Management et ressources humaines

Sabine Denoyelle

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• Publié par: porthos
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• Langue: Français

Extrait

ІLe management des groupes de travail.

•Qu’est ce qu’un groupe ?

Le groupe est conçu par K.LEWIN comme un tout irréductible aux individus qui le composent, c’est un système d’interdépendance entre les membres du groupe qui explique le fonctionnement interne du groupe et son action sur la réalitéextérieure. La dynamique de groupe refuse donc de considéhors du groupe, lieu ou se forgerer l’individu et se développe sa personnalité. L’image de soi et le mode de relation aux autres sont façonnés et fixés au cours des relations avec les autres, ils s’expriment par des attitudes et des rôles sociaux répétésàl’occasion des différentes situations. C’est donc dans les groupes que l’individu peut faire l’expérience d’attitudes nouvelles essayer des rôles différents et changer ses comportements, afin de participer plus efficacement aux groupes enévitant la répétition d’attitudes inadéquates. C’est l’éPalo ALTO qui, dans les anncole de ées 1960, précisera le groupe comme un système c'est-à-dire ou le changement d’unélément du système entraînerait une modification de tous les autreséléments. Dans une telle approche ce sont les rapports qui s’instaurent entre individus leurs logiques et la dynamique de ces rapports qui font l’objet de l’analyse.

•Dans les entreprises on a constatéun développement rapide de nouvelles formes de management qui s’appuient sur l’organisation et l’animation de groupes de travail. Différentes formules se chevauchent souvent dans les entreprises, sous l’appellation « cercles de qualité, groupes de progrès, groupes d’expression… » Certains acteurs sociaux, les syndicats mais aussi la maîtrise, se sont sentis piégés ou réticents faceàun discours « participatif » qui cohabitent trop souvent avec des système de décision autoritaires. Un accord cependant s’est construit pour introduire concrètement plus d’expression libre et de participation direct, dans la vie au travail et dans la vie de l’entreprise.

1.1 Perspectives nouvelles sur la gestion des groupes de travail

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•Ces nouvelles formes de management des groupes de travail ont deux caractéristiques importantes : –Elles font appel au savoir-faire, aux capacités de proposition et d’invention des salariés pour faire face aux aléas et dysfonctions de l’acte de production ou de service (amélioration de la qualité, modifications techniques, transformation des conditions et des ambiances de travail). –Elles visentà les modes de communication interservices, cloisonner des assouplir structures trop spécialisées ou bureaucratisées qui devenaient incapables de se coordonner autour de problèmes communs dépassant la zone de spécialitéde   chacune.

•Décrivons les formes plus connues de management des groupes de travail :

–Cercles de qualité:Formule d’origine américaine introduite en France au début des années 1980 après un succès important au Japon. Regroupent des personnes volontaires (5à   10) d’une même unitéde travailàl’initiative de la direction, des réunions hebdomadaires d’une heure environ permettentàla fois d’améliorer la qualitédes produits ou des services et de transformer la qualitéde la vie (conditions de travail, coordination dans l’organisation des tâches). Des méthodes particulière comme brainstorming ou des outils stratégiques permettent au groupe de travail etàl’encadrement direct d’identifier les problèmes puis de les analyser de proposer des solutions et de suivre les résultats des objectifs engagés.

–Groupes d’expressions: Formation spécifiquement française dans son cadre légal (1982). Elle réunit les salariés d’une même unitéde travail (service, bureau, atelier, chantier) sur la base de modalitédéfini par un accord entre direction et syndicats ou représentants du personnel. Elle permet de traiter avec les intéressésàla fois des problèmes de conditions, de contenu et d’organisation du travail. Bien que les méthodes d’animation et d’analyse de problème soient une difficultérécadres et les animateurs souvent peu formelle pour les és, les groupes d’expressions permettent un dialogue, une confrontation et une négociation entre groupes et encadrement direct. Elle a aussi l’intérêt d’impliquer les instances officielles de représentation du personnel (CHSCT, CE) pour suivre les actions d’amélioration proposées.

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–Groupes de progrès et groupes de travail: Les « groupes de progrès »réunissentàla demande de la direction des personnes volontaires (pouvant appartenirà unit desés différentes) en vue d’amédu travail et du travail et du servicesliorer l’organisation à la clientèle. L’idée centrale et d’analyser des problèmes en faisant coopérer de façon régulière les services de conception (études, méthodes…) et les opérationnelles (encadrement et personnel « d’exécution »). Les méthodes d’animation utilisées ont un objectif de coopération en vue de proposer des solutions concrètesàla direction qui décident de leur application.

La mise en place de groupes de travail viseà développer les capacités d’analyse et de résolution de problème pour traiter une difficultéparticulière. L’existence du groupe est lié   à   la résolution du problème.

–ERACT: Sous la responsabilitédu hiérarchique direct disposant de moyens d’étude et de financement décentralisé, des Equipes de Recherche et d’Amélioration des conditions de Travail (8à12personnes) traitent des différentes aspects spécifiques des conditions de travail d’un atelier : ergonomie, conception et amélioration des postes… La mise en place des ERACT s’est fréquemment accompagnée d’une responsabilisation plus grande de la première ligne d’encadrement. Par ailleurs, des méthodes d’analyse ergonomiques et un travail d’expert sont utilisés dans ces approches.

– Groupes semi autonomes : modules de travail impliquent une transformation technique profonde des postes de travail et permettent aux ouvriers concernés (6à 8 ) de participer réellement en groupeàla prétechnique et administrative de leur travail,paration à   sa réalisation,àun contrôle des produits et techniques utilisées.

La mise en place de tels modules demande un véritable travail d’experts pour articuler et optimiser toutàla fois la nouvelle architecture technique et la nouvelle organisation sociale : degrés d’autonomie, définition des responsabilités internes, liaisons avec l’ encadrement et les services fonctionnels. Des résultats intéressants ontété obtenus tant en France (Renault, Rhône-Poulenc, Thomson-Brandt) qu’àl’étranger (pays nordique surtout) ou ces expériences pilotes s’inscrivent dans un vaste projet de « démocratie dans l’industrie » ou de « qualitéde la vie au travail ».

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Toutes actions de « management centrées sur le groupe » tendent ainsi d’assouplir un modèle taylorien ou bureaucratique particulièrement développer en France. De nombreusesétudes comparatives montrent en particulier que l’entreprise française souffre plus que d’autre de parcellisation extrême des tâches, de longueur de la ligne hiérarchique d’encadrement, de division du travail ou de spécialisation excessive entre fonctionnels et opéaritnonels.

La pratique des groupes de travail remet donc fortement en question une vision classique et étroite de l’organisation du travail .En effet, dés que l’on fait appel au savoir faire des hommes du terrain( et pas seulement aux experts des services fonctionnels) ou que l’on met différents services en situation de négociation pour régler les problèmes d’interface et d’organisation (sans recourtàune solution théorique de type réglementaire), c’est tout une conception de l’organisation et du management des entreprise qui est renouvelée. Face au nécessitées du changement (de produits, de technique, de rôles) souvent imposé par la contrainte ou la concurrence, l’entreprise ne ferra pas seulement appel a des solutions rationnelles et formelles (systèmes d’informations, de gestions, de règle et procédure) mais prendra appuiségalement sur les ressource des personnes et des groupes capable d’innover et de s’adapter au différents aspect du changement.

Cependant, les groupes pour qu’ils soient une alternative réelle de changement dans l’entreprise, un certain nombre de condition sontàdéfinir. Il faut tenir compte des comportements c'est-à-dire les activités et les interactions a l’intérieure du groupe qui sont sous l’influence de quelque facteur important style de : leadership, taille, forme du réseau, composition et rôle des participants, objectifs, cohésion, normes interne, poids de l’environnement. Tous ceséléments affectent la production global du groupe : rémais aussi, production sociale de sentiment,alisation des taches et des objectifs d’émotion, d’attraction qui marquent lesétapes de l’évolution groupe tout autant que ses performances.

Parler de groupe ou d’équipes de travailà promouvoir nécessite de s’interroger sur deux aspects important de leur mise en œuvre :

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