Le contrôle de gestion versus méta-modèles décisionnels au Maroc

Rachid Boutti

Description

Cette enquête menée auprès des entreprises marocaines cotées en Bourse des Valeurs de Casablanca (BVC) donne une vision claire et nette sur la pratique du Contrôle de Gestion décisionnel et ses multiples retombées en terme d'externalités positives : pertinence, économie, efficience et efficacité. La pratique du Contrôle de Gestion a-t-elle un impact significatif sur la performance des entreprises cotées à la Bourse (BVC) de Casablanca ?

Sujets

• Maroc
• entreprises
• Gestion
• Économie
• Afrique subsaharienne
• Management

Informations

• Publié par: L'Harmattan
• Date de parution: 15 janvier 2017
• Nombre de lectures: 68
• EAN13: 9782140027482
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 3 Mo

Extrait

Rachid Boutti

LE CONTRÔLE DE GESTION

VERSUS MÉTAMODÈLES DÉCISIONNELS AU MAROC

PERSPECTIVES

ORGANISATIONNELLES

© L’Harmattan, 2016 5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris www.harmattan.com ISBN : 978-2-343-10850-6 EAN : 9782343108506

LE CONTRÔLE DE GESTION VERSUS MÉTA-MODÈLES DÉCISIONNELS AU MAROC

Perspectives organisationnelles Collection dirigée par Yvon Pesqueux et Gilles Teneau C’est depuis l’apparition de la grande organisation comme phénomène social suffisamment important que se pose la question de la construction d’un champ de savoir qui lui soit spécifique, celui des sciences des organisations, la grande entreprise en étant la manifestation concrète majeure. C’est l’action organisée dans cet endroit spécifique qui constitue le matériau empirique et conceptuel et l’enjeu de la création de savoir, ceci venant justifier l’existence de la collection « Perspectives organisationnelles ». L’organisation est à la fois organisée et organisante c’est-à-dire qu’elle cherche à maintenir la socialisation qui lui est inhérente ce qui lui permet en même temps de se maintenir ; elle cherche à relier les agents organisationnels et à se relier, c’est-à-dire à relier les agents organisationnels avec les autres ; elle cherche à produire des biens et des liens ce qui lui vaut d’assurer sa pérennité. L’organisation matérialise l’existence d’un « équilibre » entre des logiques structurelles et celles des agents qui les animent. L’organisation est donc une construction sociale contingente qui prend en compte des objectifs, des conditions d’environnement et la mentalité des agents qui s’y trouvent. Dernières parutions Sous la direction deSophie Agulhon, Franck Guarnieri, Sonny Perseil&Yvon Pesqueux,La confiance en questions,2016. Sous la direction d’Olivier CRETTE et Anne MARCHAIS-ROUBELAT, Analyse critique de l’expertise et des normes : théorie et pratique, 2015. Sous la direction de Walter AMEDZRO ST-HILAIRE,Perspective stratégique et gestion opérationnelle de l’économie bancaire, 2015 Sous la direction de Sonny PERSEIL et Yvon PESQUEUX,Faire l’économie de la dénonciation,2015. Gilles TENEAU,L’erreur humaine. Modèles et représentations,2014. Société de Philosophie des Sciences de Gestion (SPSG),Penser le management et les sciences de gestion avec Hannah Arendt, 2014. Marie-Caroline MOULIN,La gestion des crises « hors cadre », 2014. Société de Philosophie des Sciences de Gestion (SPSG),Le prêt-à-penser en épistémologie des sciences de gestion, 2014. Sous la direction de Sonny PERSEIL et Yvon PESQUEUX,L’organisation de la transgression. Formaliser l’informel ?,2014.

Rachid B OUTTI LE CONTRÔLE DE GESTION VERSUS MÉTA-MODÈLES DÉCISIONNELS AU MAROC

Compte tenu de l'évolution technologique rapide et de l'émergence de l'économie fondée sur le savoir, et la versalité de l’environnement, la nécessité de d’appréhender le futur au niveau des produits, des procédés, de l’organisation terne des firmes ou autre se fait sentir avec plus d'acuité et la course au contrôle de gestion ne pardonne pas à ceux qui ne veulent pas ou qui ne savent pas s’y plier. Plus que par sa valeur intrinsèque, le contrôle de gestion est un ferment de performance économique, par sa capacité à rendre obsolète les compétences des concurrents, c’est un levier qui détruit la valeur des connaissances détenues par les concurrents. En terminologie mathématique, il est rigoureux de bien préciser le « Domaine de Définition » avant d’entamer une quelconque étude anthropique, sinon même les opérations mathématiques les plus simples risquent de perdre leur sens. Cette remarque s’applique parfaitement à la problématique du contrôle de gestion objet des développements du chapitre présent. Or, pour convaincre des conditions de succès et des écueils à éviter dans la mise en place de systèmes de pilotage budgétaire, il faut les avoir vécus, il faut y avoir été confronté. Aussi, aucune décision financière ne peut se prendre sans placer le business opérationnel au premier plan. Quelle que soit la taille de l’organisation (Small Caps, Mid Caps, Large Caps), un regard croisé sur les bonnes pratiques au plan international démontre à souhait que le contrôleur de gestion est un véritable « business partner » assertif. De part sa position centrale dans l’entreprise au carrefour de la stratégie et des opérations, il contribue à l’évaluation des projets et à la hiérarchisation des priorités. Celui-ci permet incontestablement de par son « savoir interagir avec les autres » de de transformer les kyrielles de contraintes en multiples opportunités en en vue d’une récurrence durable des revenus : reliant le système de pilotage de l'entreprise à son environnement (facteurs de compétitivité et menaces) ; adaptant le pilotage aux menaces et aux situations de ruptures fortes pour aider à anticiper et à agir ; opérationnalisant la planification stratégique et en accélérer la ca- dence des réalisations au quotidien.

7

Dans cette perspective de Meilleures Pratiques de la Gestion Budgétaire et du Contrôle de Gestion des entreprises du MASI pour optimiser les leviers du « doing business » du contrôle de gestion holistique, dans le cadre conceptuel d’un carré d’or « value proposition », nous examinerons les visages du contrôle de gestion les plus prégnants et ses multiples retombées durable, en terme de création de valeurs pérennes, sur la performance. Schématiquement, pour élucider point par point le contenu du champ d’analyse professionnelle consignée dans cet ouvrage, nous œuvrerons subséquemment, pour une meilleure compréhension des meilleures lignes de conduite, le traitement ad hoc dans cinq chapitres suivants qui relèvent de l’intelligence motrice économique : - Perspective stratégique et managériale du Contrôle de Gestion ; - Contrôle Budgétaire viral : conformité IFRS du Business Model à triple  Impact ; - Contrôle de Gestion au cœur de l’ingénierie des risques : un marqueur  versus performance ; - Etude qualitative : démarche et méthode de recherche ; - La pratique du contrôle budgétaire dans les entreprises cotées à la  Bourse des Valeurs de Casablanca (BVC).

8

PERSPECTIVE STRATEGIQUE ET C MANAGERIALE DU CONTROLE DE H A GESTION P I T R E 1  « Le risque est inversement proportionnel à la connaissance» Irving Fischer