L'essentiel du contrôle de gestion

Olivier Stephan, Guillaume Lebeau, Frédéric Doche, Annick Delhon-Bugard

Description

Cet ouvrage propose une approche concrète et opérationnelle du contrôle de gestion, fonction au coeur du pilotage de l'entreprise.

Il présente les fondamentaux, les grandes techniques et les outils d'analyse, mais aussi l'environnement professionnel du contrôleur de gestion et ses relations avec les autres fonctions. Etayé de nombreux exemples pratiques, il permet d'appréhender les différents aspects du métier.

L'essentiel du contrôle de gestion s'adresse :

• 
  aux étudiants en gestion, IUT GEA, école de commerce, IAE, et à ceux qui passent le concours du DSCG ;


• 
  aux professionnels débutants ou des fonctions connexes.

• 
  La déclinaison de la stratégie dans l'opérationnel


• 
  Le cycle de gestion de l'entreprise


• 
  Les techniques de base : pilotage opérationnel


• 
  Les techniques de base : pilotage des investissements


• 
  Les partenaires


• 
  Le savoir-être


• 
  Les tendances récentes et d'avenir


• 
  + 8 études de cas commentées

Sujets

• Accounting
• Economie gestion
• gestion
• comptabilité
• Economics
• Business

Informations

• Publié par: Editions Eyrolles
• Date de parution: 21 février 2013
• Nombre de lectures: 935
• EAN13: 9782212190915
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 3 Mo

Extrait

L’ESSENTIEL DU CONTRÔLE DE GESTION

et ouvra6e propose une approche concrète et opérati onnelle du C contrôle de 6estion, fonction au cœur du pilota6e d e l’entreprise.

Il présente les fondamentaux, les 6randes technique s et les outils d’analyse, mais aussi l’environnement professionnel du contrôleur de 6estion et ses relations avec les autres fonctions. Étayé de nombreux exemples pratiques, il permet d’appréhender les dif férents aspects du métier.

L’essentiel du contrôle de gestions’adresse : aux étudiants en 6estion, IUT GEA, école de commerce, IAE, et à ceux qui passent le concours du DSCG ; aux professionnels débutants ou des fonctions connexes.

Au sommaire

La déclinaison de la straté6ie dans l’opérationnel Le cycle de 6estion de l’entreprise Les techniques de base : pilota6e opérationnel Les techniques de base : pilota6e des investissements Les partenaires Le savoir-être Les tendances récentes et d’avenir

+ 8 études de cas commentées

Annick Delhon-Bugard,HEC 1983, DECS, après un parcours financier chez Arthur Andersen, SOVAC, GE Capital et Pechiney, a rejoint La Poste en tant que directeur du contrôle de gestion du Courrier. Frédéric Doche,ECP 1984, président-fondateur de Décision Performance Conseil, co-président de la commission Contrôle de gestion de la DFCG, et vice-président de l’Association des Centraliens. Guillaume Lebeau,IGR 1996, directeur du contrôle de gestion de Bricodépôt après 12 ans chez Carrefour, et président du groupe Distribution de la DFCG. Olivier Stephan,Sup de Co Bretagne 1987 et DESCF, directeur du contrôle de gestion du Groupe SEB et auparavant de Bouygues Telecom. Co-président de la commission Contrôle de gestion de la DFCG.

ANNICK DELHON-BUGARD, FRÉDÉRIC DOCHE, GUILLAUME LEBEAU, OLIVIER STEPHAN

L’ESSENTIEL DU CONTRÔLE DE GESTION

Dans la même collection

Groupe Eyrolles 61, dD Saint-Germain 75240 Paris CeDex 05

www.eDitions-eyrolles.com

L’essentiel desachats, Jean-Christophe Berlot, José Luis Bustamante, 201 2 e L’essentiel de la comptabilité analytiqueéD., 2011, iDier Leclère, 5 e L’essentiel du diagnostic financier, Béatrice Rocher-Meunier, 5 éD., 2011 L’essentiel de la fiscalité d’entreprise, Eric SpiriDion, 2011

La collection « FCG » est Dirigée par François-Xav ier Simon.

En application De la loi Du 11 mars 1957, il est interDit De reproDuire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation De l’éDiteur ou Du Centre français D’exploitation Du Droit De copie, 20, rue Des GranDs-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2013 ISBN : 978-2-212-55548-6

Sommaire

Introduction Qu’est-ce que le contrôle de gestion ?

Chapitre 1 La déclinaison de la stratégie dans l’opérationnel 1. Les grands cycles de Dlanification 2. La stratégie et les matrices stratégiques 3. Le Dilotage de l’entreDrise et de sa Derformance, et l’exécution des Driorités 4. La création de valeur ou manager Dar la valeur

5. La gouvernance et ses imDacts

Étude de cas 1 – Développement et pilotage de la société AUTO

Chapitre 2 Le cycle de gestion de l’entreprise 1. Budget 2. Prévisions –rolling forecast

3. Uiagnostic de gestion et reDorting du réalisé

Étude de cas 2 – Réalisation d’un budget

Chapitre 3 Les techniques de base : pilotage opérationnel 1. Tableaux de bord 2. L’analyse du chiffre d’affaires 3. Contrôle budgétaire des frais et Dlan d’économies

4. Refacturations et Drix de transfert

Chapitre 4 Les techniques de base : pilotage des investissements 1. Contrôle des investissements 2. Piloter les Drojets

3. La comDtabilité analytique Dermet de calculer la rentabilité Dar Droduits/Drojets

4. Référentiels

Étude de cas 3 – L’investissement d’une machine

Étude de cas 4 – Comptabilité analytique

Chapitre 5 Les partenaires 1. La comDtabilité Dour la Droduction des résultats 2. Les achats Dour l’oDtimisation des déDenses

3. L’audit interne Dour une bonne fiabilité des chiffres et des Drocessus

4. Le marketing Dour l’oDtimisation des lancements de Droduits

5. Les commerciaux Dour le suivi des Darts de marché et de la rentabilité des canaux de distribution

6. Les industriels, Dour l’oDtimisation du Drix de revient

7. Les ressources humaines, Dour l’oDtimisation et la maîtrise des frais de

7

9 9 12 22 30 34 36

41 42 50 59 74

77 78 86 91 101

103 103 110

113 121 123 128

135 136 139 143 145

146 147

Dersonnel 8. La trésorerie Dour l’oDtimisation du cash

9. La stratégie Dour la DersDective à moyen terme

Étude de cas 5 – Exemple d’agenda de M. Durand, Contrôleur de gestion de la société Auto

Étude de cas 6 – Analyse de la masse salariale avec la DRH

Chapitre 6 Le savoir- être 1. Le rôle debusiness partner 2. Les qualités Dersonnelles

3. Les qualités Drofessionnelles

4. Les différents Drofils

5. Les différentes organisations de contrôle de gestion

6. Incitation

7. Gestion du changement

Étude de cas 7 – Recrutement d’un contrôleur de gestion

Chapitre 7 Les tendances récentes et d’avenir 1. Le contrôleur de gestion et la gestion des risques 2. Systèmes d’information

3. Pilotage du cash et du bilan 4. La communication financière, une tâche de Dlus en Dlus chronoDhage Étude de cas 8 – Optimisation du cash

Conclusion

Glossaire

Index

148 150 152

153 156

159 159 159 160 161 163 164 165 167

169 170 171 175 182 186

191

193

195

Introduction

Qu’est-ce que le contrôle de gestion ?

Le rôle du contrôle de gestion est souvent mal conn u. au-delà des mots de budget et de reporting, rares sont ceux qui imagine nt vraiment tout ce que le terme peut représenter au quotidien. Ce métier est relativement récent. Il a suivi l’évo lution de l’environnement de l’entreprise pour coller au plus près des besoins d e la direction générale et des managers, au travers de la recherche d’une amél ioration de sa performance. C’est un métier nécessitant à la fois des compétenc es techniques mais aussi de plus en plus des qualités humaines de relationne l, d’animation et de management.

L’objet de cet ouvrage est de permettre au lecteur de mieux appréhender les différents aspects de ce métier. Il permettra peut- être aussi de susciter des vocat ions chez les étudiants ou lycéens, et sera utile à des collaborateurs qui sou haitent réorienter leur carrière professionnelle au service de l’entreprise et de se s directions opérationnelles.

Le contrôle de gestion est aujourd’hui présent dans la plupart des entreprises et comporte systématiquement un certain nombre de miss ions comme le « reporting », les budgets ou les prévisions .

1. C’est unefouctiou extrêmemeut trausversale daus l’eutreprise souvent calée sur l’organisation pour être le plus proche p ossible des managers opérationnels et les aider au quotidien dans leur p rise de décision . Les équipes de contrôle de gestion ont donc l’avantage d’être très proches du terrain. Pourtant le contrôle de gestion peut être utilisé d e manière extrêmement différente suivant les entreprises, voire suivant l es directions ou les managers : dans un cas, on lui demande d’êtreun supportfait remonter les qui informations et les alertes pour la prise de décisi on ; dans d’autres à la maturité supérieure, on lui dema nde d’être une vraie force de proposition et même souvent de piloter les plans d’action et de progrès. 2. C’est aussi unmétier très trausversal à l’iutérieUr de la directi ou fiuaucière. En effet le contrôleur de gestion est amené à tra vailler avec toutes les fonctions de celle-ci : comptabilité, audit, tr ésorerie, communication financière et même de plus en plus souvent juridiqu e.

3. Enfin, il est parfois aussil’homme à toUt faireparticulier dans les en entreprises de taille moyenne ou petite où il est l e conseil du dirigeant sur de nombreux aspects : fiscaux, organisationnels, anima tion de plans d’économies

ou de projets transverses par exemple.

On lui demande quelquefois de diriger la comptabili té ou des centres de services partagés (CSP) car il est le garant de l’u nicité et de la fiabilité des chiffres. On lui demande aussi dans certains groupe s d’animer le processus de gestion des risques dans la mesure où sa proximité avec les opérationnels lui permet d’être en liaison directe avec les enjeux ma jeurs de son périmètre d’activité.

Ce rôle peut également être beaucoup plus large en fonction de la personnalité du contrôleur de gestion. 4. En termes de personnalité, on attend delUi Uue capacité à faire des aualyses pertiueutes mais aUssi à restitUer de maui ère syuthétiqUe poUr des décisious efficaces. Il doit gagner la confiance de ses interlocuteurs e t être capable, par sa compétence, de les former et les conseiller sur des sujets de plus en plus complexes et évolutifs : la gestion du cash ou la c ompréhension des dépréciations d’actifs par exemple.

Il doit être capable de rassurer quand la situation l’exige (par exemple, crise grave nécessitant une revue du portefeuille d’activ ité, propositions d’arbitrages de budgets informatiques...) et de faire avancer le s dossiers. Il doit être entrepreneur quand l’activité se dével oppe et chasseur de coûts, quand la situation est plus difficile. Vous l’aurez noté, c’est un métier nécessitant à la fois des compétences techniques mais aussi de plus en plus des qualités humaines de relationnel, d’animation et de management.

Chapitre 1

La déclinaison de la stratégie dans l’opérationnel

Le contrôleur de gestion fait partie des contribute urs à la définition de la stratégie de l’entreprise par sa bonne connaissance de ses métiers (leur dynamique et leur environnement concurrentiel en pa rticulier). Il participe au diagnostic de la situation actuelle et à l’évaluati on des moyens et ressources disponibles en face des ambitions. Une fois la stratégie validée par la direction, voi re le conseil d’administration, le contrôleur de gestion est largement impliqué dans s a mise en œuvre : déclinaison des objectifs lors du budget ; suivi régulier des objectifs à travers la construct ion de tableaux de bord simples et adaptés ; proposition de plans d’action lorsqu’une équipe ou un manager s’écarte de la trajectoire.

1. Les grands cycles de planification

Le contrôleur de gestion a pour mission des’assurer de la mise en œuvre de la stratégie dans les activités opérationnelles à court et moyen termemanagers des qu’il accompagne (business unit, directions commerciales ou industrielles). Partout où sont définis les grands indicateurs de p erformance (croissance des ventes, niveau de marge, retour sur investissement attendu par les actionnaires), le contrôleur de gestion va bâtir des budgets, décl inés ensuite en plans d’action qualitatifs ainsi que des tableaux de bord pour que chacun dans son domaine puisse mesurer sa contribution à la performance gén érale. Ces indicateurs sont généralement appelésindicateurs de performanceIls . servent en particulier à calculer les objectifs des managers et ont vocation à être déclinés dans toute l’organisation. C’est souvent d ans cette acception que le contrôleur de gestion est appelébusiness partner.

1.1. L E PLAN STRATÉGIQUE : VISION ET PRIORITÉS

À partir du moment où la vision ou la stratégie est formulée par le dirigeant (avec la direction Stratégie dans les sociétés de taille significative), unbusiness planou un plan stratégique sera élaboré. Il fixera d’une p art les principaux objectifs chiffrés visés à un horizon de 3 à 5 ans, mais auss i le chemin pour y parvenir souvent appelé actions clés ou actions stratégiques . Aujourd’hui près des trois quarts des entreprises o nt un processus stratégique

organisé.

Figure 1.1 – Existence d’un processus de planification stratégique en fonction de la taille de l’entreprise

Source: Étude Cartesis – Parson :Planification et processus prévisionnels.

1.2. L E BUDGET : L ’ ALIGNEMENT DES ÉQUIPES

Ce plan est ensuite en général décliné enbudget sur sa première année, de manière beaucoup plus détaillée, pour permettre à c hacun de connaître précisément sa contribution au projet global (pays, département, manager, collaborateur...). La durée moyenne du budget est environ de 3 à 4 moi s et tient compte de la complexité de l’entreprise mais aussi de sa culture . Nous reviendrons plus en détail sur le budget dans le chapitre 2.

Figure 1.2 – Durée du processus budgétaire

Source: Étude Cartesis – Parson : Planification et processus prévisionnels

1.3. L EREPORTING : LES SIGNAUX FAIBLES POUR L ’ ANTICIPATION

À partir du budget mensualisé, les entreprises orga nisent en général unreporting mensuelun et contrôle budgétairela même fréquence pour s’assurer de sur l’avancement régulier par rapport à l’objectif, mai s aussi pour prendre les décisions correctives et y revenir lorsque l’activi té s’en écarte.