Petit guide Lean à l'usage des managers

Roche Cécile

Description

Dans un monde où le changement est la norme, le Lean devient à la mode. Les entreprises qui ont choisi de se transformer en suivant les principes Lean et en investissant d'abord sur les femmes et les hommes ont globalement et sur le long terme des résultats économiques meilleurs. Ce guide simple et complet, avec des concepts simples et illustrés de nombreux exemples analyse les idées reçues sur le Lean, en prenant à chaque fois le point de vue des managers et celui des opérationnels concernés.

Sujets

• entreprises
• manuels
• annales
• Gestion
• Cours
• Management

Informations

• Publié par: L'Harmattan
• Date de parution: 15 novembre 2013
• Nombre de lectures: 322
• EAN13: 9782336330471
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

Couverture
4e de couverture
Titre
Sommaire Couverture 4e de couverture Titre Management Lean Copyright Dédicace Sommaire PREFACE INTRODUCTION LES HYPOTHESES DU LEAN LES PRINCIPES DU LEAN LE LEAN EST UN SYSTEME UN PEU D’HISTOIRE QUELQUES REFERENCES LES PRINCIPES MANAGERIAUX DU LEAN LE PDCA MURI, MURA, MUDA, LES GASPILLAGES VUS PAR LE LEAN LEAN ET GASPILLAGES (SUITE): COTE PRODUITS LE LEAN : L’ORDRE DES PROGRES 1 – Donner aux gens les moyens de travailler en sécurité, et de bien faire leur travail 2 – Protéger le client en lui fournissant le bon niveau de qualité 3 – Maîtriser les délais 4 – Réduire les délais 5 – Réduire les coûts LE LEAN : SAVOIR CHOISIR SES PRIORITES LA COMPETITIVITE PAR L’EXCELLENCE LEAN ET FINANCE RESULTATS ? QUELQUES PIEGES DU LEAN 1 – L’illusion du «tout Valeur Ajoutée». 2 – Les fausses idées sur la standardisation: 3 – Ne pas demander aux gens de se faire «harakiri» 4 – Le 5S 5 – Faire passer les solutions avant la résolution. LES COACHES LEAN LE LEAN UNE DEMARCHE INDIVIDUELLE? FICHES PRATIQUES : QUELQUES DEFINITIONS L’OBEYA LE MANAGEMENT DU FLUX LE MANAGEMENT VISUEL LA BOUCLE STRATEGIE/ACTIONS DE TERRAIN LA MISE EN ŒUVRE PRATIQUE DU KAIZEN POUR CONCLURE: LE LEAN DANS VOTRE ENTREPRISE? BIBLIOGRAPHIE REMERCIEMENTS Adresse
Management Lean

Management Lean
Collection dirigée par Richard KAMINSKI
(Institut Lean France)
On peut choisir de réussir… à condition de retrouver le chemin du développement : tout le monde est friand de produits réussis, agréables, utiles, à des prix abordables. Comment focaliser les énergies et initiatives de tous pour créer des produits et services innovants ?
La promesse du management Lean est d’allier la satisfaction (celle des clients, des employés et des partenaires) à la croissance (celle de l’entreprise et des personnes).
Cette collection vise à relater des expériences de terrain et l’observation des dirigeants d’entreprises qui se sont engagés dans le véritable Lean.
Copyright

















© L’Harmattan, 2013
5-7, rue de l’École-Polytechnique ; 75005 Paris
http://www.harmattan.fr [e-mail] [e-mail]
EAN Epub : 978-2-336-68057-6
Dédicace


A Monique et Daniel, qui ont toujours su que l’important, c’est d’apprendre à apprendre…
PREFACE
Le « Lean » suscite de plus en plus d’intérêt. Son agilité et sa rigueur résistent aux effets de mode et semblent correspondre aux incertitudes et aux enjeux d’aujourd’hui.
Mais ceux qui ne le connaissent pas sont souvent déroutés par le jargon ou abusés par la simplicité trompeuse des outils ; ils sont aussi victimes des idées reçues et des préjugés, alimentés par ceux qui n’ont pas franchi le pas, ou ceux qui ont essayé, sans succès. « Le Lean », disent les uns, « ce n’est que du bon sens » ; « un facteur de stress » préviennent les autres ; d’autres encore évoquent la résistance des managers de proximité. « C’est difficile à pérenniser » conclut le dernier.
De plus, les livres sur le Lean tombent souvent dans deux extrêmes : certains auteurs, tenant pour acquise la démarche Lean, se lancent dans des présentations détaillées à l’excès qui découragent le lecteur. D’autres restent au niveau de la philosophie, décrivent les enjeux, les systèmes et les postures mais abandonnent au pied du mur le lecteur en attente de conseils de mise en œuvre.
Voici un livre qui ne perd jamais de vue la raison d’être et les objectifs du Lean et sait intégrer et relier de façon claire et pragmatique toutes ses dimensions stratégiques et opérationnelles. C’est le premier mérite de l’auteur : Cécile Roche est une praticienne « Lean » de longue date qui accompagne aujourd’hui son entreprise, un leader mondial des hautes technologies, sur le chemin du management Lean. Elle écrit et décrit son expérience avec simplicité et élégance. Faisant l’inventaire des idées reçues qu’elle a rencontrées, elle pointe les pièges qui mènent à l’échec et met en lumière, sans jargon inutile ni détails fastidieux, les éléments essentiels qui construisent la réussite.
Evidence trop souvent oubliée, elle rappelle ainsi que le Lean est d’abord une démarche de croissance qui place la satisfaction du client au cœur de l’entreprise : « La qualité, c’est quand le client revient, pas le produit ».
Et parce que cette croissance passe par le développement des personnes, elle s’attache, à la fin de chaque chapitre, à montrer les enjeux et bénéfices du Lean pour le manager, mais aussi, pour ses collaborateurs : « le Lean, l’engagement est individuel mais le résultat est collectif » Enfin, à la question classique mais incontournable « Par quoi commencer ? Et comment ? », Cécile Roche nous propose un parcours de progrès en quelques étapes solidaires, rappelant que le Lean est un système, pas une panoplie d’outils ou un liste de chantiers indépendants.
Pour les managers et leurs équipes qui veulent s’engager durablement dans une démarche Lean, ce livre sera un outil de compréhension et d’échanges qui pourra guider leurs premiers pas.
Ceux d’entre nous qui poursuivent leur démarche Lean découvriront dans ce partage d’une longue expérience les prochains écueils à éviter, les chemins à privilégier, les équilibres essentiels à respecter.
Pour tous, c’est aussi un livre fluide, riche de phrases clés qui ne s’oublient pas.
Jacques CHAIZE, septembre 2013
INTRODUCTION
J’ai animé des formations pour de nombreux Comités de Direction, dans des entreprises où le mot « Lean » n’était pas une découverte. A chaque fois, j’ai commencé par demander aux managers de me dire ce que le Lean était pour eux. A chaque fois, j’ai entendu : « faire plus avec moins », « éliminer les gaspillages », « Impliquer les personnes »… « c’est du bon sens », « on en faisait sans le savoir, avant que ça porte un nom ». Beaucoup plus rarement, on m’a parlé du client… et presque jamais de stratégie ou de vision.
Le Lean présente de nombreux paradoxes, apparents ou pas. Comment peut-on devenir plus agile, plus souple, en introduisant plus de rigueur ? Comment laisser de la place à la créativité quand on parle de standardiser ? Que dire des managers qui pensent que le Lean « c’est du Bottom-up », mais qui en même temps restent convaincus qu’un bon manager, c’est celui qui apporte des solutions. Ou encore, quand on voit qu’il est si difficile de faire tous les jours et avec tout le monde des actions qui semblent pourtant pleines de bon sens…
Je réponds souvent qu’il me paraît fort peu probable de faire du Lean sans le savoir, parce que l’effort que cela représente au quotidien est probablement trop grand pour ça.
Quand on travaille dans une grande entreprise, il y a souvent de nombreuses strates entre le « top management », la Direction de l’entreprise, et les opérationnels. Et très souvent, les managers de proximité sont accusés de faire échouer toutes les démarches de progrès. « Résistants aux changements », « débordés par le quotidien », ils seraient les plus grands freins à la mise en place de l’amélioration au quotidien. Voire ! J’ai pu constater sur le terrain que les équipes et leurs managers directs prennent souvent de vitesse des dirigeants qui leurs ont délégué le Lean mais ne se sont pas soucié eux-mêmes de l’être !
« La question n’est pas de faire du Lean, mais de le devenir » (Oreste Fiume).
Aucun livre ne suffira jamais à réussir une démarche Lean. Tout d’abord parce qu’il n’y a pas de Livre sacré sur le Lean, celui qu’il suffirait d’appliquer à la lettre pour que le résultat soit garanti. Le Lean n’est pas une norme, et…. tant mieux, car c’est ce qui en fait la puissance.
Je vois plutôt le Lean comme une méthode continue d’apprentissage. Et on n’apprend pas à nager dans un livre ! Il faut entrer dans l’eau. Fleuve, rivière, lac, mer, piscine, baignoire ? Ce n’est pas du tout la même chose, mais il s’agira toujours de progresser dans l’eau en se maintenant à la surface.
Il existe pourtant beaucoup de très bons livres sur le Lean : chaque livre donne un éclairage différent sur le sujet. On ne change pas la situation, mais on change l’emplacement