Cours sur la négociation commerciale : amont-aval

St?Phane

Description

Vous trouverez dans ce cours :
- les aspects généraux de la négociation commerciale amont/aval
- les aspects pratiques de la négociation commerciale amont/aval
- une étude de cas

Sujets

• Négociation

Informations

• Publié par: businessman
• Nombre de lectures: 207
• Licence : En savoir +
  Paternité, pas d'utilisation commerciale, partage des conditions initiales à l'identique
• Langue: Français

Extrait

La négociation commerciale amont-aval.

ACHATS (logistique)

VENTES (logistique)

« sourcing » : recherche de fournisseurs « warehouse » : lieu de stockage « supply chain management » : management de la chaîne de fourniture Négo I NTERMÉDIAIRES  C LIENT FINAL - grdedistribution - exportation - réseau Négo  Prixde Cession Interne  (négocié ou prévu) Négociation AmontNégociation Aval F OURNISSEURS E NTREPRISE  C LIENTS Acheter ou fabriquer- secteur public certification- entreprises  -particuliers  Serviceachats

 Paiement achats spéculatifs :I NTERNATIONAL achat de volumes importants(culturel) sous des conditionsCommerce particulières qui vontélectronique entraîner des coûtsBiens et services logistiques supplémentaires.Maintenance : contrats pluriannuels Entre le privé et le public on a différentes modalités de paiement. Public :retard, solvabilité, aspect vente : encadrement et réglementation

Appels d’offres et mises en concurrence sont recommandés lorsqu’on a des gros écarts de prix.

Acheter : à qui ?, un ou plusieurs fournisseurs ?, quel type de relation avec le fournisseur ?

 Sous-traitance….. Partenariat  avecmise en concurrence Le fond de roulement : permet de financer l’exploitation.

Pour les contrats sur plusieurs années, indexation sur l’inflation et sur certains indices en fonction du domaine.

Dans une grande entreprise dans laquelle il y a des divisions, la vente peut se faire à l’intérieur d’un groupe.

Chapitre I – Les aspects généraux de la négociation commerciale Amont/Aval.

1- Définition,domaines, champ.

La négociation peut être définie de la manière suivante : c’est une activité qui met face à face 2 ou plusieurs acteurs qui confrontés à des divergences et se sentant interdépendants choisissent la recherche effective d’un arrangement pour mettre fin à cette divergence, et ainsi créer ne serait ce que temporairement, maintenir ou développer une relation entre eux.

La négociation va concerner toute l’offre ou une partie de l’offre qui est faite par le fournisseur à ses clients. Toute action de vente ne se traduit pas par une situation de négociation. Lors d’une vente traditionnelle, les conditions commerciales sont fixées par le vendeur.

Le champ de la négociation commerciale est étendu, il est étendu dans le temps. Il peut concerner soit le présent, soit l’avenir, deux ou plusieurs parties. Le marché comprend toujours une livraison (biens ou services) et une contrepartie, de plus souvent sous forme monétaire, cette contrepartie est souvent suivit de conditions (délais, SAV, ..)

2- Lescomposantes d’une négociation commerciale.

Il y a plusieurs composantes. Les vendeurs et les acheteurs sont définis par leur caractère, leur personnalité … Le vendeur doit être motivé, être fort, avoir de l’expérience. Ces individus sont souvent les représentants d’organisations (pouvoir relatif, CA, notoriété, compétence, image, marque… Ces pouvoirs vont induire les négociations.

D ES INDIVIDUS U NE OFFRE  D ES INFORMATIONS

 Domaine, D ES ORGANISATIONS rapport de Equilibre,D ES TECHNIQUES  forceet atmosphère de  lanégociation - rattachéesà l’offre - permettantde répondre aux objections - méthodesde conclusion

3- Lesstratégies de négociations commerciales.

La négociation de position :

C’est le cas où chaque partenaire adopte une position, on se positionne dans un rôle, chacun présente ses arguments. Une fois ces arguments exposés, il va y avoir la recherche d’un arrangement. Chacun essaie de faire le moins de concession possible pour montrer sa force.

2 attitudes : - négociation coopérative, interrogative, le but est de trouver un argument les positions sont évaluées de manière « amicale ».

- distributive, conflictuelle : imposer sa solution, imposer son idée, relation de conflit. L’attitude est rigide. L’affrontement est recherché, recours à la menace (changement de fournisseur…)

La négociation raisonnée :

Mise au point par les américains, à l’école de Harvard (banlieue de Boston). Roger Fisher et William Ury ont élaboré cette méthode basée sur 4 principes :

- Traiter séparément les questions de personne et l’objet de la négociation : optimiser la négociation, vendre l’objet d’une part et d’autre part soigner son client ; - Se concentrer sur les intérêts en jeu et non pas sur les positions ; - Imaginer un grand éventail de solutions avant de prendre une décision ; - Exiger que le résultat de la négociation repose sur des critères objectifs et non liés à la volonté des parties.

Le lieu de la négociation importe beaucoup : il détermine l’atmosphère de la négociation. Le nombre de personnes, il ne faut pas se retrouver en infériorité numérique, plus la partie adverse est nombreuse et plus il est difficile de négocier.

4- Lesétapes de la négociation commerciale.

Le cœur de la négociation c’est le face à face.

Il y a 3 étapes :

ère 1 étape: (avantle face à face) Préparation de la négociation : avant le face à face techniquement, il faut être capable de créer les conditions d’un entretien efficace. - aspect technique ; - aspect comportemental.

Vient ensuite la prise de contact : Il faut créer un climat favorable, il faut sécuriser, mettre en confiance, utiliser ses qualités d’empathie.

2ème étape : Exploration (le face à face) Phase de négociation, la présentation de l’offre qui va donner lieu aux objections. Enfin, il y a la conclusion il faut bien conclure sur un produit ou sur un autre. La conclusion s’appelle aussi le closing. Obtenir un accord explicite, l’idéal : signature d’un écrit. Ne pas casser l’atmosphère de la négociation. Exploration Objections Présentationde l’offre

ème 3 étape: après le face à face Je soigne et suis mon portefeuille de clients. Techniquement, je m’assure d’entretenir la satisfaction du client. Je montre à mon client mon intérêt, ma considération. On doit entretenir avec les clients des relations empathiques et amicales, c’est la fidélisation du client.

Etude de Cas.

La SA Cinsous. Installatrice d’équipements industriels et commerciaux.

Alors que le BTP ralenti, de nouveaux marchés dans les zones industrielles se développent. Le patron de Cinsous est inquiet à cause de la reprise, il est aussi inquiet à cause de sa dépendance avec un seul fournisseur, inquiétude macro-économique. Problématique : que pense-t-on de la situation de Colbert ?

1- Quellessont les différentes options que peut prendre M.Raoux ?

- Chercherd’autres fournisseurs - Fabricationpar Cinsous - Continueravec Colbert Différemment  Groupement des entreprises, changer les modalités 

 FAIREACHETER

 Créerl’activité RacheterColbert Autresfournisseurs 1 25

 «Statu quo »Modifier la relation entre 3  Colbertet Cinsous : partenariat 4

1 . Il pourra fabriquer lui-même, en plus grande quantité. Il semble non pertinent de proposer à M.Raoux d’internationaliser la fabrication de charpentes métalliques, en effet cette activité requiert des compétences spécifiques que la société Cinsous ne possède pas. Elle a intérêt à rester concentrée sur son métier, la construction légère afin de continuer à gagner des parts de marché dans ce secteur. Cinsous est une PE : on considère 170000 euros de CA / salarié.

2 . la décision est de conserver l’externalisation car on a des sous-traitants comme Colbert spécialisés qui proposent des produits de qualité, innovants et à des prix très compétitifs. Les charpentes spécifiques chez Colbert et les autres auprès d’autres fournisseurs.

Préparer la négociation entre Colbert et Raoux.

Individus : Raoux / PDG Colbert Organisations : Cinsous / Colbert

Offre : sophistiquée / standard Sur le standard faveur à Cinsous car il peut acheter ailleurs.

Utiliser la négociation raisonnée : Lieu de la négociation : lieu amical, il faut convaincre Colbert qu’on a un intérêt commun alors qu’avec le temps, cet intérêt commun sur le standard va décroître. Abandonner la relation de sous-traitance pour une relation de partenariat (prendre en commun les moyens des 2 entreprises sur un même marché : les constructions industrielles sur mesure) mettre en relation les savoir-faire techniques et commerciaux des 2 entreprises.

Chapitre II – Les aspects pratiques de la négociation commerciale Amont/Aval.

1- Lapréparation de l’information commerciale.

ère 1 phase: la préparation de l’information de base.  Besoin  Situation financière

Pour avoir ces informations : chambres de commerce, représentations française à l’étranger : l’antenne commerciale de la France dans la capitale du pays au point d’expansion économique qui dépendent toutes 2 du ministère des affaires étrangères :  Des informations sur la personne ou les personnes que je vais rencontrer, un décisionnaire ou non.  Produit : élaborer des fiches sur les pubs, notices techniques, échantillons produits  Partenaires  Situation du marché sur ces produits

ème 2 phase: préparation des entretiens(imaginer dans quelle situation), dans quelle atmosphère, équilibre, je vais me trouver durant ces entretiens et se fixer les objectifs à atteindre. Préparationmentale.

- situation - fixerles objectifs : quantitatifs degré d’engagement commande ferme ponctuelle courant de commandes (durée) volume d’affaire prix - fixerles objectifs communs : qualitatifs - objectifsspécifiques par type de client : clients industrielsproduits industriels particuliersproduits financiers intermédiaires extérieurs ou revendeursfabricant d’agroalimentaire

la difficulté pour les petites entreprises c’est de rentrer dans la grande consommation, les magasins demandent si on est référencé dans une centrale et la centrale demande si on est déjà en magasin, c’est le cercle vicieux.

Objectif : - - -

arriver à faire référencer le produit ou la gamme de produits ; obtenir des informations sur la concurrence ; arriver à construire une opération de promotion.

Objectif chez le particulier : - évaluerles moyens financiers de son prospect, de façon à vendre plusieurs articles ; - anticipationsur les situations que je vais rencontrer au cours de l’entretien.

2- Ledéroulement de la négociation commerciale.

On distin g u e4 phasedsans le déro u lem en td enléag o ciatio n:

ère -1 phase: La prise de contact. A pou r bu td ed o n n erd èsles premièsretcs o n d esu n ecela il faupo u rfavo rable,im pressio n créerunclimatfavorable,seconcensturrerlepartenairedelanégociationetêtredisponible. Règ led es4 x 20 : 2 0prem ièresseco n d es 20premiersmotsdl’eentretien 2 0prem iersg estes 2 0prem iersreg ard s L aprem ièreim pressio nest sou ven tla bosnunrteou tqu an delle estm au vaise.

ème -: Exploration et découverte du client ou du prospect.2 phase 50 à 80 % du temps de l’entretieFna.ireparler. Phase d’éco u teem pathiqu eo ùo nva situer les besoinsduclient,lesattentes,enévitdaentin terro g ato ire,s’in téressseornàu no m berd an s cas. On do itavo iru nplan de questio n n em en t.

ème -3 phase: La présentation de l’offre. L aprésen tatio nestocrusedlqaeullnégociationaualahpdesaleaftioderiégnleeurteiaoc u n eo ffread aptéeabueso inet au mo bild uclien t. SONCAS,cettephasecomporte2aspecetssen tiels: - argu m en tatio nsu rl’o ffrepro po sée; - repérage et traitemednet s o bjectio n s.

Méthode pour l’argumentation : AIDA A : attirer l’attentiodnu client I :su sciterl’in térêtd uclien t D : faire désirer A : achat

Traitement des objections : Un eo bjectio nestu narg u m enptrésen téparle prospect con treupnreo po sitio nfo rm u lépearle ven d eu r.

Le traitement efficace des objections : 1. laisserle prospect exprimer son objection intégralement sans le couper ; 2. onne juge pas, contredit pas, on ne critique pas brutalement mais on valorise l’interlocuteur et on essaie de cerner l’objection (objection prétexte ou objection réelle) ; 3. ontraite l’objection.

ème -4 phase: Conclusion de la négociation. La conclusion est l’art de concrétiser l’entretien en obtenant l’accord du client, on reformule une dernière fois.

3- Lesuivi administratif et commercial de la négociation.

Quel que soit l’issu de la négociation, le négociateur assure le suivi de son entretien de vente, suivi de l’interlocuteur, de l’affaire traitée, contrôle de la livraison. Un suivi personnel ; contrôle des objectifs, mesure des succès.

Etude de Cas.

La SA Stopfire.

Etudier toutes les options possibles pour le composant Déca 1.

Option 1 : achat de 10.000 pièces auprès du fournisseur externe. Option 2 : production en interne après résiliation du contrat avec le fournisseur.

Dans le cas de la production interne, pour les frais généraux de fabrication, seuls sont pris en compte les frais généraux de fabrications variables. Option 1 : 200 x 10.000 =2.000.000 euros Option 2 : Sisco 38.000 unités (en 2001)40.000 heures Electron 2.500unités (en 2001)25.000 heures Deca 114.000 unités (2000)28.000 heures Capacité 60.000heures : on ne connaît pas la capacité

Coût option 2 : 200.000 : pénalités de résiliation Matière première :56 Euros x 10.000 Mod :40 Euros x 10.000 Frais généraux variables :56 Euros x 10.000  152x 10.000 = 1.520.000 Coût de production interne :1.720.000 euros.

Cession inter-division : 300 Euros x 10.000 = 3.000.000 euros

ère 1 donnée: M.Chevignan vend à M.Richard ses 10.000 unités à 3.000.000 euros. Il peut avoir ces unités à 2.000.000 euros. Le coût de production interne est de 1.720.000 euros. - Situationde non concurrence à l’intérieur d’un groupe.

Individus: M.Chevignan  M.Richard

Organisation : division pièces et composants Division des dispositifs.

Quel est le contexte : En 1999, Stopfire a modernisé, en les automatisant, ses installations de fabrication de la division. - Butde modernisation : fournir en interne, diversifier ;

- M.Chavignan: « mon prix de 300 euros correspond à la marge de 60 euros que je me suis fixé » ; - M.Richard: « je ne peux pas continuer d’acheter mon produit à 300 euros ». A partir de février 2001, signature du contrat qui me permettra d’acheter mon produit à 200 euros. ème 3 acteur: laprésidence de Stopfire.

Le contexte :

L’entreprise vend le produit fini : Fuce. M.Richard à 200 euros s’est engagé précipitamment et a négocié une clause de dédit. Nous avons à présent un conflit. M.Chevignan est mécontent, problème de rentabilité au sein de sa division. Si cette opération se fait, M.Chevignan a 1/3 de sa capacité qui est inutilisée. M.Chevignan est en compétition pour obtenir le contrat du Sisco3, 500 échantillons, un marché de 8.000. Divers fabricants donc 1 chance sur plusieurs. On s’engage sur 2 ans, cela repousse le problème, frais de formation, d’adaptabilisation. On va essayer de négocier avec M.Richard, il ne faut jamais être orgueilleux, rechercher les situations les plus simples. Pour M.Chevignan, la solution du Déca1 est la meilleure. L’intérêt de M.Richard c’est d’obtenir un prix auprès de M.Chevignan beaucoup plus intéressant. Il vaut mieux payer un peu plus à M.Richard qu’à un autre car il connaît la qualité de production. La présidence du groupe a été tenue au courant qu’il se passe un peu n’importe quoi dans son groupe, moins de cohérence, difficulté pour une division : situation économique difficile, problème social : 20.000 heures de travail en moins. Les entreprises ont besoin d’une paix sociale très importante, en France : environnement de méfiance, de doute, c’est l’ordre politique qui doit réguler l’ordre économique. L’entreprise va être plus ou moins sociale en fonction de l’attitude morale de ses dirigeants. L’ordre économique s’est internationalisé, il aurait fallu que l’ordre politique s’internationalise aussi.

Prix de revient du Deca1 : 152 euros.

3 possibilités : - leprésident de Stopfire oblige M.Richard d’acheter à 300 euros à M.Chevignan. (à écarter) - leprésident oblige à acheter en externe : 2.000.000 euros. (à écarter : mise en péril de la division de M.Chevignan) - négociationqui permettra d’aboutir à la meilleure solution pour le groupe

1. 300euros : marge de 20 % 2. 200euros : économie de 33 % 3. 152euros + 20 Euros = 172 Euros

Dans une négociation, on a une hypothèse haute et une hypothèse basse.

M.Chevignan est en position de faiblesse : - hypothèsehaute pour M.Chevignan : 300 euros - hypothèsebasse pour M.Chevignan : 240 euros (coût de revient)

M.Richard : - -

hypothèse haute : 200 euros hypothèse basse : 280 euros (300 euros – 10 % de pénalité)

Issue pour la présidence : Hypothèse haute :Hypothèse basse : - réglerun conflit interne ; - metteen place une action corrective. le président va passer beaucoup de temps à laisser les 2 personnes s’expliquer. Soucis du président : 200.000 euros de pénalité.

Le président va faire l’historique du prix de cession interne, vérifier la clause de dédit, vérifier que le Fluce sera d’aussi bonne qualité avec M.Chevignan qu’avec le fournisseur externe : qualité et fiabilité du produit alternatif. - savoiroù on en est au niveau de Sisco3.

On doit fixer un prix de cession si on n’est pas sur pour le Sisco3 de 200 euros à 300 euros et décider de conserver la production interne.

M.Richard a commis une faute, on ne travaille jamais dans un groupe contre les autres membres du groupe.

1. On pourrait aussi diminuer les coûts de fabrication : - onva chercher un approvisionnement moins coûteux - onva rechercher une augmentation de la productivité, on va revoir l’affectation des charges fixes

2. Mettre en place une action corrective : Analyser les problèmes de structure, savoir si M.Richard avait le droit de le faire, est-ce qu’il y a un comité de pilotage ?, pourquoi il n’a pas été saisi s’il existe ?, s’il n’existe pas il faut le mettre en place soit par : - procédureécrite - structured’arbitrage en amont ex :comité de direction périodique