SCHROFF

Jean Thomas

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SCHROFF

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• Publié par: uravebak
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• Langue: Français

Extrait

M é c a n i q u e

SCHROFF Concevoir une usine de service

Etreenphaseavecsanouvellestratégiecommercialeimpliquaitpourl’entrepriseSchroff unevasteréorganisationdesonsitedeproductiondeBetschdorf. Ladémarchemiseenplacegrâceàl’implicationdel’ensembledescollaborateurs permetdésormaisausitealsaciendeproposerdesproduitsàoptions configurésàlacommande,etd’enregistreruntauxdesatisfactionclientjamaisatteint.

Sur un marché européen de l’électronique en forte expansion - bulle internet,explosion des télécommunications - le site alsacien de Schroff doit répondre à une demande de plus en plus diversifiée. Ce spécialiste des solutions d’habillage électronique est ainsi amené à revoir sa stratégie commerciale. Sous l’impulsion de son directeur industriel, avec l’aide de Proconseil, Schroff décide alors de mettre l’usine au service de cette nouvelle stratégie et, pour cela, de transformer en profondeur son organisation. Le programme baptisé « Service Plus » est lancé. Ses objectifs sont clairs : répondre à l’attente des clients en leur proposant désormais des produits configurés à la commande réalisés à faible coût et, pour cela, diviser le lead time par trois tout en améliorant fortement le taux de service.

Définir une stratégie adaptée

L’ensemble des processus est mis à plat : la supply chain et en particulier la production - fabrication de pièces et assemblage - mais aussi le développement, l’industrialisation et l’ensemble des processus support. Au terme de cette première phase, deux décisions majeures sont prises. D’une part, la conception de chaque gamme va être repensée afin de pouvoir proposer des produits configurables à la commande. D’autre part, l’usine sera segmentée en deux parties pour créer des lignes de flux en fonction des

technologies de fabrication des armoires, la ligne acier et la ligne aluminium.

Penser simultanément Design, fabrication et assemblage

La nouvelle stratégie produit va alors être réfléchie et élaborée conjointement par les équipes commerciales, le bureau d’études, la production et la gestion de production. Ladéfinition des produits et les processus de prise de commandes et de réalisation seront ainsi pensés simultanément. Une task force de 10 personnes est mise en place pour mener la réflexion. Fondée sur le concept de « Design for Manufacture andAssembly », cette équipe va définir un certain nombre d’options sur la base du catalogue de produits standards, tout en réduisant de 20% le nombre des composants nécessaires. Pour analyser la diversité des produits finis et des composants, l’approche « CDF » est mise en œuvre. Cette analyse originale croise deux critères : la communauté des composants

- c'est-à-direle pourcentage d’utilisation d’un composant dans l’ensemble des produits finis fabriqués sur une période - et leurs délais d’approvisionnement ou de fabrication. La photographie de la situation ainsi obtenue permet d’engager une discussion factuelle et dépassionnée avec les équipes de conception sur ce sujet particulièrement sensible opposant standardisation et innovation ; elle facilite ainsi le lancement d’actions pour augmenter la communauté, réduire les délais, ou affecter les bonnes règles de gestion aux différentes catégories de composants.

Suite à ce travail de fond, l’entreprise va proposer au marché une nouvelle offre. Elle se fixe un objectif de 50% de prises de commandes dédiés aux produits configurés pour répondre au plus près à l’attente des clients.

Refondre les processus de vente et de prise de commandes Modifier son offre dans de telles proportions nécessite de la part de l’entreprise une totale révision de ses processus de vente et de prise de commandes. Dans un premier temps, le catalogue des produits standards voit son épaisseur largement diminuer.