Le fonds d indemnisation des victimes de l amiante (FIVA)
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Créé par la loi de financement de la sécurité sociale pour 2001, le Fonds d'indemnisation des victimes de l'amiante (FIVA) a pour objet de procéder à la réparation intégrale des préjudices subis par les victimes de l'amiante dans un délai rapide. Il a débuté son activité au milieu de l'année 2002. Depuis cette date, les dépenses d'indemnisation atteignent un montant total de 1,64 Mdseuros, dont 318 Meuros (hors provision de 32 Meuros) au titre de l'année 2007. Le rôle du FIVA est essentiel pour les victimes actuelles et futures de l'amiante en termes financiers certes, mais également socio-économiques et politiques, faisant ainsi de cet établissement public un élément important de la politique de réparation dans notre pays. Même si les effectifs du Fonds ont fortement augmenté depuis 2003, le FIVA rencontre des difficultés croissantes, pour mener à bien les tâches qui lui sont confiées. Dans ce contexte, les ministres en charge du travail, de la santé et des comptes Publics ont demandé à l'Inspection générale des finances et à l'Inspection générale des affaires sociales d'effectuer un audit rapide de l'organisation et de la gestion du FIVA, afin de calibrer les moyens accordés au Fonds.

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Publié le 01 novembre 2008
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Langue Français
Poids de l'ouvrage 7 Mo

Extrait

 
     
   
   
Inspection générale des Finances N 2008-M-023-01 °
  
 
 
RAPPORT
Inspection générale des affaires sociales N° RM 2008-074 P  
sur   le fonds d’indemnisation des victimes de l’amiante (FIVA)    établi par    Alain DORISON Pierre-Louis REMY pecteur général des Finances Inspecteur général des Affaires sociales      
Ins
     - JUILLET 2008-
 
 
SYNTHESE
Créé en 2002 pour assurer une indemnisation intégrale et rapide des victimes de l’amiante et de leurs ayants droit, le fonds d’indemnisation des victimes de l’amiante (FIVA) connaît aujourd’hui une situation critique. Au moins 24 000 demandes d’indemnisation sont en instance d’instruction, ce qui représente environ 20 mois de traitement, au rythme actuel, alors que la loi impose au FIVA de faire une offre dans les six mois, après que le dossier ait été jugé recevable. Aujourd’hui, seules 18% des demandes sont instruites dans ce délai pourtant impératif. Le délai moyen de paiement après l’acceptation de l’offre par la victime ou l’ayant droit est de l’ordre de quatre mois. Et plus de 150 000€ d’intérêts de retard ont été payés sur les cinq premiers mois de l’année. Ce montant est en croissance rapide. Il était quasi nul en 2006. Cette situation est la conséquence d’un afflux de dossiers à la fin 2006, que le FIVA n’a su ni anticiper, ni maîtriser. Plus profondément, elle résulte de graves difficultés d’organisation de cet établissement dans toute la chaîne de traitement des demandes d’indemnisation, qu’on retrouve également dans l’activité induite du contentieux subrogatoire. Pour ce dernier, on peut estimer autour de 8 M€ le manque à gagner pour le FIVA, du fait de l’absence de recours de l’établissement, notamment au titre de la faute inexcusable de l’employeur. Et ce défaut peut, en outre, priver certaines victimes de droits. Marqué par sa culture d’origine, dominée par les soucis d’expertise de dossiers complexes et de sécurité juridique, le FIVA n’a pas su faire face aux traitements de masse qui constituent, aujourd’hui, le cœur de son activité. C’est pourquoi la mission recommande d’engager concomitammentdeux types d’actions pour faire face à cettesituation critique: 1) la mise en place d’un dispositif d’urgence spécifique pour traiter le stock très important de « demandes simples », afin de sortir du cercle vicieux de l’engorgement des demandes, facteur de perte de productivité et de dégradation du service rendu et des conditions de travail ; 2) une réforme de l’organisation du travailet des modes opératoires du FIVA appuyée sur un renouvellement progressif des systèmes informatiques, propre à améliorer sensiblement la productivité et les délais de traitement, tout en accroissant la qualité du service rendu aux victimes et aux ayants droit. Il s’agit pour le FIVA de s’organiser pour le traitement de masse, d’améliorer son pilotage et de sortir du formalisme, pour entrer dans une culture du résultat. Le rapport s’attache également à évaluer les moyens nécessaires pour cette transformation, dans un contexte où l’activité du FIVA devrait demeurer à un niveau élevé dans les prochaines années. Pour réussir ce plan d’action le FIVA peut compter sur la forte mobilisation de son personnel, que la mission tient à souligner. Les principales propositions de la mission sont les suivantes : 1. Mettre en place un dispositif d’urgence D’une durée de neuf mois, ce dispositif prendrait en charge, jusqu’au paiement, dans un mode de traitement simplifié, les demandes simples, accumulées dans les encours du FIVA, c’est-à-dire les demandes initiales de victimes, reconnues en maladies professionnelles au taux de 5% (sans indemnisation en rentes) et les demandes initiales des ayants droit pour leurs préjudices personnels (sauf si il y a un calcul spécifique de préjudice économique). Ces demandes sont très nombreuses, au nombre d’environ 20 000 ; 1/3 concernent les victimes, 2/3 les ayants droit. A ce volume il conviendrait d’ajouter les flux d’entrée, cette cellule prenant également en charge les nouvelles « demandes simples ».
 
- Synthèse, page 2 -   
Cette cellule d’urgence serait complétée par la création d’un centre de réponse téléphonique qui serait sous-traité. Ce dispositif appelle le recrutement temporaire, pour une durée de l’ordre de neuf mois, de 20 agents de niveau intermédiaire (bac + 2) etque soit dégagé un budget supplémentaire de fonctionnement de l’ordre de 1,2 M€(y compris le coût de la sous-traitance téléphonique). Pendant les neuf mois de mise en place de la cellule d’urgence, le service indemnisation du FIVA traiterait les autres demandes en instance et le flux entrant de demandes non simples, ainsi que les contentieux liés avec l’objectif de diminuer fortement les délais de réponse. Le niveau actuel du fonds de roulement, soit 345,8 M€au 31/12/2007, devrait permettre de faire face à l’accélération du traitement des demandes.
2. Réaliser à bref délai des opérations structurantes de réorganisation Ces actions, à engager rapidement viseraient prioritairement à : a-Organiser le pilotage des flux, c'est-à-dire mettre un membre de la direction en responsabilité directe sur l’objectifde rapidité de traitement, de simplicité, qualité et fiabilité des process, et lui donner les moyens de l’exercer. Cela implique le renforcement d’une culture managériale au sein du FIVA, propre notamment à permettre une meilleure homogénéité des pratiques et la prégnance d’une logique de résultat. Cette action indispensable est d’une particulière difficulté. C’est pourquoi il sera demandé au pilote des flux un très fort engagement. Corollairement, il devra disposer d’un appui fort de la part des tutelles et en interne au FIVA et pourrait, légitimement, être intéressé au résultat de son action. En outre devra être construit un tableau de bord opérationnel de suivi des flux et mis en place une comptabilité analytique. b-Alléger, simplifier et structurer les procédures : - au niveau de l’instruction des les demandes selon leur nature etdossiers, en segmentant leur complexité et en organisant plusieurs circuits de traitement. - au niveau de l’ordonnancement et du paiement, par un allègement important des pièces justificatives, et le remplacement de la production des certificats de vie, lors du paiement des rentes, par les procédures beaucoup plus légères utilisées habituellement par les organismes qui paient les pensions. - au niveau du contentieux subrogatoire, par une anticipation de l’organisation des procédures et une meilleure formalisation de celles-ci, et en envisageant la mise en œuvre de procédures transactionnelles.
c-Améliorer significativement le système informatique Une évolution forte et rapide du système informatique du FIVA est indispensable. L’objectif final de la refonte informatique est de disposer d’un système automatique de gestion des demandes de leur arrivée au FIVA, jusqu’à leur archivage, sur lequel chaque intervenant apporte sa contribution et sa validation, et qui édite automatiquement les courriers et documents utiles. Un tel système dispose des contrôles de saisie et des verrouillages adéquats. Il permet aux managers de disposer en temps réel, d’une vision d’ensemble de l’état des flux. Le coût de la mise en place d’un système adapté aux besoins de l’établissement serait de l’ordre d’un million d’euros.Cette action est tout à fait prioritaire.Elle devrait entraîner des gains de productivité importants et une amélioration de la qualité du service. Le recrutement, à très bref délai, d’un responsable informatique de bon niveau est une condition essentielle de réussite des évolutions informatiques, indispensables au FIVA.
 
   
 
- Synthèse, page 3 -
L’ensemble de ces réorganisations devrait conduire le FIVA à accroître ses effectifs, par rapport à la situation actuelle, de cinq postes de catégorie 31 (et 42), pour traiter un flux annuel de 23 000 demandes, à condition demener une active politique de gestion du personnel, permettant des redéploiements internes. Pour faciliter les changements d’organisation et améliorer les conditions de travail des agents, il est opportun que le FIVA envisage un déménagement. Celui-ci pourrait intervenir au terme des neuf mois de fonctionnement de la cellule d’urgence, qui serait elle-même installée dans des locaux qui ne seraient pas ceux actuellement occupés par le FIVA. Un contrat d’objectifs et de moyens avec le FIVA est une perspective indispensable, pour formaliser le cadre d’action à venir du FIVA et les moyens qui y sont liés, dans la ligne des propositions de ce rapport. Il devrait conduire la direction à prendre des engagements forts au niveau des délais de traitement (atteindre en un an, 70% des demandes traitées dans un délai inférieur à quatre mois, 90% des demandes traitées dans un délai inférieur à six mois, après la date de recevabilité), de paiement (90% des victimes de pathologies graves payés dans le délai d’un mois après acceptation de l’offre, 100% des paiements effectués dans le délai de deux mois3) et du contentieux subrogatoire4. En contrepartie l’Etat s’engagerait sur les moyens du FIVA, en fonction de son niveau d’activité, en personnel, en locaux, en informatique, au delà de ce qui doit être réalisé à court terme. La mission propose que celui-ci soit formalisé au terme du fonctionnement de la cellule d’urgence, c’est-à-dire à échéance de neuf mois, le FIVA ayant, en outre, alors, fait une première expérience de l’apport des réorganisations proposées. Ce délai pourrait être raccourci, à l’initiative de la direction du FIVA. Ces actions demandent une implication très forte de la direction du FIVA, mais aussi un engagement très ferme des tutelles, qui pourront utilement désigner un chargé de mission de haut niveau, chargé de veiller à la bonne fin des actions à entreprendre et d’apporter son appui à la direction du FIVA, notamment en ce qui concerne le dialogue avec les tutelles.   
                                                     1 Niveau bac + 2. 2Niveau bac. 3Sauf, évidemment, difficultés liées au bénéficiaire. 4devront être précisés et affinés entre la tutelle et la direction du FIVA dans les mois à venir.Ces objectifs
 
 
 
SOMMAIRE
I. SYNTHESE DES RECOMMANDATIONS DE LA MISSION.................................................. 2 A. METTRE EN PLACE UN DISPOSITIF DURGENCE POUR DÉSENGORGER LE DISPOSITIF.................... 2 B. ORGANISER LE PILOTAGE DES FLUX.............................................................................................. 3 C. STRUCTURER LA CIRCULATION DES DOSSIERS EN FONCTION DE LEUR NATURE........................... 3 D. AMÉLIORER SIGNIFICATIVEMENT LE SYSTÈME INFORMATIQUE.................................................... 4 E. SIMPLIFIER LE MANDATEMENT ET LE PAIEMENT........................................................................... 4 F. AVOIR LE SOUCI PERMANENT DE SUPPRIMER LES TÂCHES REDONDANTES ET SANS VALEUR AJOUTÉE........5............................................................................................................................... G. FIABILISER ET DÉVELOPPER LE TRAITEMENT DES CONTENTIEUX SUBROGATOIRES..................... 5 H. AMÉLIORER LE PROCESSUS BUDGÉTAIRE...................................................................................... 7 I. CLES MOYENS DE FONCTIONNEMENT COURANT DUALIBRER FIVAPOUR PERMETTRE CETTE NOUVELLE ORGANISATION........................................................................................................... 8 
II. CREE POUR ASSURER L’INDEMNISATION DES VICTIMES DE L’AMIANTE LE FIVA EST AUJOURD’HUI FORTEMENT SOLLICITE................................................... 10 
A. PRÉSENTATION DUFIVA............................................................................................................. 10 1. Le FIVA : un établissement chargé de l’indemnisation ......................................................... 10 a) Les fondements juridiques : les textes..................................................................................... 10 b) L’administration du FIVA....................................................................................................... 10 c) Le processus d’indemnisation ................................................................................................. 11 d) Le financement........................................................................................................................ 12 e) La subrogation......................................................................................................................... 13 2. L’articulation des procédures d’indemnisation entre le FIVA et les organismes de Sécurité sociale ..................................................................................................................................... 13 B. LES DEMANDES DINDEMNISATION FAITES AUFIVA,TENDENT À SE STABILISER À UN NIVEAU ÉLEVÉ................................................................31.......................................................................... C. UN ACCROISSEMENT DES CONTENTIEUX EN MATIÈRE DTISANIEMONIND,DONT LE POIDS GLOBAL RESTE CEPENDANT LIMITÉ............................................................................................ 14 D. UNE PERSPECTIVE DE FLUX À VENIR DIFFICILE À APPRÉHENDER,MAIS QUI RESTERA ÉLEVÉE, DANS LES DIX ANS À VENIR.........................................................................................................15 III.  ....... 16L’ETABLISSEMENT EST AUJOURD’HUI DANS UNE SITUATION CRITIQUE A. L’EMBOLIE DU PROCESSUS DNDITISANIEMNO........................................................................... 16 1. Un nombre de dossiers en cours d’instruction équivalent à 20 mois de traitement, au rythme actuel.......................................................................................................................................16 2. Les délais existent à toutes les étapes...................................................................................... 17 B. L’EMBOLIE DE LORDONNANCEMENT ET DU PAIEMENT.............................................................. 18 C. LES CARENCES DU CONTENTIEUX SUBROGATOIRE..................................................................... 19 1.  19identique à celle des autres services ......La situation du contentieux subrogatoire n’est pas  2. Cependant diverses faiblesses, d’importance inégale, existent............................................... 19 a) Une absence de procédures formalisées .................................................................................. 19 b) Une absence d’analyse et de recoupements entre les nombreuses données existantes ........... 20 c) Des fonctions à redéfinir ......................................................................................................... 20 d) Des contrôles non matérialisés................................................................................................ 20 e) Une collecte des documents trop tardive................................................................................. 21 f) Une méconnaissance des conséquences chiffrées de l’absence d’instruction de certains dossiers....................................................................................................................................21 g) La nécessité de procéder à une analyse juridique des conséquences des décisions de non examen de certains dossiers .................................................................................................... 23 3. L’externalisation en matière de contentieux ........................................................................... 23 a) L’aspect administratif.............................................................................................................. 23 b) L’incidence financière............................................................................................................. 24 D. UNE PRODUCTIVITÉ STAGNANTE................................................................................................. 24 
 
 
IV. DES POINTS FORTS INCONTESTABLES, LE FIVA SOUFFRE D’UNEMALGRE ORGANISATION INADAPTEE A LA SITUATION ............................................................. 26 A. DEUX POINTS FORTS INCONTESTABLES....................................................................................... 26 B. LA FRAGILITÉ DU PILOTAGE........................................................................................................ 26 C. LES OUTILS STATISTIQUES DAPPRÉHENSION DES FLUX SONT FRAGILES.................................... 27 1. Des chiffres incertains............................................................................................................. 27 2.  ............................................................................... 27 nregistrement des fluxDes délais pour l’ e 3. Des rubriques mal renseignées ............................................................................................... 28 4.  28 ......................................Une présentation des statistiques qui rend mal compte de la réalité 5. Un foisonnement de statistiques personnelles ......................................................................... 29 D. UMODE UNIQUE DE TRAITEMENT DES DEMANDES MALGRÉ LEUR DIVERSITÉN ......................... 29 E. UNE QUALITÉ DE TRAITEMENT DES DEMANDES INCERTAINE ET UNE HÉTÉROGÉNÉITÉ DES PRATIQUES DES JURISTES............................................................................................................ 30 F. DE NOMBREUSES OPÉRATIONS MANUELLES OU REDONDANTES TRÈS CONSOMMATRICES DE TEMPS..................................................................................................................................1..3..... G. UNE INFORMATIQUE DÉFICIENTE............................................................................................... 33 H. LE CERCLE VICIEUX DE LENCOMENTMBRE............................................................................... 34 V. UNE CONSTRUCTION BUDGETAIRE SENSIBLEMENT PERFECTIBLE.................. 34 A. LA DOCUMENTATION RELATIVE À LÉLABORATION DU BUDGET................................................ 34 B. PRÉSENTATION DU BUDGET......................................................................................................... 35 C. HYPOTHÈSES RETENUES.............................................................................................................. 35 VI. UN PLAN D’ACTION RIGOUREUX EST NÉCESSAIRE POUR REDRESSER LA SITUATION ............................................................................................................................. 36 A. METTRE EN PLACE UN DISPOSITIF DURGENCE,POUR DÉSENGORGER LE DISPOSITIF................. 36 1. une cellule spécifique pour traiter les demandes simples ............................. 36Mettre en place  2. Créer un centre de réponse téléphonique................................................................................ 39 B. DÉTAIL DES CALCULS POUR L'INDEMNISATION........................................................................... 40 a) Elaboration de l’offre .............................................................................................................. 40 b) Ordonnancement et paiement.................................................................................................. 41 2. La réponse aux appels téléphoniques...................................................................................... 41 3. Les besoins du FIVA, liés au fonctionnement courant du dispositif d’urgence....................... 41 C. TRAITER LES DEMANDES NON SIMPLES EN RETARD.................................................................... 42 D. DÉGAGER LES CRÉDITS NÉCESSAIRES À LACCÉLÉRATION DE LINMNDETASINOI PAR PRÉLÈVEMENT SUR LE FONDS DE ROULEMENT........................................................................... 42 E. RÉALISER À BREF DÉLAI DES OPÉRATIONS STRUCTURANTES DE RÉORGANISATION................... 43 1. Organiser le pilotage des flux ................................................................................................. 44 2. des dossiers en fonction de leur nature ........................................... 44Structurer la circulation  3. Améliorer significativement le système informatique.............................................................. 45 4. le mandatement et le paiement ............................................................................... 47Simplifier  5. supprimer les tâches redondantes et sans valeur ajoutée ......... 47Avoir le souci permanent de  6.  47 ......................................et développer le traitement des contentieux subrogatoireFiabiliser  7.  ..........................................................................................Améliorer le processus budgétaire 49 F. CALIBRER LES MOYENS DE FONCTIONNEMENT COURANT DUFIVAPOUR PERMETTRE CETTE NOUVELLE ORGANISATION......................................................................................................... 50 G. METTRE EN PLACE UN CONTRAT DOBJECTIFS ET DE MOYENS(À ÉCHÉANCE DE NEUF MOIS) .....52  CONCLUSION......................................................................................................................................54  OBSERVATIONS DU DIRECTEUR DU FIVA ................................................................................ 55  
 
 
 
INTRODUCTION
Créé par la loi de financement de la sécurité sociale pour 2001, le Fonds d’indemnisation des victimes de l’amiante (FIVA) a pour objet de procéder à la réparation intégrale des préjudices subis par les victimes de l’amiante dans un délai rapide. Il a débuté son activité au milieu de l’année 2002. Depuis cette date, les dépenses d’indemnisation atteignent un montant total de 1,64 Mds€, dont 318 M€ (hors provision de 32 M€) au titre de l’année 2007. Le rôle du FIVA est essentiel pour les victimes actuelles et futures de l’amiante en termes financiers certes, mais également socio-économiques et politiques, faisant ainsi de cet établissement public un élément important de la politique de réparation dans notre pays. Même si les effectifs du Fonds ont fortement augmenté depuis 2003, le FIVA rencontre des difficultés croissantes, pour mener à bien les tâches qui lui sont confiées. Dans ce contexte, les ministres en charge du Travail, de la Santé et des Comptes Publics ont demandé à l’Inspection générale des finances et à l’Inspection générale des affaires sociales d’effectuer un audit rapide de l’organisation et de la gestion du FIVA, afin de calibrer les moyens accordés au Fonds5. La mission s’est déroulée du 8 avril au 30 juin 2008. Les inspecteurs généraux ont rencontré les responsables de l’établissement et leurs collaborateurs, ainsi que les tutelles. Ils ont procédé à l’analyse de nombreux documents, dans un contexte rendu parfois difficile par des imprécisions de données et un foisonnement statistique parfois difficile à exploiter.   
                                                     5Voir lettre de mission annexe I.
 
I.  
 
- Rapport, page 2 -
SYNTHESE DES RECOMMANDATIONS DE LA MISSION
A. Mettre en place un dispositif d’urgence pour désengorger le dispositif
Recommandation n° 1:Il est indispensable de mettre en place une cellule d’urgence, qui prendrait en charge les demandes initiales de victimes, reconnues en maladies professionnelles au taux de 5% (sans indemnisation en rentes) et les demandes initiales des ayants droit pour leurs préjudices personnels (sauf si il y a un calcul spécifique de préjudice économique). Les montants en jeu sont modestes, bien encadrés par le barème. Les besoins d’expertise médicale sont limités. Et ces demandes sont très nombreuses, au nombre d’environ 20 000, 1/3 concernant les victimes, 2/3 les ayants droit. A ce volume il conviendrait d’ajouter les flux d’entrée, cette cellule prenant également en charge les nouvelles « demandes simples ». En revanche, elle ne traiterait pas les contentieux éventuels, liés à ces demandes. Sur la base d’une existence pendant neuf mois la cellule aurait à traiter environ 20 000 dossiers anciens et 14 000 nouveaux.
 
Recommandation n:Il est essentiel que le mode de traitement soit simplifié, pour 2 ° éviter la reconstitution de stocks d’encours et de délais. Et ce mode de traitement doit préfigurer des évolutions de l’ensemble du processus d’élaboration des offres et de paiement. La mission détaille dans le rapport ce que pourrait être un processus simplifié. Ces éléments sont donnés à titre d’illustration et appellent naturellement un travail d’ajustement et de validation de la part des responsables du FIVA.
 Recommandation n° 3 : Cette cellule devra être mise en place sans délai et bénéficier d’un tableau de bord spécifique.
 Recommandation n° 4:de réponse téléphonique dédié est uneLa création d’un centre urgence de premier ordre. Il pourrait être sous-traité, pendant la durée de la cellule d’urgence, soit neuf mois, cette sous-traitance posant moins de problèmes que celle du processus d’indemnisation.  Recommandation n° 5 : Dégager, à très bref délai, des moyens exceptionnels propres à permettre le fonctionnement courant du dispositif d’urgence, soit un recrutement temporaire de 20 agents et un budget supplémentaire de 1,2 M€.  
Recommandation n° 6 : Pendant les neuf mois de mise en place de la cellule d’urgence, le service indemnisation du FIVA traiterait les 4 000 (24 000 - 20 000) demandes « non simples » en instance et le flux entrant (autour de 3 500 demandes), ainsi que les contentieux liés.
 
 
- Rapport, page 3 -
 Recommandation n° 7 :Le niveau du fonds de roulement, soit 345,8 M€, au 31/12/07, devrait permettre de faire face à l’accélération du traitement des demandes. Il sera en revanche indispensable, pour le budget 2009 de prévoir une dotation qui correspond au traitement de l’ensemble du flux annuel de demandes, les réserves du fonds de roulement devant être probablement épuisées, si la résorption des retards s’effectue dans les conditions proposées dans ce rapport.   
B. Organiser le pilotage des flux  
Recommandation n° 8 : Le FIVA a été créé pour assurer une indemnisation rapide des victimes de l’amiante et de leurs ayants droit. Ceci implique que l’établissement donne une priorité à la gestion des flux, c’est-à-dire qu’un membre de la direction soit mis en responsabilité directe sur l’objectifde rapidité de traitement, de simplicité et fiabilité des process, et qu’il dispose des moyens pour l’exercer. Cette responsabilité porterait sur l’ensemble des traitements du FIVA, y compris le contentieux subrogatoire.
  
Recommandation n° 9 : Cela implique évidemment de disposer d’outils de suivi des flux en temps réel, qui permettent des actions correctrices sans délai. La construction d’un tableau de bordopérationnel est un chantier très important pour le FIVA. Il est indispensable également decréer une comptabilité analytique, propre à donner des repères sur les coûts et les temps des différents traitements du FIVA.   Recommandation n° 10 : Le responsable des flux est également en charge de l’amélioration de la qualité de gestion des flux. Il devra mettre en place, au FIVA, unprocessus d’amélioration continue de la qualité.
 
 
C. Structurer la circulation des dossiers en fonction de leur nature
Recommandation n° 11 : Les demandes d’indemnisation adressées au FIVA sont de complexité et de contenus très variés. Le temps de traitement, la compétence nécessaire pour le faire et le nombre d’opérations utiles pour arriver à une réponse de qualité sont très variables. Il est donc indispensable desegmenter les demandes et d’organiser plusieurs circuits de circulation. La mission suggère une segmentation en 5 ou 6 catégories, qui serait réalisée au moment de l’arrivée de la demande, celle-ci n’étant mise dans un circuit qu’au moment où elle serait recevable.
 Recommandation n° 12 : Pour chaque type de demandes la direction établira sans délai et validera avec l’agent comptable un référentiel de règles et procédures, susceptibles d’être ajusté en permanence dans le cadre d’un processus d’amélioration continue de la qualité.
 
 
 
  
- Rapport, page 4 -
Recommandation n° 13 : Les contentieux relatifs aux dossiers simples (ceux des deux premières catégories) ne seraient pas traités par les juristes instructeurs de ces demandes, comme le choix en a d’ailleurs été fait aujourd’hui, à travers la décision d’externaliser une partie du traitement des contentieux d’indemnisation. Ce choix devra être évalué, à échéance d’un à deux ans, pour en mesurer le « coût-bénéfice », en regard de l’existence d’une équipe dédiée à cet effet au FIVA. En revanche, les autres contentieux d’indemnisation seraient traités par les juristes, en charge de ces dossiers.
 
D. Améliorer significativement le système informatique  
Recommandation n° 14 :Une évolution forte et rapide du système informatique du FIVA est indispensable.L’objectif final de la refonte informatique est de disposer d’un système automatique de gestion des demandes de leur arrivée au FIVA jusqu’à leur archivage, sur lequel chaque intervenant apporte sa contribution et sa validation, et qui édite automatiquement les courriers et documents utiles. Un tel système dispose des contrôles de saisie et des verrouillages adéquats. Il permet aux managers de disposer en temps réel, d’une vision d’ensemble de l’état des flux.
 
Recommandation n° 15 : Dans l’immédiat, la refonte informatique doit permettre de disposer, à très court terme des applications suivantes : - calcul automatique des préjudices patrimoniaux, liés à un taux d’invalidité en maladies professionnelles ; - édition automatique des différentes feuilles de calcul ; - édition automatique des courriers d’offre ; - interface automatique logiciel d’indemnisation (actuellement légal suite) et logiciel comptable (concerto) ; - suivi des dossiers recevables, depuis leur date d’arrivée.
 
Recommandation n° 16 : La mission souligne l’impérieuse nécessité dedocumenter l’ensemble des applications mises en œuvre, ce qui n’a pas été fait jusqu’à présent.
 
Recommandation n° 17 :Le recrutement, à très bref délai,d’un responsable informatique de bon niveau est une condition essentielle de réussite des évolutions informatiques indispensables au FIVA.
 
E. Simplifier le mandatement et le paiement  Recommandation n° 18 : La réalisation d’une interface automatique entre le logiciel de calcul d’indemnisation et le logiciel comptable est indispensable pour accélérer les paiements et diminuer les rejets, liés aux erreurs de saisie.
 
 
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