Bac 2019 Management des organisation STMG corrigé
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et Bac 2019 Épreuve de Management des organisations SérieSTMG 1 – Éléments caractéristiques. Nature Statut Type Taille Finalité Métier Ressources Champ d’action Entreprise SA (il y a une P‐DG) Industrielle, mais à forte composante artisanale (manufacture) 48 salariés – CA non indiqué Faire du profit et assurer sa pérennité Produire et vendre des bérets Humaines : 48 salariés Matérielles : usine, siège, 2 boutiques en propre à Paris et Tokyo Immatérielles :la marque «Laulhère »,les labels EPV et OFG, le savoir‐ faire particulier des salariés (en particulier les teintures « maison ») Financières : capital social et profit non indiqués International (30 % du CA à l’export) 2 – Avantages concurrentiels. Ressources :Capacité de production rénovée (1 million € d’investissement) Savoir‐fairetraditionnel unique (recettes de teinture « maison ») Labelsde qualité et de tradition (EPV et OFG) Compétences :Maîtrise de la qualité tout au long de la chaîne logistique Capacitéà produire du « sur‐mesure » Savoir‐fairetraditionnel à base de matières premières de qualité Les avantages concurrentiels qui en découlent sont la capacité à répondre à la demande de façon plus «pointue »que les concurrents (cf. annexe 3): Laulhère produit du «sur‐ mesure » en garantissant un très haut niveau de qualité.

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Publié le 21 juin 2019
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Langue Français

Exrait

et
Bac 2019 Épreuve de Management des organisations SérieSTMG
1 – Éléments caractéristiques.
Nature Statut Type Taille Finalité Métier Ressources
Champ d’action
Entreprise SA (il y a une P‐DG) Industrielle, mais à forte composante artisanale (manufacture) 48 salariés – CA non indiqué Faire du profit et assurer sa pérennité Produire et vendre des bérets Humaines : 48 salariés Matérielles : usine, siège, 2 boutiques en propre à Paris et Tokyo Immatérielles : la marque « Laulhère », les labels EPV et OFG, le savoir‐ faire particulier des salariés (en particulier les teintures « maison ») Financières : capital social et profit non indiqués International (30 % du CA à l’export)
2 – Avantages concurrentiels.
Ressources : Capacité de production rénovée (1 million € d’investissement)  Savoir‐faire traditionnel unique (recettes de teinture « maison »)  Labels de qualité et de tradition (EPV et OFG) Compétences : Maîtrise de la qualité tout au long de la chaîne logistique  Capacité à produire du « sur‐mesure »  Savoir‐faire traditionnel à base de matières premières de qualité Les avantages concurrentiels qui en découlent sont la capacité à répondre à la demande de façon plus « pointue » que les concurrents (cf. annexe 3) : Laulhère produit du « sur‐ mesure » en garantissant un très haut niveau de qualité. Le fait d’être un fabricant « 100 % France » peut lui aussi constituer un avantage concurrentiel, particulièrement dans le cas des commandes de l’État (armée). …/…
3 – Diagnostic externe. OPPORTUNITÉS MENACES Demande nouvelle des consommateursConcurrence forte d’une production pour l’authenticité et la qualité dans la asiatique à bas prix mais de qualité relation commerciale. médiocre.Commandes importantes et appels d’offresRisque de ne pas réussir à satisfaire de la part de diverses armées dans le une demande de plus en plus monde. importante.Possibilité de diffuser le produit dans des réseaux de distribution très variés (boutiques de luxe, jardineries, Nature & Découverte, boutiques d’aéroports) et à l’échelle internationale. Ouverture au produit des marchés asiatiques (clientèle haut de gamme). Monde de la haute couture et « stars » séduits par le béret. Existence d’un label « Origine française garantie » et de l’association « ProFrance ». Ralentissement des échanges commerciaux et désir de consommer local « boostent » la demande pour des produits « Made in France ». 4 – Problème de management avant le rachat. Avant 2012, l’entreprise s’est trouvée confrontée à une très forte concurrence de produits asiatiques vendus à prix cassé. Elle a perdu des parts de marché et, n’ayant pas su redresser la situation, a connu d’importantes difficultés de trésorerie qui l’ont amenée à déposer son bilan. 5 – Choix stratégiques. En reprenant l’entreprise, Mme FORZY a fait trois choix stratégiques : -: c’est de l’intégrationRacheter un concurrent et unifier les deux entreprises horizontale ; -Se concentrer sur la fabrication de bérets et en produire « sur mesure » pour s’adapter parfaitement à la demande : c’est de la spécialisation ; -Tout miser sur la qualité pour se distinguer des concurrents à bas prix de qualité médiocre, et fixer les prix en conséquence : c’est de la différenciation. Pour cette dernière option, Mme FORZY n’a pas hésité à investir un million € dans la rénovation de l’entreprise, afin de garantir une maîtrise totale de la qualité. Cette décision était bien une décision stratégique, car :
-Elle a été prise par la dirigeante, -Elle est rare et peu réversible ; -Elle implique des ressources importantes (un million €) -Elle engage l’entreprise sur le moyen et long terme. …/… 6 – Facteurs de contingence. Les facteurs de contingence qui ont influencé ces choix sont : -L’âge de l’entreprise, centenaire et dotée d’un savoir‐faire traditionnel sur lequel il était possible de s’appuyer ; -L’état de l’outil de production, qu’il était nécessaire de rénover pour l’adapter aux contraintes de qualité voulues par Mme FORZY ; -La trop grande variété de produits (« plus de 100 000 produits différents » ‐ annexe 2) qu’il a fallu réduire et rationaliser ; -L’environnement, caractérisé par une forte concurrence à bas prix et qualité médiocre et par une montée en gamme de la demande. 7 – Critères d’évaluation de la performance. Performance commercialeQuanti. Chiffre d’affaires et son évolution.  Volume des ventes et son évolution.  Part de marché et son évolution. Quali. Niveau de satisfaction des consommateurs (avis divers, bouche‐à‐oreille…) et des distributeurs. Plus ou moins grande facilité à convaincre de nouveaux distributeurs de référencer la marque. Performance financièreQuanti. Taux de profit (rapport profit/CAHT) et son  évolution. L’entreprise n’est pas cotée en Bourse,  donc on ne peut pas évoquer le cours de son  action. Quali. Avis de personnes spécialisées (comptable, site Internet du type « societe.com ». Performance industrielleQuanti. Productivité. Taux de rebut ou de malfaçon. Performance socialeQuanti. Turnover des salariés.  Nombre de recrutements.  Nombre de jours de grève et évolution.  Nombre de jours d’absentéisme et évolution.  Nombre d’accidents du travail et évolution. Quali. « Climat social ».
Dans le cas présent, nous n’avons pas tellement d’informations chiffrées sur la performance de l’entreprise. Mais nous savons :
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Qu’elle est passée de 35 à 48 salariés en cinq ans (+ 37 %), ce qui signifie qu’elle a accru son activité et pu se permettre d’accroître sa masse salariale dans une proportion importante ; Qu’elle a conquis un nombre de points de vente important (1 000 à travers le monde) et d’une grande variété (de Nature & Découverte aux boutiques d’aéroports en passant par les jardineries…) ; Qu’elle a pu ouvrir deux boutiques en propre à Paris et Tokyo ; Qu’elle conquiert d’importants marchés à l’export (Asie) ; Qu’elle réduit la part dans son CA des commandes militaires, ce qui veut dire qu’elle trouve de nouveaux débouchés.
Tous ces éléments indiquent nettement que la performance commerciale de Laulhère est excellente.