Les pratiques performantes du TQM : le T-scar management

Pierre Maillard

Description

Les modèles et concepts proposés dans cet ouvrage décrivent les pratiques communes aux entreprises internationales qui ont basé leur leadership sur une "culture qualité", dont l'efficience est un des principaux générateurs de leurs facteurs de compétitivité.
Élaborée à partir de retours d'expériences et de champs d'expérimentions divers, cette nouvelle formalisation globale du management opérationnel de la qualité est appelée le T-scar management. Elle focalise le Total Quality Management (TQM) sur quatre types de perceptions (satisfaction, confiance, accessibilité, rentabilité), fournissant ainsi des logiques et des principes méthodologiques qui permettent aux entreprises de mieux utiliser la qualité pour garantir le succès de leurs stratégies.
L'entreprise peut dès lors se servir des impacts des prestations fournies aux parties prenantes sur certaines de leurs perceptions pour obtenir de leur part les ressources qui lui permettent d'assurer sa survie ou son développement.
Introduction. Chapitre 1. Les modèles et concepts du T-scar management. Chapitre 2. Les caractéristiques principales des différents processus du T-scar management. Chapitre 3. Les missions de T-scar management. Chapitre 4. La culture "T-scar" des acteurs d'une unité de production. Chapitre 5. La place du service qualité dans le T-scar management. Chapitre 6. L'acte décisionnel du T-scar management. Chapitre 7. Diagnostic ou audit d'un système de T-scar management. Réponses aux exigences normatives. Conclusion. Annexes. Bibliographie. Index.

Sujets

• Fonctionnement et organisation de l'entreprise
• Économie

Informations

• Publié par: Hermès - Editions Lavoisier
• Date de parution: 03 mai 2011
• Nombre de lectures: 29
• EAN13: 9782746241725
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 2 Mo

Extrait

Les pratiques performantes du TQM

© LAVOISIER, 2011 LAVOISIER 11, rue Lavoisier 75008 Paris www.hermes-science.com www.lavoisier.fr ISBN 978-2-7462-3199-3 ISSN 1961-1420 Le Code de la propriété intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article L. 122-5, d'une part, que les "copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective" et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et d'illustration, "toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite" (article L. 122-4). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle. Tous les noms de sociétés ou de produits cités dans cet ouvrage sont utilisés à des fins d’identification et sont des marques de leurs détenteurs respectifs. Printed and bound in England by Antony Rowe Ltd, Chippenham, April 2011.

Les pratiques performantes du TQM

le T-scar management

Pierre Maillard

C OLLECTION B USINESS , ÉCONOMIE ET SOCIÉTÉ SOUS LA DIRECTION DE D AVID M ÉNASCÉ

Les écosystèmes de l’innovation,Eunika Mercier-Laurent, 2011. La coopétition : enjeux et stratégies, Estelle Pellegrin-Boucher, 2010. Négociations et stratégies d’entreprises,sous la direction de Katherine Gundolf, Olivier Meier et Audrey Missonier, 2010. Le management de la performance par les processus : du BPM à la pratique du pilotage de processus, Dominique Thiault, 2010.

Pratiques de formation e-learning : apprentissage numérique et création de valeur, Corinne Baujard, 2009.

Stratégie e-learning : management et organisation,Corinne Baujard, 2008.

Les très petites entreprises : un management de proximité,Annabelle Jaouen et Olivier Torrès, 2008.

Partenariat et économie des territoires : le difficile apprentissage, Jean-Noël Thomas, 2008.

En quête d’innovation : du projet au produit de haute technologie, Guy Minguet et Florence Osty, 2008.

La fonction de tuteurs en entreprises, Alix Bouguerba, 2008.

Les relations interorganisationnelles des PME, Katherine Gundolf et Annabelle Jaouen, 2008.

Les systèmes électroniques et informatiques de surveillance : contrôle de la vie privée des personnes et des biens, Patrick Le Guyader, 2008.

Management paradoxal et paradoxe managérial, Philippe Bouwyn, 2008.

T ABLE DES MATIÈRES

Avant-propos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15. . . . . . . . . . . . .

Chapitre 1. Les modèles et concepts duT-scar management23. . . . . . . . . . 1.1. Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.2. Précisions sur la signification de quelques concepts issus de la « systémique générale » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.3. Précisions sur la signification de quelques concepts classiques du management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.4. Le concept deT-scar management28. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.1. La description de cette « mission » managériale particulière est-elle une utopie ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.4.2. Comment aider les entreprises à relever ce défi ? . . . . . . . . . . 33 1.5. Le concept de moteur d’échanges socio-économiques d’une entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.6. La nouvelle signification du qualificatif « qualité » . . . . . . . . . . . . 35 1.7. Le concept d’énergie « scar » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 1.7.1. Précisions sur les perceptions « d’espérance de satisfaction ». . . 38 1.7.2. Précisions sur les perceptions « d’espérance d’accessibilité » . . . 40 1.7.3. Précisions sur les perceptions « d’espérance de rentabilité » . . . 41 1.7.4. Précisions sur la signification à donner à la phrase : « confiance dans la capacité de l’activité et des prestations de l’entreprise à se conformer aux performances annoncées » . . . . . . 41 1.8. Le « carburant » de l’énergie « scar » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 1.9. Les tactiques « scar » associées à la stratégie d’une entreprise. . . . . . 43

6 Les pratiques performantes du TQM

1.10. Le concept de « comburant » de l’énergie scar . . . . . . . . . . . . . . 45 1.11. Le syndrome d’Akerlof . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 1.12. La spirale vertueuse duT-scar management51. . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 2. Les caractéristiques principales des différents processus duT-scar management55 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.2. Les caractéristiques principales des processus d’élaboration des tactiques « scar » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 2.2.1. Les finalités de ces processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 2.2.2. Les données d’entrée de ces processus . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.2.3. Les grandes étapes des processus d’élaboration d’une tactique « scar » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 2.2.4. Précisions sur le contexte, la signification et la finalité des différentes phases décisionnelles du processus d’élaboration d’une tactique « scar » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 2.2.5. L’influence de la nature des choix stratégiques sur le choix des tactiques « scar » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 2.3. Les caractéristiques principales des processus d’identification des gisements du « ca-scar » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 2.3.1. Les finalités de ces processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 2.3.2. Les données d’entrée de ces processus . . . . . . . . . . . . . . . . 86 2.3.3. Les grandes étapes des processus d’identification des gisements du « ca-scar » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 2.3.4. Les données de sortie de ces processus . . . . . . . . . . . . . . . . 89 2.4. Les caractéristiques principales des processus de conception et de production du « ca-scar » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 2.4.1. Les finalités de ces processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 2.4.2. Les données d’entrée de ces processus . . . . . . . . . . . . . . . . 90 2.4.3. Les grandes étapes des processus de conception du « ca-scar » . . 90 2.4.4. Les grandes étapes de production du « ca-scar ». . . . . . . . . . . 95 2.5. Les caractéristiques principales des processus de conception et de production de l’amplificateur du « ca-scar » . . . . . . . . . . . . . . . . 97 2.5.1. Les finalités de ces processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 2.5.2. Les données d’entrée de ces processus . . . . . . . . . . . . . . . . 98 2.5.3. Les grandes étapes des processus de conception et de production de l’amplificateur du « ca-scar ». . . . . . . . . . . . . . 99 2.6. Les caractéristiques principales des processus de conception et de production des systèmes de surveillance des impacts du « ca-scar », sur les ressources fournies par les parties prenantes à l’entreprise . . . . . . 103

Table des matières 7

2.6.1. Les finalités de ces processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 2.6.2. Les données d’entrée de ces processus . . . . . . . . . . . . . . . . 104 2.6.3. Les grandes étapes des processus de conception et de production des systèmes de surveillance des impacts du « ca-scar », sur les ressources fournies par les parties prenantes à l’entreprise . . . . 104

Chapitre 3. Les missions deT-scar management109 . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 3.2. Modèle générique des missions deT-scar management des différents acteurs du système de management de l’entreprise . . . . . . 110 3.3. Les missions du sous-processeur qui conduit la politique et la stratégie de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 3.3.1. Les principales caractéristiques de ce sous-processeur deT-scar management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 3.3.2. Enoncé des missions du sous-processeur qui conduit la politique et la stratégie de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 3.3.3. Les interfaces avec les autres systèmes de management de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 3.4. Les missions deT-scar management118d’une direction de DAS . . . . . . 3.4.1. Les principales caractéristiques de ce sous-processeur deT-scar management118. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2. Les interfaces avec les autres systèmes deT-scar management de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.4.3. Enoncé des missions deT-scar management d’une direction de DAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 3.5. Les missions deT-scar managementdes quatre directions opérationnelles d’un DAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 3.5.1. Les principales caractéristiques de ces sous-processeurs deT-scar management126. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.2. Les interfaces avec les autres systèmes de management de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 3.5.3. Enoncé des missions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 3.6. Les missions deT-scar managementd’un responsable d’unité de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 3.6.1. Les principales caractéristiques des sous-processeurs deT-scar management135. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . qu’il dirige 3.6.2. Enoncé des missions des responsables des unités de production . 136 3.7. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

8 Les pratiques performantes du TQM

Chapitre 4. La culture « T-scar » des acteurs d’une unité de production . 141 4.1. Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 4.2. L’intérêt d’être un acteur duT-scar management . . . . . . . . . . . . . 145 4.3. La conscience du rôle dans la production des processus des (SPO) . . . 152 4.4. Les comportements de maîtrise des actions qui permettent aux acteurs des unités de production de jouer leur rôle . . . . . . . . . . . . . 154 4.4.1. Les logiques fondamentales d’un comportement de maîtrise d’action. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 4.4.2. Les différentes flexibilités d’un mode d’action . . . . . . . . . . . 162 4.5. Les attitudes dans les relations avec les autres producteurs et managers des (SPO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 4.6. Exemples d’application de ces mécanismes culturels . . . . . . . . . . . 166 4.6.1. La commande d’un repas dans une salle de restaurant . . . . . . . 166 4.6.2. Exemple issu de la production industrielle, en série, d’une machine automatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 4.6.3. La matérialisation d’une invention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 4.7. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Chapitre 5. La place du service qualité dans leT-scar management. . . . . 181 5.1. Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 5.2. Les services attendus du « se-scar » par les managers . . . . . . . . . . . 183 5.2.1. Rappel des services attendus recensés au cours des descriptions des missions deT-scar management183. . . . . . . . . . . . des managers . 5.3. Regroupement de ces services attendus par fonctionnalité . . . . . . . . 192 5.4. Contributions attendues du « se-scar » aux missions deT-scar management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 5.4.1. Contributions à la définition des spécifications des sous-processeurs deT-scar management194 . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.2. Contributions à la définition des spécifications des (SPO) . . . . . 195 5.4.3. Contributions aux transformations des (SPO) . . . . . . . . . . . . 197 5.4.4. Contributions à la maîtrise des risques au sein des (SPO) . . . . . 199 5.4.5. Contributions à la qualification des capabilités des (SPO) . . . . . 201 5.4.6. Contributions à la production des (SPO) . . . . . . . . . . . . . . . 203 5.4.7. Contributions à la maintenance de la capabilité des (SPO). . . . . 205 5.4.8. Contributions à la démarche de communication . . . . . . . . . . . 207 5.4.9. Contributions à la réaction aux évaluations des performances des « t-scar » des DAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 5.4.10. Régulation des missions deT-scar managementdes managers . 211 5.5. Les natures de prestations du « se-scar » . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 5.5.1. Les prestations de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213