strategies rh et performance de lentreprise

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Stratégies RH et performance de  l’entreprise ESSEC, janvier 2009 1Sommaire  Le sens des mots  Différentes cat égories de strat égies RH  Stratégies de contr ôle des coûts  Stratégies d’excellence du capital humain  Des strat égies suivant les contextes ? Janvier 2009 ESSEC/ Alain Cougard 2 Stratégies RH et performance de l’entrepriseLe sens des mots Si je devais gouverner la Chine,  je commencerais par définir le sens des mots Confucius 3Définir la stratégie  Est stratégique   toute décision concernant des objectifs à atteindre  Le budget annuel est une expression stratégique  Le choix des moyens pour y parvenir  L’externalisation d’une fonction achats est stratégique  Avec la mise en œuvre  des moyens, on entre  dans la tactique.  La stratégie, c’est le choix des objectifs et des  moyens associés.  Il y a souvent plusieurs niveaux de strat égie. Janvier 2009 ESSEC/ Alain Cougard 4 Stratégies RH et performance de l’entrepriseDéfinir une stratégie d’entreprise  « Définir une strat égie de l'entreprise, c'est choisir les domaines  d'activités dans lesquels l'entreprise entend  être présente et allouer des  ressources de fa çon  à ce qu'elle s'y maintienne et s'y d éveloppe. Cette  définition identifie deux niveaux de strat égie :  la stratégie de groupe  (ou corporate strategy) qui d étermine les  domaines d'activités de l'entreprise. C'est cette strat égie de groupe  qui conduit l'entreprise  à s'engager dans tel ou tel secteur ou  à se  retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille d'activit és  équilibré.   la stratégie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre  dans chacun des domaines d'activit é. Cette strat égie concurrentielle  définit les manoeuvres que l'entreprise doit accomplir afin de se  positionner favorablement face  à ses concurrents dans un secteur  donné. » Strategor Janvier 2009 ESSEC/ Alain Cougard 5 Stratégies RH et performance de l’entrepriseApproches stratégiques  Le domaine de la strat égie s'est enrichi de nombreux mod èles, méthodes et  concepts dont les approches peuvent  être structur ées en  5 grandes  étapes :  la segmentation strat égique (identification au sein de l'activit é globale de  l'entreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la  stratégie, et donc de l'allocation de ressources  à partir desquels construire la  réflexion strat égique),  l'analyse concurrentielle (analyse des caract éristiques intrinsèques des  domaines d'activité, détermination des forces qui s'y exercent et  identification des ressorts de la concurrence),  la construction d'un avantage comp étitif durable,  les voies et modes de d éveloppement stratégique (ex : int égration,  diversification g éographique ou globalisation, diversification li ée,  diversification conglom érale),   le management d'un portefeuille diversifi é d'activités (utilisation de modèles  de portefeuille d'activit és pour formaliser et faciliter une gestion globale.) Janvier 2009 ESSEC/ Alain Cougard 6 Stratégies RH et performance de l’entrepriseL’intérêt du sujet  La gestion des ressources humaines  était, il y a encore peu d’ann ées, une  activité d’ordre essentiellement administrative, avec des composantes  juridiques  La prise de conscience s’est progressivement faite que le capital humain est  une ressource essentielle et rare.  Plus qu’une force de travail, le salari é apporte son intelligence, ses  compétences, son engagement.  Développer les compétences, cultiver l’engagement des collaborateurs, tel  est l’objet d’une possible stratégie RH.  La masse salariale est, dans de nombreuses entreprises (de service en  particulier) le poste le plus important des charges inscrites au compte de  résultat de l’entreprise.  Le contrôle de la masse salariale, et de ses dérives possibles, est un  élément de  stratégie RH.  Ainsi, jouer la carte de l’emploi précaire, externaliser des fonctions enti ères  sont aussi des strat égies RHG possibles.  Il n’y a pas qu’une strat égie RH possible. Janvier 2009 ESSEC/ Alain Cougard 7 Stratégies RH et performance de l’entrepriseDifférentes cat égories de  stratégie 8Suivant M Porter  Selon Michael PORTER, il est possible de distinguer les strat égies g énériques suivantes :   Les  stratégies de prix, qui consistent à proposer la même offre que les concurrents, mais  à un  prix inf érieur. Pour cela, on s'appuie souvent sur l'effet d'expérience, qui permet de réduire le coût  marginal par une augmentation du volume cumulé. Une stratégie de prix qui repose sur ce principe  est appelée stratégie de volume.   Les  stratégies de différenciation, que l'on distingue entre différenciation vers le haut ou  sophistication (proposer une offre plus  élaborée et plus coûteuse que les concurrents, mais vendue  encore plus cher : BMW, Apple, Starbucks, Häagen­Dazs, etc.) et différenciation vers le bas ou  épuration (proposer une offre moins  élaborée et bien moins coûteuse que les concurrents, mais  vendue moins cher : easyJet, Bic, H&M, Tele2, etc.). Dans les deux cas, il s'agit de cr éer un  différentiel positif entre l'écart de coût et l'écart de prix par rapport  à l'offre de référence : soit on  accroît le prix plus que le co ût (différenciation vers le haut), soit on r éduit le coût plus que le prix  (différenciation vers le bas).   La stratégie de focalisation : on se focalise sur une niche de marché. Pour cela, il faut que le  marché soit suffisamment petit pour ne pas attirer de gros concurrents et qu'il n écessite des  investissements suffisamment spécifiques pour rebuter d'autres petits concurrents. Le principal  piège d'une niche est de la faire grossir.   À chaque catégorie, des volets strat égiques sp écifiques Janvier 2009 ESSEC/ Alain Cougard 9 Stratégies RH et performance de l’entrepriseDéfinir différentiation / avantage  concurrentiel / analyse concurrentielle  Tout domaine d’activité a une offre de référence que la majorité  des consommateurs s’attendent à se voir proposer. La  différenciation pour une entreprise signifie donc se doter d’un  avantage concurrentiel en produisant une offre différente  comportant par rapport à l’offre de référence, des différences,  autres que le prix, perceptibles par le marché ou par une partie  non négligeable du marché et restant dans le cadre du domaine  d’activité auquel appartient l’offre de référence.  Avantage concurrentiel : meilleure maîtrise que les concurrents  de certaines compétences qui constituent un facteur d écisif de  succès dans un domaine d'activit é.   Analyse concurrentielle : consiste à analyser les  caractéristiques intrins èques d'une activité pour comprendre les  principales forces de la concurrence et mettre  à jour les variables  stratégiques. Janvier 2009 ESSEC/ Alain Cougard 10 Stratégies RH et performance de l’entreprise