L'idéologie du Nouveau management public au Canada et ses effets dans le champ sociosanitaire (Commentaire) - article ; n°4 ; vol.21, pg 73-80

Damien Contandriopoulos

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Sciences sociales et santé - Année 2003 - Volume 21 - Numéro 4 - Pages 73-80
8 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

Sujets

• Sociologie, société et politique

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• Publié par: SCIENCES_SOCIALES_ET_SANTE4
• Publié le: 01 janvier 2003
• Nombre de lectures: 16
• Langue: Français

Extrait

Damien Contandriopoulos
L'idéologie du Nouveau management public au Canada et ses
effets dans le champ sociosanitaire (Commentaire)
In: Sciences sociales et santé. Volume 21, n°4, 2003. pp. 73-80.
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Contandriopoulos Damien. L'idéologie du Nouveau management public au Canada et ses effets dans le champ sociosanitaire
(Commentaire). In: Sciences sociales et santé. Volume 21, n°4, 2003. pp. 73-80.
doi : 10.3406/sosan.2003.1601
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/sosan_0294-0337_2003_num_21_4_1601Sciences Sociales et Santé, Vol. 21, n° 4, décembre 2003
L Idéologie du Nouveau management
public au Canada et ses effets
dans le champ sociosanitaire
Commentaire
Damien Contandriopoulos :
« On essayait de "tirer les conséquences" de cette conversation,
comme disent les politiques. Mais les conséquences n'ont besoin
de personne pour se faire tirer, contrairement aux conclusions qui
ne demandent que ça. La conséquence c'est justement le crash
d'une conclusion mal tirée. »
D. Pennac (1999) Aux fruits de la passion
Dans cet article C.-A. Dubois analyse les similitudes entre les pré
ceptes du Nouveau management public (NMP) et les réformes du secteur
de la santé dans deux provinces canadiennes. Son analyse montre de
manière convaincante le fossé qui existe entre les discours inspirés de la
rhétorique du NMP et les résultats obtenus au niveau des pratiques. En
guise de commentaire de ce travail, nous poursuivrons, dans un premier
temps, certaines réflexions de l'auteur en nous appuyant sur une perspect
ive organisationnelle institutionnelle. Dans un second temps, nous propo
serons trois idéaux types de la gouvernance régionale qui nous semblent
pouvoir illustrer les tensions dans la mise en œuvre des réformes décrites.
* Damien Contandriopoulos, chercheur en gestion. Centre d'Analyse des Politiques
Publiques, Université de Laval, 5949, rue Waverly, Montréal (Québec) H2T-2Y4
Canada ; e-mail : [e-mail] DAMIEN CONTANDRIOPOULOS 74
Pour ce faire, un point de départ peut être de repartir des trois axes
d'actions que C.-A. Dubois identifie comme caractéristiques du NMP, à
savoir le développement des capacités managériales, le renforcement des
mécanismes d'imputabilité et un rééquilibrage des rapports entre pro
ducteurs et usagers. Il est, en effet, intéressant de noter que, dans le
contexte du champ sociosanitaire canadien — du moins entre les années
1990 à 2000 — , ces trois axes se sont traduits par une seule stratégie,
c'est-à-dire la régionalisation de l'administration des services de santé.
C'est par le biais de la régionalisation que, dans neuf provinces cana
diennes sur dix, les gouvernements ont cherché à limiter l'augmentation
des dépenses sans toucher à l'offre de services, à accroître la participat
ion de la population dans les processus décisionnels tout en renforçant
l'imputabilité hiérarchique des administrations et à revitaliser le secteur
public à l'image de l'entreprise privée tout en maintenant les acquis
d'universalité et d'accessibilité. Enumérés de cette manière, les para
doxes inhérents à cette liste d'objectifs sautent aux yeux. Pourtant, dans
les documents officiels leur présentation est à peine moins intrigante
(Alberta Health, 1993 ; Canadian Médical Association, 1993 ; Capital
Health Authority, 1994 ; Québec, 1990).
Dans ce contexte, le recours de C.-A. Dubois, en conclusion de son
article, à une vision organisationnelle inspirée de la perspective institu
tionnelle (Powell et DiMaggio, 1991) nous semble effectivement fruc
tueuse non seulement pour expliquer, comme le fait l'auteur, le râle des
procédures formelles d'évaluation mises en place, mais aussi pour com
prendre comment la régionalisation s'est imposée comme un instrument
cohérent d'atteinte d'objectifs contradictoires. Tout d'abord, la régional
isation peut certainement — du moins au niveau du discours — être ana
lysée comme un instrument de découplage (Meyer et Rowan, 1991 ) entre
les structures organisationnelles et leur fonctionnement empirique, d'une
part, et leurs objectifs paradoxaux, d'autre part. A un premier niveau, la
délégation de l'administration du système à des entités régionales permet
de déléguer du même coup la responsabilité d'atteindre des objectifs
divergents, voire contradictoires. A un second niveau, la délégation par le
biais d'une déconcentration permet, jusqu'à un certain point, au palier
central de concilier des objectifs contradictoires en les traitant de
manière séquentielle, c'est-à-dire en reformulant périodiquement les res
ponsabilités, les prérogatives ou les objectifs confiés au palier régional.
Par ailleurs, dans sa thèse centrale, l'auteur montre bien la contra
diction entre l'objectif officiel de débureaucratiser l'administration des
systèmes publics et le résultat observable, qui est souvent un renforcement
des mesures de contrôle du central par le biais de mécanismes bureau
cratiques classiques. Cette observation permet, tout d'abord, de constater L'IDÉOLOGIE DU NMP ET SES EFFETS 75
que les stratégies de découplage ont effectivement permis au système de
conserver sa légitimité malgré des objectifs contradictoires, puisque la
régionalisation comme agencement structurel, tout comme les objectifs
qui l'ont soutenue, continuent d'exister. En revanche, les obser
vations de C.-A. Dubois le montrent, si le découplage est une stratégie
efficace sur le plan du maintien de la légitimité, il ne s'agit pas d'une
méthode qui permette en pratique l'atteinte simultanée de résultats
contradictoires. A ce sujet, certaines hypothèses dérivées de la théorie de
la contingence structurelle pourraient aussi servir à s'interroger sur le
réalisme administratif des préceptes du NMP. En effet, plusieurs auteurs
— et Mint:berg (1990) est éloquent à cet égard — proposent l'hypothèse
que plus les cadres du sommet hiérarchique d'une organisation sont tenus
personnellement imputables de la performance, plus cette organisation
adoptera un comportement bureaucratique et, en particulier, plus les
contrôles internes seront renforcés, formalisés et centralisés. Or, c'est
indiscutablement ce que l'on observe dans le champ sociosanitaire cana
dien tout comme, d'ailleurs, dans d'autres contextes influencés par le
NMP (LeGrand, 1999). Et, si cette hypothèse de contingence est vraie,
alors la question de savoir comment concilier imputabilité hiérarchique
renforcée et dé-bureaucratisation reste entière.
Mais, au-delà des discours, les instances régionales, qui ont été
créées avec le mandat explicite de mettre en œuvre les objectifs précé
demment décrits, se sont trouvées devant des exigences en termes de légi
timité certes, mais aussi devant des contraintes politiques et des
arbitrages de gouvernance qui peuvent éventuellement être mieux comp
ris en les comparant à trois idéaux types de l'action régionale que nous
nous proposons de présenter ici. Ces trois modèles ont été élaborés par
Denis (1999) et utilisés dans plusieurs travaux collectifs sur la régionali
sation dans le champ sociosanitaire au Québec (Contandriopoulos et al.,
2003 ; Denis et al., 1998, 2000) et en France (Denis et Valette, 1998a,
1998b, 2003). Nous commencerons par présenter très succinctement ces
idéaux types puis, à l'aide de ces modèles, nous conclurons ce comment
aire en présentant certaines observations empiriques au sujet des
réformes québécoises.
Le modèle de la délégation s "inspire de la théorie de l 'agence dans
le domaine organisationnel (Barney et Hesterly, 1996 ; Donaldson,
1990 ; Grossman et H art, 1983). Son point de départ est de poser que les
acteurs étant opportunistes, quand un principal délègue une tâche à un
agent, il lui faut établir des mécanismes de supervision et de contrôle de
celui-ci. Mais, par ailleurs, selon le principe de subsidiarité, la responsab
ilité de la mise en œuvre devrait être déléguée aux agents les mieux pla
cés en termes de compétence ou de position. La synthèse de la théorie de DAMIEN CONTANDRIOPOULOS 76
l'agence et du princip