Le système des entreprises pilotes en Pologne - article ; n°2 ; vol.6, pg 73-135

Anna Darska

Description

Revue d’études comparatives Est-Ouest - Année 1975 - Volume 6 - Numéro 2 - Pages 73-135
Pilot Firms in Poland.
Following the Sixth Congress of the Polish Unified Workers Party, a mixed commission, consisting of members of the party and of the government, was created to actualize the workings of Polish economy. In 1971-1972, the commission set forth a new system of management for economic organizations. The pilot firm or Great Economic Organizations (W.O.G.) were to implement a new economic and financial system.
Passing in review the methods used and taking into consideration the short period since the inception of the reform (3 years), this article attempts to assess whether there is a new form of management in Polish firms or whether the old system of administrative planning has simply been renovated.
In Chapter I, the author points out the importance of pilot firms in Polish industry and the organizational changes. Does the central management of the pilot firms constitute another administrative level, as was the case with the former industrial unions, or are they really independent economic entities? The concentration of these units seems to indicate an effort in the direction of scale economy and they seem indeed to constitute relatively autonomous entities (Chapter II).
The second part of the article focuses on the principal characteristics of the workings of the system and the role of the plan. The latter no longer considered as the success indicator, is presented as a framework for action. However, the limits of the plan's obligations have not been established nor have the methods of replacing old mechanisms. Hence, in practice, the former system of planning seems to be maintained.
However, the new system is based on indirect instruments. The reward system seems to repose essentially on the use of a new indicator added production which is composed of the firm's added value, plus stock variations. A parameter, variable according to the type of firm, was elaborated to calculate the salary fund and establish a norm between the increase of the latter and that of added production. While the principal factor in the increase of the salary fund rests on added production, the benefits fund for managerial personnel is determined by the firm's gains.
The main indicator in the reward system being added production, the quest for the latter should incite pilot firms to eliminate unprofitable investments, since self-financement remains in effect. Financial means proceed either from credit or existing funds, donations being exceptional. However, in most cases, investment planning is still subject to decisions from above, even though they are financed by the firms from credit or existing funds. Difficulty in applying the new system is in part due to the coexistence of the old and new, integration and coordination of the different conflicting elements not having yet been assured.
The price system will finally be the telling factor in the success of the reform. How can prices inform the firm concerning demand or rentability if they reflect neither scarcity nor the value of the goods on the market nor even the economic policy in effect, which is the only justifiable reason for certain distortions.
The introduction of a transactions price and a novelty price are only a partial solution to the problem of prices in general. A State Commission for Price Control exists but its functions can only be limited and punctual.
Considering the difficulties in applying the new system, conjecture is open regarding its future effectiveness (Part III). Synchronization of goals and ways of achieving them has not been assured. For example, concerning prices, the chronic danger of conflict between general interest and that of the firm has not been eliminated; and with regard to the incomes policy, application of the added production indicator accentuates the differences between salaries, while at the managerial level the simultaneous presence of command obligations and economic instruments is totally paralyzing.
It is too early to judge the new system of management in terms of economic results although indexes for 1974 appear lower than those for 1973. This may be due to the world economic crisis, which has also affected Polish firms, and particularly the sectors where pilot firms are most numerous. It is also possible that the new system, in its present form, is inadapted to the needs of Polish economy. However, the flaws of the experiments in the first firms seem to have been taken into consideration and an effort is being made to adapt the system to the needs of the different economic branches.
Au lendemain du VI* Congrès du parti ouvrier unifié polonais une commission mixte du parti et du gouvernement fut créée pour la modernisation du fonctionnement de l'économie et de l'Etat; elle élabora en 1971-1972 un nouveau système de gestion des organisations économiques polonaises . Ce sont les entreprises pilotes ou Grandes Organisations Economiques (W.O.G.) qui furent chargées de mettre en pratique le nouveau système économique et financier. L'objet de l'article est de tenter de déterminer, à partir des principes et de la courte période (3 ans) de fonctionnement s'il s'agit d'un aménagement de l'ancien système de planification administrative ou de sa transformation en une nouvelle forme de gestion des entreprises polonaises.
Après avoir indiqué l'importance que tiennent dans l'industrie polonaise les entreprises pilotes (chap. I), l'auteur s'interroge sur le sens des modifications qu'apporte la réforme à l'organigramme de l'industrie polonaise. Les centrales des entreprises pilotes sont-elles un nouvel échelon administratif comme il en fût des anciennes unions ou de véritables états-majors d'unités économiques. D'après les structures organisationnelles mises en place, il semblerait que ces concentrations, traduisant un souci pour les économies d'échelle, constituent bien des entités économiques, bénéficiant d'une assez large autonomie (chap. II).
Dans la seconde partie de l'article, l'auteur s'intéresse aux principales caractéristiques du fonctionnement de ce système. Le chapitre I présente le rôle joué par le plan dans le nouveau système. Le plan cesse d'être le critère du succès pour se présenter comme le cadre d'une action. Mais les limites du plan coercitif n'ont pas été précisées, et le système de remplacement des mécanismes concrets de fonctionnement n'a pas été encore mis en place, aussi l'ancien modèle de planification semble se maintenir dans la pratique.
Le nouveau système se base pourtant sur des instruments indirects. Le système de motivations repose essentiellement sur l'utilisation d'un nouvel indice, celui de la production ajoutée, qui représente la valeur ajoutée de l'entreprise plus les variations de ses stocks. Le fonds de salaires est calculé à partir d'un paramètre, variable selon le type d'entreprise, dont le but essentiel est de définir une norme entre l'accroissement du fonds de salaires et l'accroissement de la production ajoutée. Si pour le fonds de salaires le stimulant matériel essentiel repose sur cette production ajoutée, le fonds des primes des cadres, lui, est déterminé par l'accroissement du bénéfice de l'entreprise. Le critère central dans le système de stimulants matériels mis en place est celui de la production ajoutée, c'est donc elle qui doit inciter les entreprises pilotes à éliminer les investissements non rentables, puisque maintenant, l'autofinancement est de règle. Les moyens financiers proviennent soit du crédit, soit des fonds propres, les dotations n'étant qu'exceptionnelles. Cependant, on constate que la planification des investissements reste soumise dans la plupart des cas aux décisions des pouvoirs centraux. La contradiction du nouveau système de planification des investissements réside dans le fait que ceux-ci, tout en étant financés par les moyens propres de l'entreprise (crédit remboursable et fonds propres), restent imposés Compte tenu des difficultés concrètes que rencontre l'application du nouveau système, l'auteur de l'article s'interroge sur sa cohérence interne et sur son efficacité (IIP partie). La synchronisation entre l'action et les objectifs poursuivis n'a pas été assurée, par exemple en ce qui concerne la politique des prix ; le danger d'un conflit entre l'intérêt de l'entreprise et l'intérêt général n'a donc pu être éliminé. Quant à la politique des revenus, l'application du critère de la production ajoutée provoque l'accentuation des différences entre les salaires. En dernier lieu la gestion par les méthodes directives n'a pas été suffisamment synchronisée avec l'utilisation des instruments économiques. Les contradictions entre les deux types d'instruments risquent de rendre les uns et les autres inefficaces. Quant aux résultats économiques, la période de fonctionnement est encore trop brève pour pouvoir juger de l'efficacité du nouveau système de gestion, toutefois les résultats de l'année 1974 semblent moins bons que ceux de l'année 1973. Faut-il les imputer à la crise économique mondiale qui a aussi touché les entreprises polonaises, et particulièrement les secteurs où les entreprises pilotes sont les plus nombreuses, au est-ce le nouveau système qui, sous sa forme actuelle, se montre inadapté aux besoins de l'économie polonaise ? Toutefois il semble que tel qu'il est introduit maintenant, en particulier dans l'industrie lourde, il tient compte de l'expérience des premières entreprises pilotes et se trouve donc modifié selon les besoins des branches qui vont l'adopter.
L'extension du nouveau système s'accompagne d'une limitation de la portée qu'avaient les règles de gestion par les instruments indirects au départ. Cette limitation s'explique aussi bien par les difficultés concrètes liées à la coexistence avec l'ancien système que parce que sont concernés à présent des secteurs stratégiques tels l'industrie lourde.
63 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

Sujets

• Sociologie, société et politique

Informations

• Publié par: REVUE_D-ETUDES_COMPARATIVES_EST-OUEST
• Publié le: 01 janvier 1975
• Nombre de lectures: 31
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 4 Mo

Extrait

Anna Darska
Le système des entreprises pilotes en Pologne
In: Revue d'études comparatives Est-Ouest. Volume 6, 1975, N°2. pp. 73-135.
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Darska Anna. Le système des entreprises pilotes en Pologne. In: Revue d'études comparatives Est-Ouest. Volume 6, 1975,
N°2. pp. 73-135.
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/receo_0338-0599_1975_num_6_2_1962Abstract
Pilot Firms in Poland.
Following the Sixth Congress of the Polish Unified Workers Party, a mixed commission, consisting of
members of the party and of the government, was created to actualize the workings of Polish economy.
In 1971-1972, the commission set forth a new system of management for economic organizations. The
"pilot firm" or Great Economic Organizations (W.O.G.) were to implement a new economic and financial
system.
Passing in review the methods used and taking into consideration the short period since the inception of
the reform (3 years), this article attempts to assess whether there is a new form of management in
Polish firms or whether the old system of administrative planning has simply been renovated.
In Chapter I, the author points out the importance of pilot firms in Polish industry and the organizational
changes. Does the central management of the pilot firms constitute another administrative level, as was
the case with the former industrial unions, or are they really independent economic entities? The
concentration of these units seems to indicate an effort in the direction of scale economy and they seem
indeed to constitute relatively autonomous entities (Chapter II).
The second part of the article focuses on the principal characteristics of the workings of the system and
the role of the plan. The latter no longer considered as the success indicator, is presented as a
framework for action. However, the limits of the plan's obligations have not been established nor have
the methods of replacing old mechanisms. Hence, in practice, the former system of planning seems to
be maintained.
However, the new system is based on indirect instruments. The reward system seems to repose
essentially on the use of a new indicator added production which is composed of the firm's added value,
plus stock variations. A parameter, variable according to the type of firm, was elaborated to calculate the
salary fund and establish a norm between the increase of the latter and that of added production. While
the principal factor in the increase of the salary fund rests on added production, the benefits fund for
managerial personnel is determined by the firm's gains.
The main indicator in the reward system being added production, the quest for the latter should incite
pilot firms to eliminate unprofitable investments, since self-financement remains in effect. Financial
means proceed either from credit or existing funds, donations being exceptional. However, in most
cases, investment planning is still subject to decisions from above, even though they are financed by
the firms from credit or existing funds. Difficulty in applying the new system is in part due to the
coexistence of the old and new, integration and coordination of the different conflicting elements not
having yet been assured.
The price system will finally be the telling factor in the success of the reform. How can prices inform the
firm concerning demand or rentability if they reflect neither scarcity nor the value of the goods on the
market nor even the economic policy in effect, which is the only justifiable reason for certain distortions.
The introduction of a transactions price and a novelty price are only a partial solution to the problem of
prices in general. A State Commission for Price Control exists but its functions can only be limited and
punctual.
Considering the difficulties in applying the new system, conjecture is open regarding its future
effectiveness (Part III). Synchronization of goals and ways of achieving them has not been assured. For
example, concerning prices, the chronic danger of conflict between general interest and that of the firm
has not been eliminated; and with regard to the incomes policy, application of the added production
indicator accentuates the differences between salaries, while at the managerial level the simultaneous
presence of command obligations and economic instruments is totally paralyzing.
It is too early to judge the new system of management in terms of economic results although indexes for
1974 appear lower than those for 1973. This may be due to the world economic crisis, which has also
affected Polish firms, and particularly the sectors where pilot firms are most numerous. It is also
possible that the new system, in its present form, is inadapted to the needs of Polish economy.
However, the flaws of the experiments in the first firms seem to have been taken into consideration and
an effort is being made to adapt the system to the needs of the different economic branches.
Résumé
Au lendemain du VI* Congrès du parti ouvrier unifié polonais une commission mixte du parti et dugouvernement fut créée pour la modernisation du fonctionnement de l'économie et de l'Etat; elle élabora
en 1971-1972 un nouveau système de gestion des organisations économiques polonaises . Ce sont les
entreprises pilotes ou Grandes Organisations Economiques (W.O.G.) qui furent chargées de mettre en
pratique le nouveau système économique et financier. L'objet de l'article est de tenter de déterminer, à
partir des principes et de la courte période (3 ans) de fonctionnement s'il s'agit d'un aménagement de
l'ancien système de planification administrative ou de sa transformation en une nouvelle forme de
gestion des entreprises polonaises.
Après avoir indiqué l'importance que tiennent dans l'industrie polonaise les entreprises pilotes (chap. I),
l'auteur s'interroge sur le sens des modifications qu'apporte la réforme à l'organigramme de l'industrie
polonaise. Les centrales des entreprises pilotes sont-elles un nouvel échelon administratif comme il en
fût des anciennes unions ou de véritables états-majors d'unités économiques. D'après les structures
organisationnelles mises en place, il semblerait que ces concentrations, traduisant un souci pour les
économies d'échelle, constituent bien des entités économiques, bénéficiant d'une assez large
autonomie (chap. II).
Dans la seconde partie de l'article, l'auteur s'intéresse aux principales caractéristiques du
fonctionnement de ce système. Le chapitre I présente le rôle joué par le plan dans le nouveau système.
Le plan cesse d'être le critère du succès pour se présenter comme le cadre d'une action. Mais les
limites du plan coercitif n'ont pas été précisées, et le système de remplacement des mécanismes
concrets de fonctionnement n'a pas été encore mis en place, aussi l'ancien modèle de planification
semble se maintenir dans la pratique.
Le nouveau système se base pourtant sur des instruments indirects. Le système de motivations repose
essentiellement sur l'utilisation d'un nouvel indice, celui de la production ajoutée, qui représente la
valeur ajoutée de l'entreprise plus les variations de ses stocks. Le fonds de salaires est calculé à partir
d'un paramètre, variable selon le type d'entreprise, dont le but essentiel est de définir une norme entre
l'accroissement du fonds de salaires et l'accroissement de la production ajoutée. Si pour le fonds de
salaires le stimulant matériel essentiel repose sur cette production ajoutée, le fonds des primes des
cadres, lui, est déterminé par l'accroissement du bénéfice de l'entreprise. Le critère central dans le
système de stimulants matériels mis en place est celui de la production ajoutée, c'est donc elle qui doit
inciter les entreprises pilotes à éliminer les investissements non rentables, puisque maintenant,
l'autofinancement est de règle. Les moyens financiers proviennent soit du crédit, soit des fonds propres,
les dotations n'étant qu'exceptionnelles. Cependant, on constate que la planification des
investissements reste soumise dans la plupart des cas aux décisions des pouvoirs centraux. La
contradiction du nouveau système de planification des investissements réside dans le fait que ceux-ci,
tout en étant financés par les moyens propres de l'entreprise (crédit remboursable et fonds propres),
restent imposés <T « en haut ». Les difficultés d'application du nouveau système résultent donc avant
tout de la coexistence de deux systèmes, l'ancien et le nouveau. L'intégration des différents éléments et
leur coordination n'a pas été encore assurée. Le problème le plus important que pose le succès de la
réforme est celui des prix. En effet comment pourraient-ils transmettre à l'entreprise les informations sur
la demande, et comment pourr