limites et le coût du « diagnostic partagé »

Les limites de la méthode sont ancrées dans son application et dans les mentalités. Seule une

action récurrente et à moyen terme permet de traiter des situations où des traumatismes se

sont déroulés. Cette approche ne doit pas être utilisée comme un gadget. Elle doit au contraire

être activée à phases régulières pour permettre une bonne régulation. Si on en respecte bien

les principes, on aboutit à des résultats très satisfaisants, très surprenants en qualité de vie au

travail. La confiance revient, ou tout au moins se renforce.

L'implication des salariés découle de la reconnaissance qu'on leur donne et de l'intérêt

manifesté pour leur santé et leurs conditions de travail, une richesse majeure pour l'entreprise.

Dans ces temps troublés, l'avenir appartient à ceux qui sauront respecter cette vérité. L'avenir

est aux dirigeants qui sauront mobiliser les énergies dans une optique de qualité de vie au

travail. Dans la crise actuelle, les dirigeants doivent mobiliser toutes les énergies pour tenir le

cap. A la condition de prendre soin de leurs salariés, ces derniers peuvent être tous sur le pont

pour répondre aux défis de l'heure.