Au-delà des chiffres...

Jacky Guérin

Description

Un néophyte en matière de contrôle de gestion… Ainsi pourrait se définir Chris qui, du jour au lendemain, se retrouve face à un challenge professionnel d’envergure: reprendre le poste de directeur financier et de contrôle de gestion d’une grande multinationale. Pour l’aider dans cette entreprise, le président décide toutefois de le remettre entre les mains d’un coach pour le moins singulier prénommé Raphaël… Un homme qui lui apprendra que ce type de travail ne consiste pas seulement à jongler entre des colonnes de chiffres, mais aussi à savoir se montrer créatif, ingénieux, un rien révolutionnaire dans les méthodes, tout en étant capable de conduire une équipe à bon port. Simple relation d’une ascension professionnelle que "Au-delà des chiffres"? Non, il y a bien plus dans ce récit qui doit encore être lu comme une réflexion intense et non conventionnelle sur le rôle du contrôleur de gestion. Entre le fictionnel et le didactique, à la croisée du romanesque et de l’essayistique, un texte sur lequel souffle assurément un esprit de renouveau, d’audace et d’intransigeance.

Sujets

• Management
• Contrôle de gestion
• Romance
• Economie gestion

Informations

• Publié par: publibook
• Date de parution: 14 juin 2012
• Nombre de lectures: 52
• EAN13: 9782748386561
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

Au-delà des chiffres… Jacky Guérin










Au-delà des chiffres…

Le contrôle de gestion




















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Cet ouvrage a fait l’objet d’une première publication aux Éditions Publibook en 2012


À mes fils Christopher et Raphaël
pour leur collaboration
Et à mon épouse Caroline pour son soutien


Sommaire



Prologue .............................................................................................11

Chapitre 1. Prise de contact avec l’équipe .........................................17 2. Le résultat, chiffre figé ou flexible ? ...............................21
Chapitre 3. Les noisettes de l’écureuil ...............................................27 4. Valeur ajoutée ou clé du champ de tir .............................31
Chapitre 5. Quel résultat mensuel choisir ?........................................35 6. Rencontre avec le coach..................................................39
Chapitre 7. Un contrôle budgétaire enfin utile...................................43
Chapitre 8. Dans quel ordre construire un budget ? ...........................47 9. Cessions internes .............................................................55
Chapitre 10. Et au fait, le cash ? ........................................................61
Chapitre 11. Manager le cash65
Chapitre 12. Reportings obsolètes......................................................73
Chapitre 13. Un reporting flash .........................................................77
Chapitre 14. Demandes d’investissements, les bonnes questions ......81
Chapitre 15. Prévisions : les conseils du coach..................................85
Chapitre 16. Le « Que proposez-vous ? » ..........................................89
Chapitre 17. Les économies, où sont-elles ? Le PAP.........................93
Chapitre 18. Le coach et le langage ...................................................97
Chapitre 19. Réunion avec le président............................................101

Épilogue ...........................................................................................105

9


Prologue



Cette histoire se déroule au sein d’une filiale française
d’un groupe multinational qui produit, distribue et
entretient du matériel industriel. Elle possède des usines de
production en France et en Europe. Chaque usine est
spécialisée dans une des lignes de produits et fabrique et
distribue pour l’ensemble de l’Europe. Chaque filiale
exporte donc vers ses cousines et importe ce qu’elle ne
produit pas afin de le distribuer dans son propre pays.
En France, le réseau de distribution est composé de
concessions indépendantes du point de vue capitalistique
et d’agences en propre.
La filiale française, de taille équivalente à ses cousines
européennes, a un chiffre d’affaires annuel de 2 000 M€,
un résultat économique (ou EBITA : Earnings Before
Interest Taxes and Amortization) de 5 % et un effectif de
1 800 personnes – dont 600 en production, et 1 000 en
distribution, vente et maintenance.

En ce matin de début d’été, Chris, jeune directeur
commercial de trente-cinq ans, se rend au siège de son
groupe, à Neuilly. Il est plus préoccupé que d’habitude :
hier soir, la secrétaire du président lui a laissé un message
comme quoi celui-ci souhaitait le rencontrer ce matin à
10 heures. Ce rendez-vous est fixé en dehors des réunions
et comités habituels ; la secrétaire n’a cependant pas
précisé le but de cette rencontre. Ce détail est celui qui trouble
le plus Chris. Il connaît bien le président : ingénieur issu
des grandes écoles, il est respecté et considéré comme un
homme pragmatique, ayant un grand sens de l’écoute.
11Proche de la retraite, il a réussi à mener cette société au
succès et est apprécié des actionnaires.
Tout en avançant sur le parvis de la Défense, à Paris,
entouré de tours de verre de groupes prestigieux, Chris
s’interroge sur l’objet de cette convocation. Une nouvelle
orientation stratégique ? Une demande particulière
provenant de la direction du groupe à laquelle il faudrait
répondre sous quarante-huit heures ? La secrétaire lui avait
simplement dit : « Vous serez seuls lors de ce
rendezvous », ce qui laissait présager un entretien très particulier.
Arrivé dans le bureau du secrétariat du président, Chris
salue Suzanne, la secrétaire, qui lui dit : « Le président
vous attend. » Il serre son nœud de cravate, frappe à la
porte et entre.
« Bonjour, Chris. Entrez donc ! Nous allons nous
installer dans le coin salon, prenez un fauteuil. »
Les fauteuils sont profonds ; dans ce cas, Chris se
demande toujours comment se comporter : s’asseoir au bord,
d’une façon un peu étriquée, ou au fond, ce qui serait trop
désinvolte ?
« Un café ?
— Non merci, monsieur le président.
— Mais si ! Suzanne, deux cafés ! Et que l’on ne soit
pas dérangés, s’il vous plaît. »
Le président débute :
« Vous savez, Chris, que notre société a obtenu ces
dernières années, malgré des périodes de crise au niveau
du marché, des résultats honorables et reconnus par nos
actionnaires… Non, laissez-moi continuer ! Mais nous ne
devons pas nous reposer sur ces lauriers et devons
continuer à avancer, à bouger et à nous remettre en question en
permanence. La conjoncture et l’environnement
concurrentiel nous obligent à prendre des décisions et de
nouvelles orientations. »
Chris se demande bien où le président souhaite en
venir. Il a personnellement travaillé dur pour créer un
12dynamisme nouveau dans le secteur commercial. Il avait
réussi à gagner des parts de marché, mais est-ce que cela
avait été considéré comme suffisant par le groupe ? Y
avait-il eu des plaintes de la part des personnes qu’il avait
un peu bousculées ?
Le président sent que son collaborateur est de plus en
plus nerveux, mais continue sereinement.
« Chris, nous avons pu constater, le comité de direction
et moi, que vous étiez intelligent et créatif. À ce titre, et
pour bien vous préparer pour la suite de votre carrière,
nous nous devons de vous faire évoluer. »
« Ils vont m’envoyer au Venezuela ou au Pérou, se dit
Chris. La poisse ! Tout ça pour acquérir une expérience
internationale ! C’est la grande mode, dans les
groupes… »
Le président continue :
« J’irai directement au but, même si cela doit vous
surprendre. Vous savez – ou peut-être pas encore – que notre
directeur financier et du contrôle de gestion va être muté
au siège du groupe, aux US. De ce fait, le poste devient
vacant, et nous avons pensé à vous pour lui succéder. Cela
élargira votre champ de compétences et, en cas de réussite,
vous permettra d’accéder par la suite à un poste de
direction générale. Mais pourquoi choisir pour ce poste
quelqu’un dont ce n’est pas la spécialité, allez-vous me
demande