La mise en œuvre du contrôle de gestion dans les organisations publiques : les facteurs de réussite - article ; n°3 ; vol.21, pg 135-147

Gérard Naulleau

Description

Politiques et management public - Année 2003 - Volume 21 - Numéro 3 - Pages 135-147
La mise en œuvre d'un véritable contrôle de gestion constitue l'un des enjeux majeurs de la modernisation de la gestion publique. L'acceptabilité sociale des changements associés à cette mise en oeuvre repose sur une appropriation raisonnée d'enjeux et de savoir-faire liés à la conduite du changement. Une expérience de plusieurs années d'accompagnement du déploiement de dispositifs de contrôle de gestion dans différents ministères nous conduit à proposer un certain nombre de recommandations pour en faciliter l'appropriation par les acteurs. Sont notamment présentées et discutées l'importance de la création d'instances de concertation et de négociation - dénommées instances de dialogue de gestion dans plusieurs ministères - et faisant contrepoids aux seules instances traitant des budgets ainsi que la nécessité de préparer les acteurs, notamment aux niveaux supérieurs de l'encadrement, à de nouveaux rôles et à de nouvelles conduites.
13 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

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• Publié par: POLITIQUES_ET_MANAGEMENT_PUBLIC
• Publié le: 01 janvier 2003
• Nombre de lectures: 121
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

Gérard Naulleau
La mise en œuvre du contrôle de gestion dans les organisations
publiques : les facteurs de réussite
In: Politiques et management public, %vol. 21 n° 3, 2003. « L'action publique face à la mondialisation », Actes du
douzième colloque international - Paris, jeudi 14 et vendredi 15 novembre 2002 - Tome 2. pp. 135-147.
Résumé
La mise en œuvre d'un véritable contrôle de gestion constitue l'un des enjeux majeurs de la modernisation de la gestion
publique. L'acceptabilité sociale des changements associés à cette mise en oeuvre repose sur une appropriation raisonnée
d'enjeux et de savoir-faire liés à la conduite du changement. Une expérience de plusieurs années d'accompagnement du
déploiement de dispositifs de contrôle de gestion dans différents ministères nous conduit à proposer un certain nombre de
recommandations pour en faciliter l'appropriation par les acteurs. Sont notamment présentées et discutées l'importance de la
création d'instances de concertation et de négociation - dénommées instances de dialogue de gestion dans plusieurs ministères -
et faisant contrepoids aux seules instances traitant des budgets ainsi que la nécessité de préparer les acteurs, notamment aux
niveaux supérieurs de l'encadrement, à de nouveaux rôles et à de nouvelles conduites.
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Naulleau Gérard. La mise en œuvre du contrôle de gestion dans les organisations publiques : les facteurs de réussite. In:
Politiques et management public, %vol. 21 n° 3, 2003. « L'action publique face à la mondialisation », Actes du douzième
colloque international - Paris, jeudi 14 et vendredi 15 novembre 2002 - Tome 2. pp. 135-147.
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pomap_0758-1726_2003_num_21_3_2818LA MISE EN ŒUVRE DU CONTRÔLE DE GESTION
DANS LES ORGANISATIONS PUBLIQUES :
LES FACTEURS DE RÉUSSITE
Gérard NAULLEAU*
Résumé La mise en œuvre d'un véritable contrôle de gestion constitue l'un des enjeux
majeurs de la modernisation de la gestion publique. L'acceptabilité sociale
des changements associés à cette mise en oeuvre repose sur une approp
riation raisonnée d'enjeux et de savoir-faire liés à la conduite du
changement Une expérience de plusieurs années d'accompagnement du
déploiement de dispositifs de contrôle de gestion dans différents ministères
nous conduit à proposer un certain nombre de recommandations pour en
faciliter l'appropriation par les acteurs. Sont notamment présentées et
discutées l'importance de la création d'instances de concertation et de
négociation - dénommées instances de dialogue de gestion dans plusieurs
ministères - et faisant contrepoids aux seules instances traitant des budgets
ainsi que la nécessité de préparer les acteurs, notamment aux niveaux
supérieurs de l'encadrement, à de nouveaux rôles et à de nouvelles
conduites.
* ESCP-EAP et consultant.
Revue POLITIQUES ET MANAGEMENT PUBLIC, Volume 21,n° 3, septembre 2003.
© Institut de Management Public - 2003. 136 Gérard NAULLEAU
La mise en L'introduction de nouvelles pratiques de management constitue un leitmotiv de
œuvre du la modernisation de la gestion publique depuis une trentaine d'années en
contrôle de France. Or, il faut bien reconnaître que les résultats obtenus en la matière sont
gestion dans les inégaux (Bartoli et Trouiller, 1993, Gibert, 2000). Si un certain nombre de
succès ont été enregistrés dans les domaines de la qualité et de la gestion des organisations
publiques : un ressources humaines, les tentatives de mise en œuvre de pratiques de contrôle
enjeu clé de la de gestion ont tourné court. En particulier, l'expérience de Rationalisation des
modernisation Choix Budgétaires (RCB) conduite dans les années 70 est restée sans
de leur lendemain, faute de résultats probants et d'adhésion des acteurs. Les bonnes
management intentions déployées se sont systématiquement heurtées à la procédure
budgétaire administrative qui focalise l'attention des dirigeants publics sur
l'impératif de dépense et de régularité et qui constitue toujours, quoi qu'on en
dise, le socle du management public (Conseil National de l'Evaluation, 1999).
Or, une opportunité majeure de changement s'est ouverte avec la loi
organique relative aux lois de finances du 1er août 2001. Celle-ci pose, pour
l'ensemble du secteur public, un nouveau cadre juridique et budgétaire visant
à prendre en compte les finalités de l'action publique et non plus seulement la
dépense. De nouvelles nomenclatures, en termes de finalités, missions et
programmes vont ainsi permettre d'enrichir les négociations concernant les
allocations de ressources. Ce nouveau cadre juridique et réglementaire ouvre
la voie à une logique de gestion par les finalités et les performances, qui se
rapproche d'un véritable contrôle de gestion. Finalités et performance devront
ainsi être appréhendées et explicitées de façon formelle : elles vont nécessiter
le déploiement de dispositifs de pilotage stratégique et de contrôle de gestion
allant bien au-delà de l'actuel suivi de l'exécution budgétaire.
Afin de se préparer à ce changement, et sous l'impulsion de la Délégation à la
Modernisation de la Gestion Publique et des Structures de l'Etat (DMGPSE),
de nombreuses organisations publiques se sont engagées ces dernières
années dans la mise en œuvre d'une démarche de contrôle de gestion. La
route est longue : la mise en œuvre projetée implique des investissements
lourds en systèmes d'information et des changements culturels profonds en
matière de relations hiérarchiques et de savoir-faire managériaux. Les risques
d'échec sont très présents et la plupart des organisations publiques font
preuve d'une grande prudence : il s'agit d'une thématique très sensible (Lulin,
2001). Pourtant, des résultats positifs commencent à être enregistrés et il est
possible de tirer les premières leçons des expériences conduites ces dernières
années.
Reconnaître la spécificité des organisations publiques et
bien choisir les premières actions à conduire
Reconnaître la spécificité du secteur public constitue la première condition de
réussite de la mise en œuvre de cette démarche. Les modes de gouvernance,
les enjeux de production de valeur et la culture managériale sont trop
différents du secteur privé pour que l'on puisse dupliquer en l'état des mise en œuvre du contrôle de gestion dans les organisations 1 37 La
publiques : les facteurs de réussite
dispositifs de pilotage stratégique et de contrôle de gestion existant dans les
entreprises. Une différence essentielle tient au fait qu'il n'est généralement ni
possible, ni pertinent de valoriser monétairement les productions de valeur
réalisées. L'appréhension de la performance y est par conséquent plus
complexe : on ne peut l'appréhender que par un faisceau d'indicateurs. Nul
ratio global ne peut rendre compte de la performance d'une organisation
publique à la manière des grands ratios de rentabilité du secteur privé. Le
contrôle de gestion d'une organisation publique repose sur un lourd travail
d'ingénierie en matière d'évaluation afin de rendre compte de la production de
valeur (les finalités).
Le constat est souvent douloureux : tout ou presque est à construire en
matière de contrôle de gestion ! On ne dispose ni de comptabilité analytique,
susceptible de renseigner sur les ressources affectées aux finalités
poursuivies, ni d'indicateurs indiquant l'état de réalisation de ces finalités. Il
n'est cependant pas réaliste de tout conduire de front, pour des raisons à la
fois techniques et d'adhésion des parties prenantes. Un projet de cette
envergure se conduit dans la durée : plusieurs années de constance dans
l'effort sont nécessaires pour parvenir à un déploiement complet de la
démarche. Une organisation comme La Poste a mis plus de six années à
déployer une démarche de pilotage et de contrôle de gestion jugée
satisfaisante par les parties prenantes.
En pratique, deux actions seront conduites en parallèle dans ce déploiement :
la composante technique, avec les systèmes