Le management participatif à France-Télécom - article ; n°1 ; vol.9, pg 121-132

Vladimir Iazykoff

Description

Politiques et management public - Année 1991 - Volume 9 - Numéro 1 - Pages 121-132
12 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

Informations

• Publié par: POLITIQUES_ET_MANAGEMENT_PUBLIC
• Publié le: 01 janvier 1991
• Nombre de lectures: 189
• Langue: Français

Extrait

Vladimir Iazykoff
Le management participatif à France-Télécom
In: Politiques et management public, vol. 9 n° 1, 1991. pp. 121-132.
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Iazykoff Vladimir. Le management participatif à France-Télécom. In: Politiques et management public, vol. 9 n° 1, 1991. pp.
121-132.
doi : 10.3406/pomap.1991.2980
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pomap_0758-1726_1991_num_9_1_2980MANAGEMENT PARTICIPATIF A FRANCE-TELECOM LE
Wladimir IAZYKOFF*
Le management participatif défini comme un ensemble de pratiques,
instrumentées par des dispositifs ad hoc, vise à associer le personnel à la
définition et la mise en oeuvre des objectifs qui le concernent dans
l'entreprise.
Sa finalité est de faire participer davantage les individus au fonctionnement,
en vue d'une meilleure performance et efficacité collectives.
Pourquoi le FRANCE-TELECOM comprend environ 160 000 agents. La majorité se répartit
management au sein de vingt-deux Directions Régionales qui assurent pour l'essentiel des
participatif à tâches fonctionnelles et relaient les actions et directives nationales au niveau
FRANCE- des régions administratives. Une quarantaine de Directions Opérationnelles
TELECOM ? placées sous l'autorité des Directions Régionales ont la responsabilité de la
mise en œuvre de l'ensemble des moyens.
Enfin, viennent les établissements opérationnels dont plus de six cents
spécialisés selon trois fonctions principales : l'accueil des clients (agences
commerciales), la construction du réseau (centres de construction des
lignes), l'exploitation et la maintenance des installations (centres principaux
d'exploitation) ; et quelque deux cents autres établissements opérationnels
plus spécialisés : liaisons par satellites ou câbles sous-marins, exploitation
du réseau national, centres de magasinage, distribution, facturation ou
formation.
L'organisation vient de passer d'un statut d'administration à un statut
d'exploitant autonome de droit public. Parallèlement, elle quitte une situation
de monopole pour une économie de marché, face à une concurrence qui
deviendra de plus en plus importante.
* FRANCE-TELECOM.
Revue POLITIQUES ET MANAGEMENT PUBLIC, Volume 9, n° 1 , mars 1991.
© Institut de Management Public - 1 991 . 22 Wladimir IAZYKOFF 1
Par ailleurs, l'organisation a acquis une certaine expérience dans la manière
de gérer le changement : le Plan d'Action Prioritaire en 74 destiné à combler le
retard en matière téléphonique en est une illustration qui a montré ses
capacités dans ce domaine.
Dans les années 80, l'évolution des techniques et les perspectives de la
concurrence ont conduit FRANCE-TELECOM à s'atteler à une nouvelle
priorité : l'accroissement de la qualité.
La complexité technique croissante, la diversification et la spécialisation des
services offerts aux clients imposent dans le même temps une compétence et
un professionnalisme sans cesse plus importants au niveau de l'exploitation.
Confrontée comme beaucoup d'organisations aux mutations techniques, mais
aussi économiques et socio-culturelles, la Direction Générale, soucieuse
d'impulser une réforme profonde des modes internes de management,
rassemble dès 1986 plusieurs programmes mobilisateurs tournés vers
l'amélioration de la qualité dans différents domaines : production (programmes
Qualité+), commercial (plans d'action Qualité Commerciale), gestion
financière (Couple Objectifs/Moyens) et gestion des hommes (Management
Participatif).
Concernant le Management Participatif plus précisément, quelques services
opérationnels d'exploitation, particulièrement sensibilisés aux objectifs
d'amélioration de la qualité de service, avaient à l'origine commencé
d'envisager les moyens d'impliquer davantage les agents dans la recherche
de solutions aux dysfonctions constatées.
Un certain nombre d'orientations destinées à améliorer les pratiques de
management et à les faire correspondre à la mesure des ambitions de
l'organisation furent ensuite élaborées et soumises à l'ensemble des
responsables opérationnels par l'intermédiaire de la "Note d'orientation sur la
conduite d'un projet : mise en place du Management Participatif (avril 86).
Ce type de disposition présente deux caractéristiques principales,
suffisamment importantes pour être soulignées : en premier lieu, si elle
s'inscrit dans une perspective d'amélioration des performances de
l'organisation, elle répond aussi à des attentes portées par beaucoup de
cadres et d'agents en matière de participation accrue.
En second lieu, cette note est plus incitative que normative au sens où elle
invite "chaque service à engager une réflexion approfondie sur les finalités de
l'organisation et la place de l'individu" en son sein, dans le but de conduire à
une plus grande performance économique et humaine.
L'initiative est donc laissée aux responsables pour la mise en œuvre de
processus mieux adaptés aux spécificités de leurs services. Le management participatif à France-Télécom 123
Des outils pour Testés et validés sur des opérations-pilotes dés 85, des outils opérationnels
étaient rassemblés et diffusés pour soutenir les services dans la mise en la démarcha
œuvre des dispositifs pour mener à bien cette évolution. participative
Ces outils restent les mêmes qu'à l'origine et sont toujours d'actualité, bien
qu'ils aient depuis connu des fortunes diverses et suivi leurs propres
évolutions.
Dans l'ordre logique, le Projet d'Entreprise a été largement diffusé sous forme
d'un fascicule reprenant les diverses orientations de la Direction Générale.
Ces orientations sont conçues de manière suffisamment large pour que toutes
les fonctions et les différents secteurs de l'organisation y soient représentés
et néanmoins suffisamment précise pour que chacun y reconnaisse les
tâches qui lui incombent.
Ce document pouvant être considéré comme le cadre formel des différentes
actions enclenchées, chaque région était invitée à "décliner" le projet global
en projets régionaux et de services. Cela a permis, à terme et dans beaucoup
de cas, de donner un contenu opérationnel adapté aux spécificités locales,
telles que la taille de la Direction Régionale ou Opérationnelle, son
implantation urbaine ou rurale, ses résultats dans les domaines techniques
ou commerciaux ou la composition de ses effectifs. Un projet d'entreprise
ainsi conçu permettait de formaliser les axes de développement des
différentes entités et incitait à mettre en œuvre des plans de communication
facilitant l'appropriation du projet par le plus grand nombre d'agents .
La charte annuelle d'établissement : allant au delà du règlement intérieur, ce
document élaboré collectivement au sein des établissements a pour objectif
de permettre aux agents de mieux connaître leur environnement professionnel
pour comprendre et situer leur action dans le contexte de leurs unités et de
leurs directions respectives. A l'heure actuelle, plus d'un tiers des
établissements disposent d'une telle charte, renouvelée chaque année dans
environ un cas sur deux.
Le Couple Objectifs/Moyens, vecteur de la déconcentration de gestion dès
1983, tend à responsabiliser davantage les différents niveaux de
l'organisation aux questions financières.
Sa finalité est d'optimiser la négociation entre les différents niveaux d'état-
major. Il doit atteindre les sections des unités opérationnelles, et sa pratique
donne lieu à une élaboration en commun (Direction Régionale/Directions
Opérationnelles/établissements) des plans d'action permettant d'atteindre les
objectifs dans le cadre de moyens impartis.
Le couple objectifs/moyens peut être considéré comme la "pierre d'angle" d'un
Management Participatif véritablement intégré et concrètement mis en œuvre.
Mais la pratique du dialogue autour des objectifs et des moyens est encore
aujourd'hui une chose difficile par le nombre des données à traiter, la
complexité des procédures, et rendue malaisée par des habitudes qui ne
prédisposent pas vraiment l'organisation &#