La fabrique des managers

Denis Cristol

Description

Comment se fabriquent les managers ? La "figure" des managers tend à s'idéaliser, se préciser et vient concurrencer la figure française des cadres. C'est essentiellement par des apprentissages informels en situation que les managers apprennent leur "métier". L'ouvrage étaye l'idée d'un manager qui émerge de processus de maturation plutôt que d'un manager inné.

Sujets

• Économie
• Management
• Gestion
• entreprises

Informations

• Publié par: L'Harmattan
• Date de parution: 01 mai 2011
• Nombre de lectures: 139
• EAN13: 9782296806849
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 3 Mo

Extrait

LA FABRIQUE DES MANAGERS
Denis Cristol


LA FABRIQUE
DES MANAGERS
© L’Harmattan, 2011
5-7, rue de l’École-Polytechnique ; 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com
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ISBN : 978-2-296-54719-3
EAN : 9782296547193

Fabrication numérique : Socprest, 2012
Merci à Danièle, Patricia, Justin et Marie pour leur
soutien tout au long de la rédaction de cet ouvrage.
Introduction

Avec les changements de mode d’organisation, de bouleversement des rapports de production, de massification du groupe des travailleurs qualifiés, la tertiairisation, la mondialisation et ses comparaisons internationales, le statut de cadre s’est étiolé en France. En résumé, les cadres glissent du monde des statuts vers celui des compétences. La problématique actuelle semble moins l’accession à un groupe social, que la constitution de nouvelles responsabilités dans les entreprises, en phase avec des enjeux complexes. Dès lors, la question passe de la fabrique des cadres à celle des managers, de la prescription technique de rôles à l’expression d’attentes comportementales. Devenir manager est avant tout une expérience sociale au cours de laquelle les apprentissages informels sont prépondérants. L’ouvrage vise à éclaircir la situation des managers dans cette fabrique et à dénouer les logiques de l’agent, de l’acteur et du sujet.
En tant qu’agent, le manager exposé aux évolutions sociales et économiques actuelles, que nous avons appelées la managérialisation, est appelé à se confronter aux instances culturelles, institutionnelles normatives.
En tant qu’acteur, il se socialise, s’intégre, évolue dans un continuum éducatif, il participe de liens d’interdépendances et s’inscrit dans une dimension stratégique.
En tant que sujet, il se fabrique dans l’expérience sociale du management et donne sens à son vécu, grâce à la réflexivité, il s’inscrit dans une dimension historique.
Ces trois dimensions seront mises en dialectique au regard de managers tirant leurs références de la formation initiale supérieure, de l’apprentissage, de la formation continue ou de la VAE.


L’ouvrage est organisé en quatre parties.


1. La Partie A : De la formation des cadres au développement des managers a pour ambition de montrer comment le monde Français des cadres s’affaiblit et se fait concurrencer par celui des managers. Il s’agira de préciser de quels managers il est question dans l’ouvrage.
2. La Partie B : La managérialisation porte sur les dimensions macrosociales et méso-sociales. Il s’agit de situer la problématique de la fabrique des managers dans son contexte historique et dans sa dynamique. Nous avons ici repris le terme de managérialisation qui s’attache à montrer les liens constitutifs et réciproques entre managers et management.
3. La Partie C : les processus d’émergence des managers porte sur la dimension microsociale, elle est issue d’un croisement du vécu subjectif de managers, d’une vérification par enquête quantitative et d’un recoupement bibliographique. Elle nous indique comment les ajustements s’opèrent au quotidien pour les managers en fabrication dans leurs trajectoires (perspective sociologique), leurs carrières (perspective gestionnaire), leurs parcours de formations (perspective éducative) et leurs cheminements (perspective psychologique). Il s’agit ici de mettre en valeur la dimension psychosociale, cognitive et parfois inconsciente de la construction de leur identité et de leur rapport aux savoirs. Cette partie s’intéresse aux apprentissages informels et au rôle des expériences dans la professionnalisation des managers.
4. C’est enfin dans la conclusion Partie D qu’une synthèse sera opérée. Si la première partie de l’ouvrage montre l’intégration de la fabrique des managers dans un mouvement de managérialisation, la conclusion revient sur la dimension macro-sociale et présente les évolutions possibles de cette managérialisation vers un capitalisme des identités.
PARTIE A. DE LA FORMATION DES CADRES AU DÉVELOPPEMENT DES MANAGERS
Chapitre A.1 De quels managers est-il question dans l’ouvrage ?
A.1.1 Les définitions de la responsabilité dans les entreprises européennes
Un responsable contrôle directement le travail de 12 à 16 personnes. Pour un effectif supérieur, il est obligé de s’entourer de personnes de confiance ; il délègue à d’autres responsables. Cette fonction est omniprésente quel que soit le pays. Comparer ceux qui exercent des responsabilités en Europe, c’est aussi comparer les modes de management qui prévalent et les modes d’organisation d’entreprises. Tous les pays développés ont bien une catégorie de salariés particuliers dotés de responsabilités plus larges (ex : cuadro en Espagne, executives anglais, quadri et dirigenti italiens) et pratiquement partout ils sont bien distincts des chefs d’entreprise (Par exemple en France les chefs d’entreprises sont répertoriés PCS 23 et les cadres et professions intellectuelles supérieures en PCS 3). Les enquêtes européennes collectées par le GDR-cadres montrent que les responsables vivent des situations comparables (horaires extensibles, charge de travail, pression sur les objectifs) et qu’en même temps, ils disposent d’une place à part dans l’ensemble du salariat (moins de chômage et moins de précarité). Du point de vue des opinions, une certaine homogénéité est également apparente en Europe. Mais l’expression de la responsabilité diverge selon les cultures nationales et il n’est pas si aisé de créer une définition univoque d’autant que les appellations et les contextes divergent.
A.1.2 L’expansion de la dénomination de « manager » depuis les années 60
Les formes historiques qui désignent les responsables au sein des entreprises nous renseignent sur les relations sociales dominantes et les asymétries dans ces relations à une époque donnée. Le management est devenu un concept clé aux Etats-Unis dès les années 60 dans une société industrielle en pleine mutation. Les termes de col blanc et col bleu sont révélateurs de cette histoire. Ces mots sont négligés en France où on leur préfère la distinction cadre et non cadre. Un autre terme, celui de « chef », renvoie à un univers d’ordres et de hiérarchies à d’anciennes formes communautaires de liens ou est limité à des sphères précises perçues comme hiérarchisées : chef d’entreprise, chef de cuisine, chef d’orchestre, chef d’état major. Le terme de chef est encore largement d’usage dans les premières sphères d’encadrement « chef d’équipe » ou « chef d’atelier ». Son emploi est parfois d’un usage péjoratif « petit chef » comme pour marquer un rejet de la hiérarchie. Dans les entreprises, depuis la fin des années 70, le terme de commandement est perçu comme archaïque, la période s’empare des idées de management participatif et d’animation des hommes. Les méthodes d’instruction systématique du commandement pour les cadres, popularisées par le TWI (Training Within Industry), ne sont plus de mises. Il n’est plus de bon ton de commander, mais selon la formule d’Hyacinthe Dubreuil en parlant de l’animation des équipes autonomes, il s’agit aujourd’hui dans une société des services de « Passer les commandes ». Le terme de responsable s’est également répandu,, il est associé à un métier, une fonction. Une offre d’emploi sur deux comprend cette appellation. Etre responsable est une reconnaissance professionnelle mais la charge idéologique du terme de « responsable » semble limitée et cantonne à la part des activités techniques. Le terme renforce une neutralité ou la technique professionnelle caractérise la forme sociale en vigueur, désengagé d’affects.
Enfin, le terme de cadre est associé au processus de constitution du groupe des cadres. Le terme cadre fait référence à un statut, des qualifications qu’il est possible de dénombrer. C’est un « marqueur social ». Alors que le nombre de cadres fait l’objet d’un suivi statistique par le moyen des catégories sociales professionnelles (plus de 3 millions selon les PCS 37 et 38 de l’INSEE {1} ), c’est indirectement par le suivi des activités d’encadrement qu’un dénombrement des managers est possible en France {2} . Le terme de manager se distingue de celui de cadre, qui, à force de s’appliquer sans s’accompagner d’une valorisation ou d’un maintien du statut (caisse de retraite cadre en difficulté, moindre protection contre le chômage, pouvoir décisionnaire affaibli, avantages et spécificité des cadres en perte de vitesse), tend à perdre son pouvoir d’attraction. Comme les cadres n’ont plus forcément de responsabilités sur des équipes, (le terme de « cadre encadrant » en témoigne), le management des hommes apparaît comme le plus petit commun déno