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Genthial Christophe

Description

SECAFI Changement Travail Santé Cabinet agréé par le ministère du Travail, habilité IPRP et membre de la FIRPS Direction Régionale Ile de France 20 rue Martin Bernard 75647 Paris Cedex 13 Tél [phone] SAS au capital de 910 599½ 328 921 119 RCS Paris 1XPpUR G·LGHQWLILFDWLRQ LQWUDFRPPXQDXWDLUH FR 23 328 921 119 CEC - CHSCT Expertise pour 5 CHSCT sur le projet de réimplantation des références à la typologie Septembre 2016²Version provisoire Ź ŹŹ ŹŹ ŹŹ Ź BORDEAUX LILLE LYON MARSEILLE METZ MONTPELLIER NANTES PARIS TOULOUSE www.secafi.

Informations

• Publié par: SUDVIVARTE
• Publié le: 16 septembre 2016
• Nombre de lectures: 94
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 2 Mo

Extrait

SECAFI

Changement Travail Santé Cabinet agréé par le ministère du Travail, habilité IPRP et membre de la FIRPS Direction Régionale Ile de France 20 rue Martin Bernard 75647 Paris Cedex 13 Tél [phone] SAS au capital de 910 599€ 328 921 119 RCS Paris Numéro d’identification intracommunautaire FR 23 328 921 119

CEC - CHSCT

Expertise pour 5 CHSCT sur le projet de réimplantation des références à la typologie

Septembre 2016–Version provisoire

► ► ► ► ► ► ► ► BORDEAUXLILLELYONMARSEILLEMETZMONTPELLIERNANTESPARISTOULOUSE

www.secafi.com

Page 4 - Avertissement

Page 5 - Synthèse

Page 10 - Caractéristiques observées del’activitédes Conseillers de Clientèle

Sommaire

Le niveaud’exposition aux stress : des situations observées satisfaisantes mais àl’équilibre(au sens de fragile Karasek) Le niveaud’exposition aux risques physiques : des améliorations possibles par une meilleure anticipation des mouvements logistiques en magasin

Page 21 - Del’implantationà la marque àl’implantationà la typo

Une meilleure utilité del’implantationà la typo généralement partagée

Une défiance partagée et argumentée des équipes de terrain vis-à-vis de la capacité de la Direction à déployer correctement la typo

Page 29 - Répondre àl’hétérogénéitédes magasins par des projets de déploiement adaptés par magasin Adapter le déploiement par magasin : une évidence partagée qui ne permet pourtant pas une approche consensuelle du projet Pour le résorber : comprendrel’originedel’écartentrel’assurancede la Direction et la défiance des salariés

Page 40 - Organiser le déploiement : notre propositiond’approcheen trois étapes

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Page 46 - Des modalitésd’entretienqui confirment nos conclusions

Sommaire

Page 48 - Et si le projet était mal accompagné : quels risques pour les salariés ? Le risqued’expositionrisques psychosociaux : des salariés qui deviendraient responsables de aux l’échec de l’organisation Des risques physiques liés àl’activitéqui ne doivent pas être négligés

Page 56 - Annexe 1 : Eléments de contexte sur notre désignation et le déroulement del’expertise

Page 66 - Annexe 2 : Rappel synthétique sur le modèle de Karasek

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Avertissement

Le présent rapport a été transmis au CHSCTle 5 septembre 2016. Des réunions de présentation en réunions plénières extraordinaires se sont ensuite tenues, pour chacun des CHSCT, les 14 et 16 septembre.

Ce document ne contient pas– de notre point de vue–d’informations confidentielles, afin de pouvoir être lu et partagé, si le CHSCT le souhaitait, avecl’ensembledu personnel.

Noustenons à remercier toutel’équipe projet(CHSCT et Direction) pour leur assistance, mais aussi tous les collaborateurs qui ont accepté de nous rencontrer, de se prêter àl’exercicedes interviews tout au long de nos travaux et de nous faire confiance.

Christophe Cauchon

Christophe Genthial

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Synthèse

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Synthèse 1 / 4

Vous trouverez dans la page suivante une synthèse du rapport, dontl’objetest de permettre une prise de connaissance rapide du contenu de notre intervention.

Tous les points de cette synthèse sont présentés de manière détaillée et justifiée dans le corps du document.

Des renvois aux pages concernés sont insérés dans la synthèse pour permettre le cas échéant une lecture plus efficace, par « allers-retours » avec le corps du document.

La lecture de la synthèse ne peut toutefois être considérée comme suffisante pour appréhender correctement notre travail, qui nécessite pour être correctement compris une lecture intégrale du rapport.

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Synthèse 2 / 4

Notre interventions’est dérouléeconformément au cadre défini dans notre lettre de mission. Les tensionsque nous avons pu observer en termes dedialogue socialentre la Direction et les élus (page 60 et suiv.)ne se sont pas retrouvées sur le terrainnous y avons trouvé au contraire des possibilités de : dialogues constructifs et utiles, entre Conseillers de Clientèle, Responsables de Magasin, Adjoint du Responsable de Magasin, Directeurs Régionaux, et le cas échéant entre ces acteurs de terrain et les élus présents sur site lors de nos passages (page 15 et 53).

Sur les 10 magasins visités,l’activité que nous y avons observées’illustreune charge variée et par importante, mais compensée par une autonomie et un soutien social présents et efficaces(page 10). Ces situations sont satisfaisantes (au sens du modèle de Karasek), mais reflètent tout de même unniveau de tension qui pourrait rapidement devenir excessifdès lors que la charge augmenterait encore, ou que l’autonomieou le soutien social viendrait à se réduire. Les situations de travail ne sont par ailleurs pas sans incidences possibles en termes de risques physiques (page 48 et suiv.).

Nous avons aussi notéqu’unedes tensions en magasin pourrait être atténuée par une part meilleure information des magasins sur les mouvements logistiquesà venir (page 18 et suiv.).

Les retours du terrain ont confirmé que les salariéssont presque unanimement favorables au passage à la typo, ets’avèrentêtre presqueaussi unanimes pour exprimer leur crainte de voir un déploiement par la Direction organisé de manièreuniformeet inadaptée aux spécificités opérationnelles des magasins (voir page 29 et suiv.),sourcesd’échecspendant le passage à la typo.

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Synthèse 3 / 4

Ces points de vues’appuienten particulier surle souvenir du déploiement « raté » del’implantationà la marque2012, mais aussi sur le choix initial de de déployer la typo dèsl’été 2016 dans tout le réseaucette période est pour presque toutes les personnes interrogées : l’unepires possibles dans des l’année(pages 27 et 28).

Nous avons progressivement compris que le consensus surl’utilité de la typo était remis en cause par l’impossibilitéd’undialogue entre la Direction et les magasins portant surl’étudeau cas par cas des capacités opérationnelles de déploiement de chaque magasin(voir page 35 et suiv.). Cela s’exprime par un discours très stéréotypé, centré sur une réclamation de « moyens » par le terrain, et une promesse de « moyens » par la Direction :moyens qui se résument à de la main-d’œuvre supplémentaire. Nous illustrons pages 38 et 39qu’ilnécessaire pour débloquer la situation que le est dialogues’engagebien magasin par magasin, et porte sur ladéfinition de moyens au sens large(délai, coaching, formation, soutien logistique, mobilier,…).

Nous vous proposons desystématiser le lancement de ces discussions en trois temps, par magasin (page 40 et suiv.) :(1)diagnostic et préparation del’élaborationdu projet,(2)élaboration du projet, et(3) déploiement du projet. Un reporting simple permettra de suivrel’avancement de la démarche, tout en validant les magasins qui ont clarifié leurs modalités de mise enœuvre. Cela permettra aussi de rétablir un dialogue serein sur le sujet, au sein du CHSCT.

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Synthèse 4 / 4

Nous avons pu tester avec succès cette approche au cours de nos entretiens(page 46), en conduisant les interviewés à dépasser leur crainte des conséquencesd’une mauvaise gestion des déploiements, vus comme dans une approche trop « standard » par la Direction. Sous notre impulsion, nos interlocuteurs identifient rapidement les solutionsqui permettraient de rendre réaliste le déploiement, etse l’approprient.

À défautd’uneanticipation correcte de ces déploiements, certains magasinsse trouveront malgré eux en échec,l’organisationleur ayant pas donné les moyens de faire face efficacement au déploiement. Cet ne échec lié au « métier » sera alors très probablement reformulé en échec lié aux « personnes » :une situation lourde en termesd’expositionaux Risques Psychosociaux(page 48 et suiv.).

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Caractéristiques observées de l’activité des Conseillers de Clientèle

Le niveau d’exposition aux stress : des situations observées satisfaisantes mais à l’équilibre fragile (au sens de Karasek)

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Caractéristiquesobservées de l’activité des Conseillers deClientèle S’appuyer sur un modèle d’analyse éprouvé et reconnu : choix deKarasek

Les conséquences du projet de réimplantation ne peuvents’appréhenderqu’une fois saisies les caractéristiques del’activitédes Conseillers de Clientèle.

Nous vous proposonsd’envisageractivité selon les trois dimensions proposées par le modèle de cette Karasek : Modèle éprouvé, et largement partagé. Modèle aisé à appréhender, au moins dans cette approche générique. Modèle complet, permettant aussi de faire un lien avec le niveau de stress, toujours en relation avec la situation de travail analysée.

Pour plus de clarté, le modèle de Karasek est présenté en Annexe 3 du rapport. Il sera commenté et pourra être discuté àl’occasionde la réunion de présentation du rapport.

Du modèle de Karasek, nous retenons ici ses dimensions et son soucid’évaluerle niveau de stress à partir del’équilibreobservable entre chacune de ses dimensions : La Demande Psychologique. La Latitude Décisionnelle (que nous appellerons aussi ici autonomie). Le Soutien Social.

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