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• Publié par: Nelaf
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LE CONTROLE PAR LA QUALITE AU SEIN DES ORGANISATIONS PUBLIQUES Résumé Les démarches qualité mises en œuvre au sein des organisations publiques mobilisent usuellement un certain nombre de facteurs communs. Ces facteurs, que nous avons nommé clés de contingence, sont en particulier la prééminence donnée au client, l’engagement de la direction, l’implication du personnel… Via la revue de la littérature et l’analyse de la pratique des organisations, nous avons pu répertorier dix clés. Ces différentes clés ont été structurées à l’intérieur d’un cadre, le cadre conceptuel de la qualité, dont l’architecture de base est directement déduite du cadre conceptuel comptable. De cette perspective, il nous est apparu qu’une démarche qualité déployée à l’intérieur de ce cadre, donc déployant un nombre suffisant de clés de contingence était porteuse d’une longévité plus importante qu’une autre née de manière plus autodidactique. Ceci constitue le thème central de notre recherche. Nous avons déployé un certain nombre d’outils (analyse factorielle des correspondances) pour le démontrer. Mots clés Démarche qualité, cadre conceptuel, certification, organisations publiques

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1 TITRE DE LA THESE La qualité comme outil du contrôle managérial au sein des collectivités publiques 2PROBLEMATIQUE GENERALE ET CORPS D’HYPOTHESES 2.1 Question de recherche Depuis une vingtaine d’années, on peut observer une volonté politique affirmée des pouvoirs publics d’engager le secteur public sur la voie de la qualité. Les efforts déployés semblent jusqu’à présent avoir porté leurs fruits, rares sont les entités publiques d’état ou territoriales qui se sont dispensées de participer à l’effort commun. Chaque service, à la demande de sa hiérarchie, a produit, dans le cadre des « stratégies ministérielles de réforme » un certain nombre d’engagements d’amélioration de la qualité de ses pratiques. Les projets sont très diversifiés. Ils peuvent avoir trait à la qualitéde l’accueil, à la réduction du délaide traitement d’un dossierremboursement de prestations sociales, à la transformation du mode de de gestion d’un impôt, à l’externalisation de l’entretien du parc de véhicules, à la mise en place d’un guichet unique ou à la rationalisation des achats publics. Les moyens mobilisés pour conduire ces améliorations peuvent également être diversifiés, mise en place de chartes de qualité, recours à la certification ou à un engagement de service, mobilisation des outils traditionnels du contrôle qualité. L’amélioration peut également avoir différentes origines, directive de la hiérarchie, volonté autonome d’un service ou d’un agent, exigence des tiers, demande d’un fournisseur. Cette importante hétérogénéité se retrouve aux niveaux ministériel, dans l’absence de fil conducteur à la mise en place des démarches qualités et interministériel, chaque ministère se préoccupant peu des progrès réalisés par les autres. Le principal inconvénient de démarches qualité nées et mises en œuvre tous azimuts est la difficultéde leur assurer un facteur commun permettant de s’assurer de leur efficacité et de leur longévité. Engager une politique qualité est un grand progrès mais demeure insuffisant. Il est également nécessaire de s’interroger sur ses effets. Il apparaît logique de supposer que toutes les politiques qualité ne produisent pas les mêmes effets, certaines peuvent être efficaces et d’autres moins. La mise en relation des différents facteurs de risque inhérents à la mise en place d’une démarche qualité nous a conduit à former la question de recherche suivante. «Au sein d’une collectivité publique, les démarches qualité engagées naissent généralement de manière décentralisées. Cette situation est un important facteur de fragilité pour la bonne fin et la longévité de la démarche engagée. Existetil un moyen de garantir la durabilité du programme qualité engagé ? » 2.2 Problématique

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La majorité des démarches qualité engagées au sein de la sphère publique disposent donc d’une origine décentralisée. Elles naissent localement à l’initiative d’un agentsoucieux de la qualité du service servi aux usagers, d’un élusensibilisé à la problématique de la qualité ou du directeur d’un service préoccupé de l’amélioration desa productivité. L’originede la démarche est décentralisée car pilotée non au niveau ministériel ou interministériel mais localement au niveau d’un serviceou d’un agent. Les relations entre un projet et son porteur sont donc puissamment enchevêtrées. Que l’agent se décourage, qu’un changement de majorité politique intervienne ou que le directeur du service mute et la probabilité est forte que la démarche s’éteigne d’ellemême. Cette fragilité est à notre sens due à l’incapacité de la démarche de vivre en dehors de celui qui lui a donné naissance. La pérennitéd’une démarche nous est donc apparueétroitement liée à sa capacité de s’autonomiser de son porteurpour acquérir une existence propre. L’étude d’un certain nombre d’ouvrages produits sur les différents démarches qualité mises en œuvre au sein de la sphère privée nous a conduit au constat selon lequel, les démarches pérennes présentent toutes à un degré plus ou moins important un certain nombre de facteurs communs. Par exemple, le client apparaît souvent comme une clé de base de la permanence de la démarche. Ce qui apparaît logique, aucune entreprise ne peut durablement subsister sans clients. Il est donc essentiel non seulement de lui servir des produits de qualité, mais également de faire en sorte que ceuxci soient de meilleure qualité que ceux fabriqués par les concurrents. De même, une démarche qualité, ne peut réellement se concevoir dans la durée sans un engagement formel et explicite de la direction. Un vague satisfecit à l’égard des porteurs du projet qualité n’est pas suffisant, les membres de la direction, au premier chef duquel figure le dirigeant doivent s’investirde manière explicite et non équivoque. Une revue approfondie de la littérature produite sur le sujet nous a conduit à identifier 10 facteurs clés desuccès d’une démarche qualité.Eu égard aux travaux de certains chercheurs, l’application scrupuleuse de ces principes serait supposée garantir la bonne fin de la démarche engagée. Précisons à ce stade que la technique dite du TQM ou management par la qualité totale nous est apparue comme la plus en phase avec notre réflexion. En effet, appliquer les différentes clés de contingence revient peu ou prou à mettre en place un TQM au sein de l’organisation. Ceci nous a conduit à développer une réflexion sur l’élaboration d’un cadre conceptuel de la qualité, fondé sur un panier de clés de contingence, apte à fournir une superstructure d’application des démarches qualité et destiné à encastrer la démarche dans la structure de l’organisation de manière à la rendre moins dépendante de son initiateur. Ce cadre a été conçu par référence au cadre conceptuel comptable dont il emprunte un certain nombre de caractéristiques. Nous pouvons en conséquence formuler la problématique suivante qui permettra de structurer notre propos tout en offrant un commencement de réponse à la question de recherche posée. «Une démarche qualité déployée à l’intérieur du cadre conceptuel de la qualité, c'estàdire qui met en œuvre un nombre suffisant de clés de contingence dispose généralement d’une longévité significativement plus longuequ’une démarche miseen œuvre de manière plus autodidactique. La recherche se propose de fournir une première description du cadre conceptuel de la qualité ». 2.3Corps d’hypothèses

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Pour répondre à cette problématique, un certain nombre d’hypothèses intermédiaires ont été définies. Ces hypothèses jalonnent la réflexion, elles sont à la fois maillées entre elles, une logique interne préside à leur construction et essaimantes, en donnant naissance à des sous hypothèses. Hypothèses et sous hypothèses donnent lieu, le cas échéant, à des développements descriptifs, explicatifs ou prescriptifs. Un panier de huit hypothèses a été défini dontl’objet est de fournir un cadre de réflexion à notre recherche. Les hypothèses formulées ont trait à aux démarches qualité engagées par les collectivités publiques. Le travail de recherche a prioritairement pour objet d’analyser les démarches misesen œuvre pour essayer d’identifier en leur sein des éléments susceptibles de confirmer ou d’infirmer les hypothèses décrites ci après. La validation de toute ou partie des hypothèses énoncées nous permettra de conclure au positionnement ou non de la démarche observée au sein du cadre conceptuel de la qualité et de tirer des conclusions quant à la pérennité de la démarche.Le corps d’hypothèsedéfini n’est pas intangible et peut évoluer au gré de l’avancement de la recherche, en particulier des observations relevées lors de l’étude empirique conduite sur le terrain.Chaque hypothèse émise fait l’objet d’unedescription rapide. 2.3.1 La démarche engagée doit être portée par la hiérarchie supérieure qui doit témoigner de manière explicite de son soutien Cette première hypothèse insiste non seulement sur la nécessité pour le dirigeantou l’élu d’encourager la démarche et de la soutenir mais également de prendre l’initiative de son lancement. Une démarche officiellement reconnue comme portée voire créée par le dirigeant donne moins de front aux agents pour s’y opposer. La participation du dirigeant encourage chacun à s’y investir. 2.3.2L’organisationsous qualité est appréhendée comme un ensemble de processus transversaux et non plus comme une organisation hiérarchique Cette seconde hypothèse fait référence à la doctrine selon laquelle une organisation sous qualité doit être envisagée comme un ensemble de processus. A la vision traditionnelle de l’organisation,hiérarchique et centralisée, doit se substituer une approche transversale. Celle ci est parfaitement adéquate à une démarche qualité puisqu’elle permet de mettre en phase directement les services qui réalisent les produits et les clients qui les reçoivent, tout en supprimant les interférences susceptiblesde s’opposer à la fluidité des relations entre ces deux entités. 2.3.3 Un contrôle externe, c'estàdire mis en œuvre par une organisation extérieure à la collectivité sous qualité, doit pouvoir être observé

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Le contrôle est une donnée de base des démarches qualité. En matière de qualité, l’archétype du contrôle est celui réalisé par les organismes de certification qui une fois celleci réalisée dépêchent un auditeur chargé de s’assurer de la conformitéde la démarche avec le référentiel. La position d’extériorité de l’auditeurpar rapport à l’organisation est conforme à la loi de la variété requise qui postule qu’un système ne peut être contrôlé que par un système d’une complexité au moins égale. Ce qui requiert du système contrôleurqu’il soit positionné horsdu système contrôlé.Autrement dit, une collectivité publique sous qualité doit disposer d’un auditeur externe spécialement dédié au contrôle du système. 2.3.4L’usagerest mis au centre des préoccupations de la collectivité publique Cette hypothèse est la reprise du principe en vigueur au sein des organisations privées de ‘place centrale du client’. Cette préoccupation constitue une révolution copernicienne au sein de la sphère publique, l’usager n’ayant usuellement pas droit de cité au sein des décisions le concernant. La place centrale signifie que tous les efforts déployés au sein de la collectivité le sont en direction des usagers. 2.3.5L’ensemble du personneldu service sous qualité doits’investir dans la démarche Le personnel dont il est question ici désigne non seulement les agents, mais également les membres de la hiérarchie intermédiaire et del’encadrement supérieur. Chacun doit, à son niveau, participer à la mise en place et à l’épanouissement de la démarche engagée. Ceci implique,d’une partla participation des agents aux réunions et aux formations sur la qualité, garants d’unengagement ferme et non équivoque en faveur de l’amélioration la qualité des prestations servieset d’autre part la prise de conscience par la hiérarchie de la nécessité de montrerl’exemple en s’engageant personnellement en faveur de la démarche. 2.3.6L’amélioration continue constitueune caractéristique distinctive de l’organisation sous qualité Unefois la démarche mise en œuvre, celleci doit être continûment améliorée. La quasi totalité des référentiels qualité évoluent et doivent être remis périodiquement sur l’ouvrage pour être adaptés aux différentes évolutions de la société. Il en est par exemple ainsi du référentiel ISO qui évolue de manière significative tous les cinq à sept ans. Au sein d’une organisation, le statu quo d’une démarche qualité n’est donc pas de mise, il doit exister un certain nombre de ressorts(formations, boite à idées…)dont l’objet est d’inciter les agents à améliorer continûment leurs pratiques.L’amélioration continue se situe en phase avec le principe public de mutabilité. 2.3.7 Une organisation structurée en charge de la qualité doit pouvoir être observée

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Au sein des collectivités publiquesayant mis en œuvre une démarche qualité, une organisation entièrement dédiée à la démarche doit pouvoir être observée. Cette organisation peut être plus ou moins dense en fonction de la dimension de la collectivité. Elle devrait au minimum mobiliser un responsable qualité dans les entités les plus modestes. Au sein des collectivités de dimension plus importantes, on devrait pouvoir observer un service entièrement constituéplacé sous la houlette d’un directeur de la qualité. La présence de ce service est la preuve d’une volonté de structuration de la démarche et de l’existence des ressorts lui permettant de s’autonomiser plus aisément de son porteur pour migrer dans toute l’organisation. 2.3.8 Les différentes décisions se rapportant à la démarche qualité doivent être fondées sur des faits rationnels et incontestables Cette dernière hypothèse a pour objet de remettre en cause les démarches qualité fondées sur des décisions arbitraires, intuitives ou spéculatives. La rationalité doit présider au lancement et au contrôle de la démarche mise en œuvre. Il ne s’agit pas ici de rechercher uniquement des démarches qualité fondées sur des méthodes statistiques de type six sigmas mais également d’appréhender la démarche par rapport à ses éléments factuels, en particulier la présence d’enquêtes de satisfaction périodique, d’autos évaluations, d’audits fondés sur un cadre rigoureux, bref tout ce qui peut être de nature à proscrire l’arbitraire. 3 DESIGN GENERAL DE LA RECHERCHE La recherche conduite présente les caractéristiques suivantes. il s’agit d’une recherche expérimentation. Elle est fondée non sur un objet virtuel, par exemple une représentation de l’objet étudié mais sur un objet réel, la situation vécue au sein d’un ensemblede collectivités territoriales. Une part importante du travail été miseen œuvre au sein de plusieurs de ces entités, en particulier la phase de test du cadre conceptuel de la qualité défini dans la troisième partie de la thèse.  la réflexion peut être considérée comme positionnée dans une perspective à la fois déductive et inductive. Le raisonnement est tout d’abord déductif.Il en est par exemple ainsi de la majorité des hypothèses qui ont été formées à priori, pour être ensuite testées. Par exemple, l’hypothèse « Un contrôle externe, c'estàdire mis en œuvre par une organisation extérieure à la collectivité sous qualité, doit pouvoir être observé» pose d’emblée la nécessité pour une organisation sous qualité d’être contrôlée par un entité extérieure.L’hypothèse ainsi formulée est ensuite discutée pour voir si ce que suppose l’hypothèse se trouve ou non réalisé. Un raisonnement déductif a principalement été utilisé dans la phase de construction du cadre conceptuel de la qualité. Le travail de confirmation ou d’infirmation des hypothèses posées a été effectué par recherche en chambre et revue de la littérature. Cette approche déductive a toutefois été mâtinée d’induction. Ce mode de raisonnement consiste à découvrir des régularités à partir de l'observation de l'objet puis à formuler des hypothèses (Savall et Zardet 2004, pp 65). Une approche inductive a été utilisée à l’occasion du test conduit sur le terrain.

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Les différentes hypothèses de travail, si elles ont été définies a priori, donc selon une logique déductive, ont été modifiées au gré de l’observation des faits et de leur confrontation au terrain, donc dans une logique inductive. Dans certains cas, les données de terrain ont donné lieu à formulation de nouvelles hypothèses. On observe donc des allers retours constants entre induction et déduction. Cette démarche interactive se révèle, selon certains auteurs, particulièrement féconde (Savall et Zardet 2004, pp 65). Précisons enfin que les hypothèses définies ne sont pas figées et évoluent au fur età mesure de l’avancée de la recherche, de l’intégration sur le terrain et de la prise en compte d’un certain nombre de spécificités. l’analyse des différents éléments de la recherche établit ses fondements positivistes. Trois éléments en particulier tendent à établir cette origine. Tout d’abord la position du chercheur par rapport au terrain de recherche. Selon les principaux déterminants du paradigme positiviste, celuici doit être positionnéen situation d’extériorité et l’objet de recherche exister indépendamment de lui. Ceci implique un effort particulier pour gommer la subjectivité quant à la situation observée. Lors de la mise en œuvre du test au sein des différentes collectivités territoriales on a pu retrouver dans une certaine mesure cette situation, en particulier dans la phased’identification des différentes clés de contingence au sein des services considérés. L’identification de ces différentes clés ayant été réalisée par observation, ceci a naturellement limitél’impact de la présence du chercheur sur la situation observée. Un second élément a trait aux modalités d’élaboration des hypothèses, cellesci résultent en partied’une démarche hypothético déductive caractéristique d’une approche positiviste. Enfin l’exploitation des questionnaires a étéeffectuée au moyen d’une analyse factorielle des correspondances et de tests statistiques, méthodes quantitatives marquées du sceau du positivisme. la recherche est de nature confirmatoire. Elle n’a pas pour finalité de débroussailler pour découvrirde nouveaux phénomènes, de nouveaux champs de recherche ou d’identifier de nouvelles problématiques, ce qui traduirait son caractère exploratoire. Son objet est de vérifier ou de tester une modélisation et des hypothèses que l’on pourrait considérer commeayant été préalablement formalisées par la communauté académique. Il y a, sousjacente à la recherche, la volonté d’obtenir une validation externe des conclusions obtenues.  la recherche conduite a, à la fois, une visée descriptive, explicative et prescriptive. Une approche descriptive signifie que l’objet de recherche et ses composantes doivent être décrits. La description peut être issue de la revuede la littérature ou d’observations issues du terrain. Par exemple, les développements sur la nature du TQM et les incertitudes pour parvenir à qualifier cette technique sont de nature descriptive, de même que les différentes observations destinées à proposer sa qualification théorique. Une recherche ne doit pas seulement décrire, elle doit également expliquer c'estàdire fournir une interprétation des phénomènes décrits. Toute recherche descriptive est en même temps explicative selon l’angle sous lequel on se place. Ainsi, les incertitudes liées aux raisons pour lesquelles une démarche qualité mise en œuvredans le secteur public s’éteint fréquemment lorsque le porteur de la démarche mute, donnent naissance à des développements de nature explicative si une tentative d’explication des incertitudes est engagée. La recherche est enfin prescriptive si elle propose des actions ou des transformations pour modifier l’état des choses observées. La définition d’un cadre conceptuel de la qualité adéquat aux collectivités territoriales satisfait bien à cette approche en proposant un cadre visant à fournir une superstructure garant de la longévité de la démarche engagée. Une recherche prescriptive implique une interaction entre le chercheur et son terrain. Lorsqu’une hypothèse prescriptive est formulée, ce ne peut être que par expérimentation, il y a donc une vertu praxéologique sousjacente.

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La recherche produite se situe à la fois dans la mouvance des recherches conduites par la communauté des chercheurs sur le sujettout en s’en démarquant. Ainsi, la présente thèse a adopté une démarche similaire à celle adoptée par 40% des thèses produites en France. En revanche, une démarcation importante existe quant à la mise en œuvre sur le terrain. Selon une étude rapportée par Savall et Zardet, 82% des articles publiés sont le fait de chercheurs qui n’ont eu aucun contact ou alors de manière très épisodique, via l’envoi de questionnaires, avec des entreprises. Dans le cadre de cette thèse, il n’en est pas ainsi. L’élaboration et l’exploitation du questionnaire ont nécessité de demeurer au sein des différentes collectivités pendant des périodes de temps assez longues. De plus, les conclusions auxquelles nous sommes parvenus présentent un intérêt indéniable pour les élus et les membres de la direction des collectivités. Les données de terrain n’ont pas le statut d’alibi pour justifier la nécessité de réaliser une partie de la recherche sur le terrain, elles ont une utilité directement opérationnelle. 4 CADRE THEORIQUE ET CONCEPTS PRINCIPAUX Le cadre conceptuel de la qualité est une construction mobilisée dans le but de caractériser les démarches qualité mises en œuvre par les collectivités territoriales,particulier pour juger en de leur longévité. L’analyse conduite sur ce cadre nous a conduit au constat d’une étroite proximité entre les clés de contingence qui le fondent et les déterminants généraux du management par la qualité totale. Dans un cas comme dans l’autre, les préconisations du type ‘importance centrale du client’, ‘engagement dela direction’ ou ‘participation du personnel’ … apparaissent comme des éléments centraux dusuccès d’une démarche qualité. Pour fonder théoriquement le cadre conceptuel de la qualité, il nous est donc apparu pertinent, compte tenu de l’absence de travaux produits sur ce sujet,nous référer à ceux relatifs au de management par la qualité totale et de les mobiliser en tant que de besoin pour construire un cadre théorique d’analyse. Notre réflexion a été conduite en deux temps. Nous nous sommes tout d’abordet très brièvement intéressés à la science économique avant de nous orienter vers les sciences de gestion. Cette réorientation résulte de la faiblesse des recherches produites sur la qualité dans le domaine des sciences économiques. En matière de démarche qualité et en particulier de qualité totale, deux groupes de chercheurs ont successivementœuvréce sujet dans le domaine des sciences de gestion, les pères sur 1 fondateurstout d’abord, puis dans un second temps leurs successeurs. Les uns comme les autres étant prioritairement des praticiens, leur réflexion adavantage porté sur l’élaboration d’un modèle qualité destiné à produire des résultats positifs au sein des organisations, que sur une réflexion de fond destinée à fonder théoriquement le TQM. Il s’en est suivi un corpus théorique fait de recettes et de manière de faire totalement contingentes au contexte, en lieu et place d’un modèle disjoint de l’environnement et indifféremment applicable àun grand nombre de situations. La faiblesse des sous jacents théoriques du TQM nous a conduit à une interrogation sur la nature ou non paradigmatique de cette technique managériale. En effet, certains chercheurs présentent la qualité totale comme un nouveau paradigme alternatif au paradigme taylorien. Nous nous sommes gardés de prendre position sur cette épineuse question en présentant quelques arguments à charge et à décharge susceptibles d’illustrer cette

1 Deming, Ishikawa, Juran et Feigenbaum

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problématique. Science économique, sciences de gestion et interrogation paradigmatique ont constitué la première étape de notre calage théorique. Dans un second temps, nous avons essayé de fonder conceptuellement le management par la qualité totale. Il s’agit toutefois d’un acte fondateur spécifiquement limité à notre champ de réflexion. Il nous est apparu bien au delà de nos possibilités d’essayer de donner un semblant de généralité à certaines de nos conclusions. Deux théories nous ont semblé particulièrement pertinentes dans cette perspective, la théorie des systèmes et la théorie des conventions. Dans les deux cas nous avons procédé de manière identique. Après avoir posé quelques éléments permettant de repérer ces deux théories, nous avons essayé de montrer en quoi elles nous ont semblé adéquates à l’appréhension du TQM. Quelques apports des analyses systèmes et conventionnalistes à la problématique du management par la qualité totale ont ensuite été présentés. Nous nous sommes en particulier efforcés de montrer que dans une optique système la mise en place de la qualité totale ne devait pass’effectuer en simplifiant mais en complexifiant et qu’unsystème devait être contrôlé par un système au moins aussi complexe. L’axiologie conventionnaliste nous a permis de montrer que le cadre conceptuel de la qualité, à la différence du cadre conceptuel comptable n’avait pas été créé de toute pièce, maisqu’il résultait de l’existence d’une convention, la convention de reconnaissance, dont nous avons présenté les principales caractéristiques. 5 PROTOCOLE DE TEST ENVISAGE ET CHOIX METHODOLOGIQUES La méthodologie retenue est une méthodologie constructiviste. Elle consiste en la production de trois études de cas qui mettent en scène trois collectivités territoriales localisées dans la région parisienne Issy les Moulineaux, Le Pecq et Marly le Roi. Un certain nombre de stages ont été nécessaires pour collecter les informations permettant de caractériser la démarche. L’objet de l’observationa étéd’identifier au sein de chaque collectivité la présence des différentes clés de contingence caractéristiques du cadre conceptuel de la qualité et d’inférer une relation entre l’existence de ce cadre et la pérennitéde la démarche engagée. Autrement dit, la durabilité des démarches qualitépositionnées à l’intérieur du cadre conceptuelest elle significativement plus longue que celle des démarches née de manière plus autodidactique. La comparaison a été établie entre les services de collectivités qui tous ont engagé une démarche qualité. Si certains ont limité la démarche à quelques améliorations circonstancielles, utiles mais à notre sens insuffisantes dans une perspective de TQM, d’autres ont mis en œuvre une véritable démarche de qualité totale. La comparaison n’est donc pas réalisée entre collectivités sous qualité et collectivités hors qualité, mais entre collectivités qui toutes ont engagé une démarches qualité. La collecte des informations nécessaires à l’identification du cadre conceptuel a été conduite pour partie via une observation participante réalisée au sein des différentes collectivités étudiées et pour partie parla diffusion d’un questionnaireau responsable qualité et aux agents des services sous qualité. Les données issues du questionnaire sont prévues pour être exploitées à l’aide d’une analyse factorielle des correspondances.Les résultats issus de l’exploitation du questionnaire peuvent aboutir à la confirmation, à l’infirmation ou à la reformulationdes hypothèses formées. La modélisation est quantitative, d’intensité forte et de transparence élevée.

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Il est important depréciser qu’une étude similairea déjà été conduite en 2003 auprès de la municipalité d’Issy les Moulineaux. Il s’agit donc de poursuivre un travail précédemment engagé. La mise en œuvre de l’expérimentation est envisagée en trois phases 5.1 Répartition des services de la collectivité en groupes homogènes Les différents services de chaque collectivité territoriale (état civil, service logement, service social, service urbanisme …) sont répartis en trois groupes. dans le groupe 1 apparaissent les services à l’origine d’une démarche qualité structurée, déployée au sein d’un cadre rigoureux (le cadre conceptuelde la qualité) et caractérisée par la mise en œuvre d’un grand nombre de clés de contingence (orientation client, engagement de la direction, analyse processus, participation du personnel…).  le groupe 2 prend en compte les services déployant une démarche qualité peu structurée, née localement et mettant en œuvre des outils élaborés par le porteur de la démarche. Les améliorations initiées ont un caractère ponctuel. Si des clés de contingence sont appliquées, c’est bien souvent indépendamment de la volonté de l’initiateur de la démarche. La démarche qualité est engagée de manière autodidactique et n’est donc pas apparentée au cadre conceptuel de la qualité. le groupe 3 regroupe les services n’ayant déployé aucune démarche qualité. Sur les trois groupes identifiés, seul les deuxpremiers sont objet d’analyse, le troisième est ignoré car porteur d’aucune démarche qualité. Il serait paradoxal de juger lalongévitéd’une démarche qualité sur des services n’en ayant engagé aucune. Parmi les deux groupes restants, seuls les services ayant un contact direct avec le public sont pris en compte. Les services à visée essentiellement interne (service comptable, service du personnel …) sont ignorés. 5.2 Interrogationdes groupes formés dans le but d’identifier les caractéristiques dela démarche mise en œuvre La méthode retenue consiste en entretiens conduits avec le responsable qualité de la collectivité et les salariés des services respectifs. Pour chaque service, une interrogation exhaustive de tous les agents est envisagée. L’entretien, réalisé à l’aide d’un questionnaire, a pour but d’obtenir des différentes personnes interrogées, leur opinion sur l’existence ou non de clés de contingence, au sein de leur service. Il n’est pas question ici de demander à brûle pourpoint si telleou telle clé est ou non présente. Une telle formulation recevrait probablement une réponse affirmative. L’idée est plutôt de déduire d’un faisceau de questions l’existence d’une clé. Par exemple, pour identifier la présence de la clé de contingence « miseen œuvre d’une analyse processus», une question pertinente serait, par exemple, de demander au salarié si il a été amené à rédiger une fiche de poste décrivant exactement ses fonctions ou si il connaît les services qui sont clients et fournisseurs de son propre service.

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La triangulation (interrogation du responsable qualité et des agents) a pour objet de s’assurer du partage de la vision du responsable qualité par les membres des différents services. Un service considéré par le responsable qualité comme ayant engagé une démarche qualité intégrée pourrait ne pas être considéré comme tel par les agents si par exemple la démarche s’est érodée. 5.3 Exploitationdu questionnaire au moyen d’une AFC Cette ultime étape a pour objet de croiser la longévité de la démarche avec sa structure, autrement dit de tester si les démarches mettant en œuvreun nombre important de clés de contingencedisposent d’une longévitésignificativement plus longue que celles engagées de manière plus autodidactique Il est important de préciser que parallèlement à ce premier projet, nous envisageons de soumettre un questionnaire aux responsables qualité d’environ 150 collectivités territoriales. L’objet de ce second test est plus ou moinsde même nature à celui décrit précédemment, c'estàdire caractériser les démarches misesen œuvre et tester larelation entre leur pérennité et leurdéploiement à l’intérieur du cadre conceptuel de la qualité. Toutefois, l’échantillon concerné étant plus important, il est possible de s’assurer desa représentativité et de la pertinence des résultats obtenus.Les aspects pratiques de diffusion et d’exploitation du questionnaire sont prévus pour être réalisés par France Qualité Publique, organisation de promotion de la qualité publique, dont nous nous envisageons d’utiliser le relais pour diffuser le questionnaire auprès des responsables qualité.Cette option, subordonnée à l’accorddu directeur de France Qualité Publique, risque de buter sur la conduite, par cette association, d’une étude similaire,quoique moins centrée sur la démarche et davantage sur le profil des responsables qualité, il y a environ 15 mois. Internet est le média retenu pour porter l’existence de ce questionnaire à laconnaissance des responsables qualité. 6 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES CLES La bibliographie compte à ce jour 252 références soit 68 ouvrages, 2 ouvrages collectifs, 161 revues, 14 thèses, 5 travaux sur commandes et rapports ministériels et 2 actes de congrès. Parmi les ouvrages et revues cités, certains ont étéentièrement lus, d’autres lus en partie et d’autres enfin survolés. Le survol pouvant dans certains cas consister en la lecture d’un 2 chapitre, d’un paragraphe voir d’une phrase d’un article ou d’un livre. Les articles des revues que l’on peut considérer comme supports fondamentaux de la recherche apparaissent ci dessous.

2Des références à des articles de Walras ou de Taylor ont abouti à l’extraction d’une seule phrase

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