Comment financer son BFR ?

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Description

Ce guide a pour vocation, non pas d'être une théorie de plus sur le BAS DE BILAN mais un outil practico pratique, sous forme de questions/réponses, ludique, abordable par tous, pour toute taille d'Entreprise, toute maturité, tout stade de développement, toute organisation...et cela à travers une check-list d'outils, d'exemples d'acteurs dans ce domaine et pour finir de témoignages de chefs d'entreprises et d'experts. Cette BOITE A OUTIL BAS DE BILAN vous donnera des idées à explorer, des techniques à appliquer ou tout simplement vous permmettra de découvrir des mécanismes dont vous aviez vaguement entendu parler.

Sujets

• BFR
• Finance
• PME
• Investir
• Bilan comptable

Informations

• Publié par: croissanceplus
• Publié le: 31 mars 2011
• Nombre de lectures: 2 123
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

Comment financer son BFR ?

Décembre 2009

EDITO Boîte à outil Bas de Bilan / BFR

La croissance des entreprise est un challenge que de nombreuses PME se fixent, mais pour autant force est de constater que le passage de la TPE à la PME et de la PME à l’ETI (Entreprise de Taille Intermédiaire) est une ascension difficile et semée d’embuches.

CroissancePlus soutient cette démarche ambitieuse, en proposant des solutions concrètes, grâce aux travaux de ses commissions, et en étant dès lors force de proposition reconnue auprès des pouvoirs publics.

Cette année 2009/2010, la Commission Création et Financement de CroissancePlus a travaillé sur 2 sujets clés dont l’un d’entre eux est la gestion du BAS DE BILAN. Le gouvernement, à travers son plan de relance 2009, s’étant aussi beaucoup concentré sur ce sujet à travers des mesures incitatives auprès des banques, des aides financières, renforcées à travers OSEO, de nouveaux véhicules financiers, des organismes crées comme la médiation du crédit, des remboursements anticipés de créances sur l’état (CIR, TVA), il nous a semblé d’actualité de nous pencher sur ce sujet vital.

En effet, le financement est le nerf de la guerre, tout le monde connaît les proverbes « cash is king » ou « the name of the game is cash». Ainsi avons-nous souhaité travailler ce fameux BAS DE BILAN/BFR   dont les clés de gestion sont nombreuses, variées, connues ou inconnues, explorées ou pas, plus ou moins accessibles suivant les situations mais en tout cas existantes et bien utiles !

        

Ce livret a pour vocation, non pas d’être une théorie de plus sur le BAS DE BILAN mais un outil pratico pratique, sous forme de questions/ réponses, ludique, abordable par tous, pour toute taille d’Entreprise, toute maturité, tout stade de développement, toute organisation … et cela à travers une check-list d’outils, d’exemples d’acteurs dans ce domaine et pour finir de témoignages de chefs d’entreprises et d’experts. Cette BOITE A OUTIL BAS DE BILAN vous donnera des idées à explorer, des techniques à appliquer ou tout simplement vous permettra de découvrir des mécanismes dont vous aviez vaguement entendu parler.   Nous connaissons le proverbe « qui ne tente rien n’a rien » ou «le pessimisme est d’humeur, l’optimisme de volonté » alors à bon entendeur… Excellente lecture !

Les Co-Présidents de la commission Création et Financement : Fabrice Henry (BienServi) et Antoine Colboc (Crédit Agricole Private Equity).

Nous remercions les membres ayant travaillé sur ce livret dans la Commission Création et Financement sous la coordination de Sandra LeGrand (CANALCE): Basile Soulebot (sefairepayer.com), Eric de la Chevasnerie (BNP Paribas Fortis), Guillaume Loth Demay (Développement et Partenariat), Gabriel Attias (Deloitte), avec l’aide d’un expert externe en recherche de solutions de financement : Gérard Monier (Sodefac), ainsi que l’équipe de CroissancePlus.   

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Sommaire

I. Maîtriser son BFR : un enjeu majeur  

 

II. Pour dégager de la trésorerie, suivez les flux   

              II.1. Flux Client

           II.1. Flux Achat

 II. 2. Flux Stock      

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III. Check-list des outils et acteurs pour la gestion du BFRp11

            III.1. Trésorerie : les basiques

 III.2. Immobilisations

 III.3. BFR

 III.4. Trucs et astuces/ à savoir  

 

 

 

 

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Maîtriser son BFR : un enjeu majeur !

Lié aux équilibres financiers de l’entreprise, le Besoin en Fonds de Roulement reflète le besoin de financement au niveau de l’exploitation de l’entreprise. Les Entreprises de Croissance peuvent particulièrement être   déséquilibrées à ce niveau là, dans la mesure où un accroissement rapide des ventes entraine mécaniquement un accroissement du Besoin en Fonds de Roulement.

Maitriser son BFR est un enjeu majeur pour les Entreprises de Croissance.

Recourir à des financements bancaire court terme accroît la dépendance de l’entreprise et par conséquent sa vulnérabilité. Cela peut aussi dans certains cas faire peser un risque fort sur le dirigeant, dans le cas où il donnerait des garanties personnelles.   •Etes-vous sûr de connaître tous les mécanismes, véhicules, trucs et astuces pouvant vous aider au financement de votre croissance ? •Etes-vous sûr d’avoir exploré toutes les possibilités d’optimisation de votre BFR ?

Exemple d’entreprise en pleine croissance face à des difficultés : Pourquoi ? - Augmentation brutale du chiffre d’affaire   Défaillance d’un client important - - Encours Client trop important : facturation tardive, délai de  paiement trop long, litige technique/commercial - Stock mal dimensionné - Achats mal financés et consommateurs de cash

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basique amènera parfois des réponses qui solutionneront une partie du problème dans une première étape.

1  Ventes et contrats Depuis combien de temps mes contrats et CGV n’ont pas été revus ? Du point de vue délais de paiement mes CGV sont-ils médiocres/ moyens / bons / très bons ? Si je réduis de 15 jours les délais de paiement contractuels, combien puis-je dégager de trésorerie et combien vais-je perdre de clients ? Quel serait l’impact si j’exigeais un acompte à la commande ?   2    Risque Client Pour compenser un impayé de 100€, ma société réalisant 20% de marge doit générer 500€ de CA supplémentaire. Pour moi, un impayé c’est la marge de 5 clients qui disparaît ! Est-ce qu’un contrat d’assurance crédit est adapté à mon cas ? Et pourquoi pas différencier mes conditions générales de ventes selon des catégories d’acheteurs afin de minimiser mon risque d’impayés ? Par ailleurs, rien ne m’empêche de proposer un paiement comptant contre escompte. Mon plus gros client représente-t-il 10%, 20%, ou 50% de mon chiffre d’affaire ?

Mon portefeuille Clients est-il diversifié en terme de solvabilité : cotation assurance crédit, notoriété... Ai-je identifié mes clients à risque ?

3  Gestion des commandes Le délai de traitement des commandes et d’encaissement par mes équipes est-il de 12h, 24h ou 48h ? Avec 2 jours de moins, combien puis-je gagner en trésorerie ? Est-ce opportun de mettre en place un process qualité sur l’administration des ventes ? Pourquoi certaines commandes dépassent-elles les délais habituels? Problème logistique, rupture stock, ...

4  Facturation Mes factures sont-elles bien émises le jour de la réception des marchandises ou d’exécution de la prestation ? Et pourquoi pas un courrier de conformité avant facturation pour anticiper les litiges avec mes clients sensibles ? Ai-je la possibilité d’émettre des factures sur du terme à échoir c’est-à-dire sur des prestations à venir et non terminées (Ex: abonnement, maintenance, location) ? Puis-je obtenir une avance de trésorerie par escompte bancaire ? Un contrat d’affacturage est-il adapté à mon cas ? Suis-je dans un secteur où passer en EDI avec mes clients est envisageable et permettrait ainsi de réduire les délais et d’augmenter la productivité ?

5  Relance et Recouvrement Avec une politique de relance dès le 1er jour de retard, j’améliore ma trésorerie en ne laissant pas trainer les retardataires et je donne l’image d’une entreprise bien gérée. Et vous ? Ai-je un tableau de bord sur les retards de paiement? Qu’en ressort- il par client, produit, montant ? Les personnes qui effectuent les tâches de recouvrement ont-elles la fibre commerciale ? Au-delà du discours administratif/juridique,

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savent-elles « vendre » l’idée au débiteur, sans créer de litige ?    Et pourquoi pas « incentiver » et former à la «culture client» l’entité recouvrement ? La part variable de mes commerciaux prend-elle en compte les retards de paiements ? Sont-ils motivés sur les paiements cash ?

6  Litiges Y a-t-il une gestion des litiges par âge et par montant ? Mon service commercial et mon service contentieux travaillent-ils de concert ? Ai-je un process de gestion des litiges: résolution, contentieux, abandon ?

7  Encaissement Quel est le moyen de paiement le plus adapté à votre activité?   Virement, Prélèvement, Chèque, Carte Bancaire, Espèces, Bon d’achat, Chèque Cadeau, Chèque Vacances, Chèque emploi services universel (CESU) ? Quelles conditions bancaires sont associées aux encaissements ? (ex : date, valeur) « Pourquoi il y a des chèques qui « trainent » sur ce bureau ? »

Finalement, monencours clientreprésente-t-il 30, 60 ou 90 jours de mon CA ? Notez ce que vous pensez puis calculer ce délai lors de votre dernière clôture des comptes. Prenez la liasse fiscale Cerfa 2065 :        BX + Ligne YS) / (Ligne FL + Ligne YY)élais Client = 365 * (Ligne D

BX : Créances Clients et comptes rattachés YS : Effets portés à l’escompte et non échus FL : Chiffres d’affaires nets YY : Montant de la T.V.A. collectée

2.2  Flux Achat

Faites votre diagnostic !

1  Dans ma société, qui achète et comment ? Quelle est l’autonomie des différents services, y a-t-il une direction Achats ? Est-ce 10%, 30% ou 50% des achats (en montant) qui passent par un appel d’offre ? Est-ce pertinent d’avoir recours au crédit-bail, pour certains achats afin d’éviter un décaissement brutal ? En définissant une stratégie achats, j’ai limité le nombre de fournisseurs, négocié de meilleurs tarifs et diminué mes coûts de gestion. Et vous ?

2  Est-ce que je privilégie trop le recours aux appels d’offre au risque de freiner le développement ? Penser aux recommandations réseaux, cooptations en fonction de l’enjeu. Suis-je précis sur mes conditions d’achats ? Quels processus (méthode, rétro-planning) pour quels enjeux ?

3  Les personnes qui passent les commandes ont-elles connaissance des conditions du contrat, et connaissent- elles bien les fournisseurs ? Les commandes sont-elles en conformité avec le contrat ? Y a-t-il des conditions avantageuses suivant les conditions d’achat (remises) ?

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