Corrigé Bac 2014 série STMG Mercatique

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Description

Corrigé de l'épreuve de Mercatique du bac 2014 pour la série STMG.

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• Publié par: Fil_Bac2014
• Publié le: 19 juin 2014
• Nombre de lectures: 176
• Langue: Français

Extrait

BACCALAUREAT 2014 – Tle STMG  EPREUVE DE MERCATIQUE     LE CAS  ARENA »  1-1) Analysede la demande (marché français)   20102011 2012 20132013/2010 CA en millions $450 432 442 451 (Evolution) -(- 4,0 %)(+ 2,3 %)(+ 2,0 %)=  Le marché a connu une baisse notable en 2011, puis une reprise les deux années suivantes qui lui a permis de retrouver en 2013 son niveau en valeur de 2010. Comme on nous dit (doc. 3) que le milieu de gamme baisse au profit de lentrée de gamme, cette hausse en 2012 et 2013 suggère que la demande a dû augmenter en volume, puisque le prix unitaire moyen a dû baisser.  Cette demande semble en effet stimulée par deux facteurs : les week-ends rallongés et le taux important déquipement en piscines individuelles (doc. 2), ainsi sans doute que par la pratique croissante de laquagym (doc. 6).  La demande est très saisonnalisée: 50% des ventes se font sur les trois mois de Juillet, Août et Septembre (doc. 3) et presque autant sur Avril/Mai/Juin (doc. 2). On peut on déduire quenviron 90% des ventes se font sur la période Avril-Septembre, donc sur 6 mois.  La demande en produit haut-de-gamme (produit à plus de 50$), qui représente 24% des ventes valeur, reste stable. En revanche, le consommateur se détourne des produits milieu-de-gamme (de 30 à 50 $) pour privilégier les produits dentrée de gamme à moins de 30 $ (doc. 3).  Le bikini est le produit le plus demandé : il représente 70% des ventes.  Lanalyse des motivations et des freins sera faite au point 1-3.  1-2) Prévisiondu marché valeur 2015 Le calcul de la prévision par la méthode des moindres carrés est autorisé à la calculette. On trouve pour 2014 un montant prévisionnel de 457,25 millions $.  Cette prévision porte sur un marché qui a connu une progression irrégulière, puisque sur la période 2010/2013 cette progression est quasi-nulle (le marché passe en valeur de 450 à 451 millions $). En revanche, sur la même période, Arena a vu son CA total progresser de 5,6%, et quen France, ses ventes ont progressé de 11% en 2013 par rapport à 2012 (doc. 6). On peut donc dire quArena performe mieux que le marché et que par conséquent la prévision de croissance du marché nest pas

pertinente pour lui. En dautres termes, la part de marché dArena devrait croître, puisque ses ventes se développent plus vite que le marché…  1-3) Facteursexplicatifs du comportement du consommateur Les motivations dachat du consommateur sont de deux ordres : - enpremier lieu une motivation hédonique : lachat dun maillot de bain est un vrai achat-plaisir» (doc. 1) et les attentes premières des nageurs restent le confort, la simplicité…la mise en valeur de leur silhouette» et (doc. 2) - ensecond lieu, et dans une moindre mesure, une motivation dauto- expression, comme en témoigne le succès de produits comme le maillot  bijou »ou le maillot ethnique »qui permettent de se démarquer, de sortir un peu du lot…(doc. 3)  Un autre facteur explicatif est le niveau de pratique sportive. En effet, les acheteurs recherchent  la lisibilité pour trouver en magasin le maillot adapté à leur pratique » (doc. 2). En effet, outre 100 000 personnes participant à des compétitions, la France compte 600 à 700000 pratiquants de haut niveau (doc. 6). Ces différentes personnes recherchent un équipement susceptible de les aider à améliorer leurs performances, et apprécient lorsque cest le cas (cf. les témoignages du doc. 9). Doù le choix dArena de sadresser aux différents segments de marché que constituent ces différents niveaux de pratique sportive (doc. 6, §3).  Enfin, un facteur explicatif pour les faibles pratiquants (ceux qui ne sortent leur maillot quaux beaux jours » - doc. 6) est le prix, puisquon constate une désaffection des produits milieu-de-gamme au profit des produits à moins de 30 $ (doc. 3).  Notons aussi que, pour les femmes, lâge est un facteur explicatif dachat : plus elles avancent en âge, plus elles dépensent (doc. 3).  1-4) Principauxconcurrents en France Le principal concurrent dArena est SPEEDO. Leader mondial, il est aussi leader en France avec 32% de part de marché valeur. Il jouit dune excellente image, quil entretient par des avancées technologiques fréquentes. SPEEDO est positionné sur le haut-de-gamme combinaison à 280 $), avec une image plutôt technologique.  Le second concurrent mentionné est NAIBAJI. Nous navons pas dinformations sur son CA ou sa part de marché, mais dans la mesure où lentreprise a été créée voilà trois ans seulement, on peut dire quil sagit dun nouvel entrant ou, si ses résultats le justifient, dun outsider. NAIBAJI est positionné plutôt en milieu-de-gamme, avec des combinaisons vendues autour de 80 $ (contre 280 pour SPEEDO…). NAIBAJI cherche à se doter dune image de performance en faisant appel à des champions reconnus pour concevoir ses produits ; mais il joue aussi la carte du  fun » avec des produits ludiques qui ambitionnent de faire pétiller le monde de la nage»…  1-5) PositionnementdArena Face à ces concurrents, ARENA cherche à se positionner comme le  spécialiste de la nage » (doc. 6), avec le souci de satisfaire les attentes des différents segments de marché, depuis celui des compétiteurs jusquà celui des nageurs occasionnels  sans quaucun ne se sente exclu ».

Cette stratégie lamène à adopter un discours technologique (produit très haut de gamme, ultra performant présenté dans le doc. 8 : le Powerskin Carbon Pro) qui lui donne une  posture de spécialiste » (doc. 6). Mais la marque conserve néanmoins un côté  style de vie », c'est-à-dire le souci de proposer des produits présentant un aspect ludique ou attrayant. On peut donc dire quARENA cherche à occuper un positionnement haut-de-gamme de spécialiste attrayant» visant tous les publics de nageurs: Le maillot performant qui a du style » (doc. 6)  A noter aussi une amorce de diversification dans les textiles pour compétiteurs.  1-6) Cohérenceentre positionnement et marchéage Le plan de marchéage est en cohérence avec le positionnement retenu : une marque haut-de-gamme technologique et  style de vie » pour tous les publics de nageurs :  PRODUIT :les produits sont conçus dans un souci de grande qualité et bénéficient des meilleures technologies (doc. 8), mais certains dentre eux sont proposés dans des couleurs vives ou attrayantes (doc. 6 et 7). PRIX :Léventail des prix est très large, allant par exemple de 99 à 399 $ pour les combinaisons pour femmes (doc. 7), ce qui traduit bien la volonté de sadresser à tous les segments de marché, en se plaçant à chaque fois dans le haut-de-gamme de ce segment (rappelons que, en moyenne, le haut-de-gamme commence au- dessus de 50 $). PLACE :Les produits ARENA sont proposés en distribution physique (Décathlon, GoSport…ou) mais aussi en ligne, et aussi bien en magasins spécialisés de sport même de natation (Les 4 nages) que dans des enseignes plus généralistes (Au Vieux campeur, Sarenza…). On retrouve là une démarche de distribution extensive qui correspond à la volonté de toucher tous les publics (doc. 11). PUBLICITE :La communication dARENA passe beaucoup par le sponsoring de nageurs de haut niveau (10% de son CA – doc. 6) mais aussi par des actions de mécenat autour de la promotion de la natation, comme son programme Swim Academy » (doc. 6). Là encore, on voit en œuvre la double volonté de conforter une image haut-de-gamme de performance (les champions) et de sadresser de façon  sympathique »à tous les publics (action auprès des enfants et ados). On note également, dans le même but, le recours aux réseaux sociaux comme Facebook (doc. 9) pour promouvoir les produits.   2-1) Lagamme Powerskin La gamme comporte (compte non-tenu des tailles) 20 références réparties de la façon suivante :  Lignes STXP R-EVO+Carbon Pro Nbre modèles2 4 2 2 Nbre couleurs1 1 1 6 Total nbre des références :2 x1 =2x 1 = 44x 1 = 22x 6 = 212  La gamme a une largeur de 4 lignes et une profondeur maximale de 12 références. 

2-2) Expériencede consommation Lexpérience de consommation se compose de trois phases : avant la consommation proprement dite (à savoir, ici, lusage de la combinaison dans leau), pendant la consommation et après (remémoration pardes photos ou des objets-souvenirs). Ici, ces trois phases sont bien décrites par les témoignages cités au doc. 9 : - avantla consommation, plaisir dune combinaison facile à enfiler et anticipation dune compétition qui va bien se passer ; - pendantla consommation, sensations particulièrement agréables ( la liberté et la vitesse dun dauphin »,  une puissance que je navais jamais ressentie »,  le meilleur départ de ma vie »…) ; - aprèsla compétition, remémoration ( je regarde la vidéo en boucle »).  2-3) Valeurperçue. Les composantes de la valeur perçue sont la valeur dusage (le produit remplit-il sa fonction ?),la valeur hédonique (le produit est-il facile à utiliser?) et la valeur de signe (quelle image le produit donne-t-il de son utilisateur ?).  On se réfère aux témoignages du doc. 9. Ici, la valeur dusage est très satisfaisante (! » jebats un record personnel », Quelles sensations). La valeur hédonique est bonne puisque la combinaison est aisée à utiliser ( elle senfile facilement »). Enfin, la valeur de signe est elle aussi bonne puisque la marque est associée à des athlètes de haut niveau comme Jérémy Stravius, Alain Bernard ou Laure Manaudou (doc. 6 et texte dintroduction du cas) ainsi que par léquipe française de natation aux JO 2012 (doc. 8)..  Aussi, la valeur perçue du produit est-elle finalement élevée, ce que traduit le commentaire de  Myriam, de Sète » : Je lai trouvée un peu chère à lachat, mais je ne le regrette pas. La vendeuse avait raison, elle mavait bien dit que les performances du produit valaient bien son prix ».  2-4) Lapromotion La promotion envisagée est une baisse du PVTTC de 10%, soit -0,1. Comme lélasticité est de -0,2, on aura : Variation des quantités vendues = -0,2 x -0,1= 0,02 = +2%.  La promotionaugmenterait les ventes de 2%. Indépendamment du fait quil est dommage de casser le prix dun produit en phase de lancement, et bien que nous nayons pas de données relatives à la marge unitaire, il paraît peu probable que cette promotion présente un réel intérêt commercial.    3-1) Lesunités commerciales dArena ARENA utilise deux types dunités commerciales : - desunités commerciales physiques (ses propres boutiques et les réseaux de distributeurs du type GSS (GoSport, Décathlon…) ; - desunités commerciales virtuelles (Sarenza, Nataquashop…).  Ces unités sont complémentaires : 

Unités comm. physiquesUnités comm. virtuellles  - Zonede chalandise limitée,- Zonede chalandise illimitée localisée (oupresque)  - Horairesdouverture limités- Disponible24h/24 et toute  lannée  - Possibilitédessayer ou de- Pasde contact physique avec toucher les produitsles produits  - Facilitéde contact, dimension- Pasde contact humain humaine de la vente  - Conseil,préconisation, -Faible possibilité de conseil personnalisation, écoute   3-2) Stratégiede distribution dArena La réponse à cette question est un peu ambiguë. En effet, dune part, il est dit quARENA vise tous les segments de marché. Et de fait, nous voyons (doc. 11) que son réseau de distribution est plutôt large, ce qui suggère lidée dune stratégie de distribution extensive.  Mais dun autre côté, il est dit dans lénoncé que la combinaison pour femme que nous étudionsdabord commercialisée dans les 3 magasins en propre de la sera marque », ce qui relève plutôt dune stratégie de distribution sélective.  Donc, en faisant lhypothèse que le doc. 11 concerne les produits ARENA en général mais pas cette combinaison nouvellement lancée, cest cette deuxième réponse que nous ferons…stratégie se justifie par le fait quARENA peut vouloir créer un cette effet de rareté autour de son produit afin den faire parler (cf. les témoignages du doc. 9…) et aussi chercher à accumuler dabord des bons résultats de vente afin de convaincre plus aisément par la suite les autres distributeurs.  3-3) Lesapports respectifs dArena et de GO Sport Ce quARENA apporte à GO SPORT - unecontribution financière à la restructuration des points de vente (doc. 12 :  en partie financés par les marques participantes ») ; - diverséléments de PLV (podium, affiches, stops-rayons…) ; - probablementdu conseil ou de lexpertise sur les divers segments de marché, leurs motivations et leurs attentes…  CE QUE GO SPORT APPORTE A ARENA - unecroissance notable de CA (+22,4% entre 2010 et 2012 – doc. 15) ; - unevisibilité accrue de la marque dans un univers valorisant.  On peut dire que la participation financière dARENA a certainement été rentabilisée, ce qui fait de cet accord entre ARENA et GO SPORT un partenariat  gagnant/gagnant »…Habile transition vers la question de gestion.

LA QUESTION DE GESTION: LE PRODUCTEUR DOIT-IL CONSIDERER LE DISTRIBUTEUR COMME UN CONCURRENT OU COMME UN PARTENAIRE ? »  (Pistes de travail…)  La question porte sur le sujet – souvent polémique – des relations entre producteurs et distributeurs. Une certaine ambiguïté plane sur le sujet, avec lemploi du mot  Concurrent » :faut-il se limiter au cas particulier des MDD (Marques de Distributeurs), auquel cas la notion de  partenariat » est un peu étrange ; ou faut-il considérer les relations prod./distr. dans leur cadre le plus large ? Nous choisissons cette deuxième option.  On peut alors proposer le plan suivant :  1) Unrapport de forces déséquilibré… Face aux distributeurs, en relativement petit nombre et difficilement contournables (particulièrement dans la grande conso.»), les producteurs apparaissent en situation de faiblesse. Une marque pèse au mieux 2 à 3% du CA dune enseigne quand celle-ci pèse 20 à 25% du CA de la marque. Cest David contre Goliath… Les distributeurs ne se sont dailleurs pas fait faute den profiter longtemps, imposant budgets de référencement, remises, ristournes et autres avantages, à tel point que la loi est venue y mettre un peu dordre (loi Galland). On a vu récemment sélever des protestations du monde agricole devant les conditions léonines imposées par certains distributeurs.  Cela est vrai dans la  grande conso. Alimentaire », mais aussi et de plus en plus dans dautres secteurs dactivité où GSS et centrales dachat ont fait leur apparition, prenant peu à peu une place prépondérante: produits culturels, bricolage, électro-ménager, articles de sport…  Le phénomène sest encore accru lorsque les distributeurs, par le biais des MDD, se sont faits les concurrents de leur propres fournisseurs, nhésitant pas parfois (dans les années 80-90) à copier les produits phares des grandes marques nationales.  On est donc devant le constat, a priori, dun rapport de force déséquilibré et dune situation de lutte dure.  2) Maisune dépendance mutuelle… Pourtant, malgré cette situation, producteur et distributeurs dépendent les uns des autres…  Les producteurs ont évidemment besoin des distributeurs pour assurer lensemble des fonctions classiques de la distribution, depuis la logistique jusquà la mise à disposition du produit au client final. Malgré quelques exemples notables (IKEA, distribution automobile en France, distribution de carburant)), on sait que le modèle du producteur-distributeur exclusif nest pas économiquement le plus efficace. Les distributeurs jouent également un rôle précieux de renseignement : ils informent les producteurs sur les réactions et les attentes des consommateurs, létat du marché, etc. (même sil est vrai que, de plus en plus, ils

tendent à monnayer ces informations…). Les distributeurs sont ainsi les premiers demandeurs dopérations spéciales, de promotions spectaculaires…de ou financement par les marques des grandes actions auxquelles ils les associent (cf. le cas GoSport/Arena).  De leur côté, les distributeurs ont besoin des producteurs pour assurer un renouvellement régulier de loffre, innover, permettre la régularité du CA et, par leurs actions publi-promotionnelles, animer le marché et le faire vivre. Les distributeurs tirent ainsi profit dune course permanente à la nouveauté que se livrent entre eux les producteurs – et quils seraient bien en peine de financer eux-mêmes.  On a dailleurs parfois vu producteur et distributeur réaliser une véritable union sacrée pour détruire un marché et le remplacer par un autre…lorsque le Ainsi, DVD est apparu, la distribution a cessé du jour au lendemain de proposer cassettes VHS et lecteurs de cassettes pour ne plus mettre en rayon que des DVD et des lecteurs de DVD. Devant cette alliance objective des producteurs et des distributeurs pour forcer la main» au consommateur, celui-ci na pas eu dautre choix que dopter pour le DVD – quitte à reconstituer toute sa filmothèque… Lamême opération est plus ou moins en route avec le Blu-Ray, quoiquà une moins grande échelle.  Conclusion : Un partenariat armé… En somme, on pourrait dire que distributeurs et producteurs sont les meilleurs ennemis du monde. Dépendant les uns des autres, mais condamnés à tirer les uns des autres le meilleur parti possible, ils oscillent entre partenariat gagnant/gagnant et bras de fer commercial dans un mouvement perpétuel qui se traduit – parfois – par un bénéfice pour le consommateur final.  __________      