ANALYSE STRATEGIQUE GLOBALE DE LA PME PECHALOU

Dodi Alphonse Mbuta Ikoko

Description

Le développement ou la croissance continue des PME au niveau régional de chaque pays passe toujours par l’adoption des différentes stratégies qui garantissent la création de richesses, la compétitivité et les emplois. Au délà des différentes stratégies à adopter, qui accompagnent voire la nouvelle économie dite « de proximité » ou collaboratrice, il y a aussi l’existence d’une série des nouvelles réglémentations recommandant alors aux PME locales d’adopter également une attitude responsable d’un point de vue éthique et environnemental (ou écologique).
Notre working paper, dans le cadre de l’activité pédagogique n°3 du module de cours D431, est rédigé sous cette logique. Il va ainsi tenter de proposer des grands axes stratégiques de développement continu et/ou de pérennité pour les 5 années à venir à l’entreprise Péchalou, une PME francaise de la filière laitière située au Sud-Ouest de la France. Il s’agit simplement pour nous de procéder à une analyse stratégique globale de cette structure, et cela, à partir des outils ou modèles diagnostics connus, des domaines d’activités Stratégiques (DAS) de l’entreprise et/ou des facteurs clés de succès (FCS) à identifier.

Sujets

• Space
• Analyse stratégique
• FCS
• Stratégie d'entreprise

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• Publié par: daniellambutamankoni16
• Publié le: 04 février 2020
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Extrait

UFR des sciences Code du module : D412 Intitulé du module : Stratégie d’entreprise Nom de l’enseignant-tuteur : Corinne Généreux Nom de l’apprenant : Mbuta Ikoko Dodi Alphonse ACTIVITE PEDAGOGIQUE N° 3 : ANALYSE STRATEGIQUE GLOBALE DE LA PME PECHALOU ET PROPOSITION DES GRANDS AXES STRATEGIQUES POUR LES 5 ANS A VENIR Mbuta Ikoko Dodi Alphonse, MSc AVRIL 2019

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Introduction

Le développement ou la croissance continue des PME au niveau régional de chaque pays passe toujours par l’adoption des différentes stratégies qui garantissent la création de richesses, la compétitivité et les emplois. Au délà des différentes stratégies à adopter, qui accompagnent voire la nouvelle économie dite « de proximité » ou collaboratrice, il y a aussi l’existence d’une série des nouvelles réglémentations recommandant alors aux PME locales d’adopter également une attitude responsable d’un point de vue éthique et environnemental (ou écologique).

Notre working paper, dans le cadre de l’activité pédagogique n°3 du module de cours D431, est rédigé sous cette logique. Il va ainsi tenter de proposer des grands axes stratégiques de développement continu et/ou de pérennité pour les 5 années à venir à l’entreprise Péchalou, une PME francaise de la filière laitière située au Sud-Ouest de la France. Il s’agit simplement pour nous de procéder à une analyse stratégique globale de cette structure, et cela, à partir des outils ou modèles diagnostics connus, des domaines d’activités Stratégiques (DAS) de l’entreprise et/ou des facteurs clés de succès (FCS) à identifier.

Ainsi, notre premier point va présenter de manière condensée les notions essentielles de la stratégie et de sa formulation au sein des organisations ou des entreprises. Il sera clôturé par la notion de FCS identifiables au sein des organisations en vue d’une analyse stratégique globale claire. Le second point va plutôt présenter l’outil et la méthode choisis pour faire ou procéder à l’analyse stratégique globale de notre PME, le Péchalou. Grâce à l’outil à adopter et à la méthodologie à appliquer, l’identification par heurestique des différents FCS, devant influencer, d’une part, le maintient des différentes stratégies concurrentielles existentes et, d’autre part, la formulation et/ou l’adoption des nouvelles stratégies concurrentielles garantissant davantage la création continue de richesses, la compétitivité et les emplois par notre PME et son engagement dans le domaine de l’éthique et du développement durable, va alors être faite ou matérialisée. Le troisième point var effectuer l’évaluation proprement dite des différents FCS identifiés ou repris dans le modèle choisi, et cela, d’un point externe et interne. Ce troisième point devra commencer par la segmentation de différentes activités stratégiques de la structure (lire Lambin Jean-Jacques et De Moerloose Chantal, 2008 ; et Kotler Philip et al, 2009). Puis, aboutir à celle des différents groupes stratégiques de la même filière. Il va se terminer par des commentaires sous une forme prospective et critique de résultats obtenus sur les différents facteurs analysés. Des actions séparées, à prendre pour les 5 années à venir, seront aussi proposées sur les différents résultats obtenus.

Nous terminons notre working paper par une proposition combinée ou synthèse de différentes actions, et cela, sous forme des grands axes d’orientation stratégiques. Puis, une conclusion finale pour le clôturer globalement.

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I.

La stratégie au sein d’une organisation ou entreprise

1.Définitions associées et sa formulation globale

1.1.Definitions associées

La stratégie peut être définie comme une sorte de réponse fournie par les acteurs dirigeants en rapport avec la croissance ou le développement souhaité pour leur organisation.

Toutefois, pour qu’elle soit bien comprise ici, disons simplement que la stratégie est d’origine militaire mais le mot vient du grec -« strategós » -, signifiant :« conduire une armée ». Strategós étant construit à son tour à partir de deux mots, toujours d’origine grecs :« stratos »et (armée) « ageîn » (conduire), le mot stratégie est alors définie comme étant « l’art de conduire une armée ou de disposer judicieusement ses troupes afin de remporter la victoire à moindre effort et à moindre coût » (Sun-Tzu, date inconnue, traduite par Wang Francis, 2008). Elle concerne au fait un général à la tête d’une armée, c.à.d. un stratège qui doit conduire une armée ou la manière dont il doit disposer judicieusement ses troupes pour gagner une bataille ou une guerre dans son ensemble. En ce terme, nous pouvons même dire que la stratégie exige de ce général de l’expérience, de l’intelligence et de

l’ouverture d’esprit, et cela, sur plusieurs facteurs ou dans divers domaines militaires.

Cette première logique de compréhension du mot stratégie, c’est d’ailleurs ce qui nous avait toujours été rappelé par un des chefs militaires congolais avec qui nous avons travaillé pendant plusieurs années en RD Congo dans le cadre de la réforme et de la restructuration de l’armée. Ce dernier nous disait à répétition, je synthétise : « Chers amis et camarades, ayez toujours à l’esprit que lorsque vous devriez commander, vous ne devriez donc pas seulement chercher à savoir comment combiner les différents facteurs sociologiques, culturelles, politiques et technologiques de l’environnement qui accompagnent cet exercice complexe pour pouvoir réussir mais vous devriez aussi, dans le cas qui vous concerne c.à.d. celui de la reforme et du maintien de l’équilibre au sein des forces armées congolaises, notre armée, apprendre, pratiquer et développer davantage vos capacités intellectuelles et de réflexion pour comprendre réellement comment établir le rapport de forces entre notre armée et celles des grandes puissances qui ont toujours apprécié, bon leur semble, quelle position dominatrice notre pays devrait occuper dans le monde, dans le continent et particulièrement en Afrique centrale ». D’une manière globale, ce chef militaire congolais voulait tout simplement nous dire qu’un stratège, d’un point de vue militaire ou sur des questions sécuritaires liées à la survie d’un pays, devrait pratiquer quotidiennement ou de manière continue la réflexion stratégique pour pouvoir disposer davantage une panoplie de solutions lui permettant de formuler toujours des bonnes stratégies de réussite. Pourquoi pas des stratégies gagnantes avec une ouverture d’esprit et une avance par rapport

aux ennemis du pays.

Transposée dans le contexte des organisations ou entreprises « non-armées », cette première définition ou compréhension du mot stratégie est traduite par « l’art d’entrer en lice avec ses concurrents » (Mbuta Ikoko, 2003). Elle concerne dans ce cas des questions de conduite ou des réflexions

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1 stratégiques en rapport avec le succès, le développement, la croissance ou le positionnement des organisations. Par stratégie d’organisation ou d’entreprise « non armée », on attend aussi un ensemble des ressources et des modes d’actions qui influencent la vie de cette organisation sur le court, le moyen et long terme. C’est également un ensemble des moyens que les organisations ou les entreprises mettent en œuvre pour atteindre des objectifs fixés ou prédéterminés (cf. Notion de planification stratégique ou de stratégie délibérée avec Ansoff Igor, 1965/1989). Sous cette condition, nous pouvons même conclure en disant qu’elle est alors façonnée en fonction des circonstances présentes dans le temps et dans l’espace et devrait même, dans tous les cas, permettre de répartir et d’utiliser de manière intelligente les différentes ressources productives ou capacités organisationnelles à rendre disponibles au sein des organisations (financières, humaines, matérielles, technologiques, informationnelles, etc.).

1.2.Niveaux de la stratégie au sein des organisations et différents outils existants pour sa formulation

1° Les niveaux de formulation de la stratégie au sein d’une organisation Avec ce qui vient d’être dit au point 1.1, la stratégie des organisations représente des actions à poser ou des décisions à prendre au sein des organisations par des acteurs dirigeants, et cela, logiquement après un processus de consultation, de concertation ou de négociation avec les autres membres de l’organisation qui forment un collectif ou comité de direction élargi ; des membres qui sont appelés parfois les « bakolo idéologie » dans le contexte congolais. Au fait, il s’agit des actions à poser ou des décisions à prendre qui auront « pour objectif la réponse aux attentes des toutes les parties prenantes, à l’obtention d’un positionnement stratégique ou d’un avantage concurrentiel recherché et à la création de valeur pour le client d’une organisation » (Johnson Gerry et al, 2005, cité par Horngren Charles et al, 2006). D’un point de vue structurel et culturel, ces décisions ne peuvent être prises que grâce à l’analysedu contexte (environnement interne ou externe),du contenu (mission et objectifs)et des processusmis en œuvre au sein des organisations (Pettigrew Andrew et Whipp Richard, 1991, cité par Mbuta Ikoko, 2003). Ici, nous devrions même nous attendre à des décisions ou à des réponses stratégiques des organisations qui ne devraient être que « le fruit des croyances des managers quant à leur capacité à modeler leur environnement, à la nature des schémas qu’ils jugent pertinents face aux grands problèmes qu’ils ont à traiter » (Bouquin Henri, 2003, cité par Mbuta Ikoko, 2012). Pour Lusthaus Charles et al. (2003, cité par Mbuta Ikoko, 2012), elles sont voire prises, ces décisions, en rapport avec la finalité des organisations. Et, dans le cas où la finalité définie se situerait dans un contexte de rentabilité financière ou de création de valeur pour les clients, une organisation ou une entreprise devrait alors, par le biais de ses acteurs dirigeants, « être préparée pour être capable de

1 Les réflexions stratégiques se focalisent davantage sur le contenu et devraient sur cette condition déboucher « sur une vision globale et intégrée de l’organisation, grâce alors à un procédé de synthèse qui découle de l’intuition et de la créativité dans l’élaboration des orientations stratégiques par les différents acteurs » (Mintzberg Henry, 1994). Elles n’ont rien de magique. Il suffit seulement aux acteurs dirigeants de se tenir bien informé et de réfléchir de façon constructive, créative et active à la lumière de leurs connaissances et de celles des autres parties prenantes collaboratrices (puisque ils sont tous bien informé) pour pouvoir avancer des bonnes stratégies.

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s’adapter de manière permanente aux pressions de son environnement » (Duncan, 1972, cité par Lukau Nkodi, 2000 et relayé par Mbuta Ikoko, 2003).

Toutefois, rappelons que les décisions ou réponses stratégiques sont souvent déclinées ou formulées au sein des organisations sous trois différents niveaux interdépendants qui sont souvent analysés suivant les approches ditescritiques, institutionnalistes ou interactionnistes(lire Chiapello Ève et Gilbert Patrick, 2013). Les trois différents niveaux interdépendants en question sont :le niveau global, le niveau domaines d’activités et le niveau ressources. Ils donnent donc lieu, ces trois niveaux interdépendants, à l’existence :

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d’une stratégie globale pour l’organisation») quiCorporate Strategy en anglais «  (appelée touche souvent la totalité de d’activités de l’organisation (qu’elle soit mono ou multi-activités avec une possibilité de pouvoir procéder soit par le choix d’une spécialisation, d’une diversification, d’une intégration ou externalisation des activités) ; des stratégies par domaines d’activités (DAS) de l’organisationbusiness, appelées « strategy », qui se limitent à une seule activité ou à un ensemble d’activités qui devraient ainsi 2 posséder des facteurs clés de succès bien identifiés et proches de la mission de l’organisation , et enfin, des stratégies opérationnelles pour l’entrepriseoperational strategies », qui déterminent, « comment les différentes composantes des organisations (en terme des ressources, des processus et du savoir-faire des individus) déploient ou appliquent effectivement toutes les stratégies qui vont être formulées ou définies au niveau global et au niveau des DAS (lire Marchesnay Michel, 2004 ; Lambin Jean-Jacques et De Moerloose Chantal, 2008 ; Kotler Philippe et al, 2009 ; Horngren Charles et al, 2006 ; etc.).

Dans le lot de différentes stratégies globales et/ou par domaines d’activités à formuler, et qui sont déployées ou appliquées par la suite au sein des organisations, se trouve aussi, d’un point de vue opérationnel, une série des stratégies dites « de croissance » ou « de développement ». Ces stratégies se focalisent le plus souvent sur la part de marché, l’opportunité de nouveaux marchés, la diversification, l’acquisition, l’achat d’une franchise, le franchisage, les partenariats stratégiques (alliances) et le positionnement stratégique. Elles peuvent aussi arriver à élargir la portée du marché ou le portefeuille de produits et/ou services des organisations, et cela, par le biais d’activités existantes ou par la proposition de nouvelles activités (lire Ansoff Igor, 1989, cité par Mbuta Ikoko, 2003 ; Lambin Jean-Jacques et De Moerloose Chantal, 2008 ; Kotler Philippe et al, 2009 ; etc.).

A propos, Robbins Stephen et DeCenzo David (2006, cité par Mbuta Ikoko, 2012) parlent également des activités qui sont liées à la formulation de toutes ces stratégies. Pour eux, ces activités sont logiquement réalisées en plusieurs étapes, 8 au total, dont les plus connues sont(1) l’identification de

2  Les facteurs clés de succès (FCS) sont des éléments à caractère commercial ou technologique que les organisations et leurs différents acteurs doivent maîtriser pour réussir dans leurs activités (cf. Rockart John, 1979). Quant aux DAS, qui sont souvent définis en termes des produits ou services ou encore en termes des critères de marché, ils requièrent des savoir-faire spécifiques et/ou des ressources compétentes bien identifiés.

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3 la mission , des objectifs et de la stratégie actuelle d’une organisation, (2) l’analyse de l’environnement et des ressources d’une organisation, (3) l’identification des forces et faiblesses et/ou des possibilités et des menaces, (4) la possibilité de réviser la mission et les objectifs de l’organisation et (5) la mise en œuvre des nouvelles stratégies pour l’organisation. Elles constituent ainsi la première phase de la pratique managériale stratégique, appelée « formulation ou fabrication de la stratégie », et 4 l’on ne devrait donc pas omettre ici l’étape d’évaluation des différentes stratégies formulées une fois qu’il y aurait eu leur mise en application ; une évaluation qui constitue alors la deuxième phase de la pratique managériale stratégique.

2° Les différents outils de la formulation de la stratégie Dans la littérature des sciences de gestion, il existe plusieurs outils d’analyse ou de diagnostic ou des modèles pour pouvoir formuler ou fabriquer des stratégies ou encore pour pouvoir faire des analyses stratégiques au sein des organisations. Ces outils ou modèles rendent concret et effectif la formulation ou la fabrique de la stratégie par les différents acteurs ou parties prenantes des organisations membres du comité élargi. Les plus connus et les plus utilisés de ces outils ou modèles sont « la matrice BCG du cabinet Boston Consulting Group (1960), l’outil SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) de Humphrey Albert (1965) ou celui de Learned Edmund, Christiansen Roland, Andrews Kenneth et Guth William (1969) et les modèles de chaine de valeur et de 5 forces concurrentielles de Porter Michael (1982 et 1986) » (Mbuta Ikoko, 2003).

Avec d’autres modèles d’analyses stratégiques non cités ci-dessus,le cas par exemple de l’outil PESTEL, PIMS (Profit Impact of Market Strategy) ou SPACE (Strategic Position and ACtion Evaluation), l’on devrait alors faire de sorte « que toutes les décisions ou choix stratégiques des organisations, qui devraient être prises par des acteurs dirigeants, ne soient plus neutres car orientées désormais clients » (Mbuta Ikoko, 2003). Ces autres modèles permettent voire d’identifier de manière plus large un certain nombre de facteurs clés de succès qui sont liés au changement des organisations et qui sont « susceptibles d’affecter la structure d’une industrie, d’un secteur ou d’un marché » (Johnson Gerry et al, 2004, cité par Mbuta Ikoko, 2012). Quant aux décisisons ou choix stratégiques des organisations prises, ayant toujours des incidences sur la croissance, le développement ou la productivité des organisations, ellesfont donc partie intégrante de l’une des quatre thèmes mythiques énoncés en 1998 par March James et qui sont liés soit aux domaines du management stratégique ou

3 Concernant la mission à définir pour une organisation, Kotler Philippe et al. (2009) recommandent de chercher à rassembler trois caractéristiques essentielles qui sont les buts précis, les valeurs distinctives et le champ concurrentiel de la dite organisation. Pour le champ concurrentiel, elle devrait être définit en terme de secteurs, produits et applications, compétences, segments de clientèle visés, niveau dans la filière et la géographie de l’organisation. 4  L’évaluation ou le contrôle des activités se trouve parmi les 4 fonctions ou processus classiques du management des organisations. Dans le cadre de la formulation de la stratégie, elle devrait permettre aux différentes parties prenantes impliquées dans les activités stratégiques de s’assurer que les différentes stratégies ou moyens déployés dans le cadre d’une action courent à l’atteinte des objectifs fixés. C’est donc un exercice qui garantit que les choix ou les décisions courantes prises par les acteurs dirigeants sont cohérentes avec la stratégie (re)formulée. Sa finalité « n’est [donc] pas de définir à nouveau la stratégie mais de permettre la continuité de sa mise en œuvre ou de sa déclinaison dans le temps et dans l’espace » (Bouquin Henri, 2003, cité par Mbuta Ikoko, 2012).

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aux domaines du marketing stratégique, à savoir l’efficience historique ou la construction d’un optimum pour la compétition sur le marché. Les trois autres thèmes mythiques étant la rationalité, la

hiérarchie et le leadership.

Pour conclure, disons que la stratégie, au sein des organisations, c’est donc aujourd’hui des aspects

tels que la survie, le succès, le (re)positionnement et/ou la façon d’allouer les différentes ressources ou capacités des organisations ou entreprises par leurs acteurs dirigeants par rapport à la concurrence sur leur secteur d’activité (lire Saloner Garth et al, 2001, cité par Mbuta Ikoko, 2012). Avec les deux axes 5 complémentaires de la pensée stratégique (la stratégie élaborée et la stratégie émergente ), ressortis ou définis par Mintzberg Henry et Walters James (1985, cité par Mbuta Ikoko, 2012), sous forme de 5 P que nous ne savons pas détailler dans ce working paper [plan, stratagème (ploy), modèle (pattern),

position et perspective], la stratégie est aujourd’hui au cœur d’une praxéologie (praxis ou science de l’action). Elle attend voire, de la part des différents acteurs dirigeants des organisations (practitionners), de pouvoir matérialiser correctement les différents choix de leurs modes d’actions

(practice pour la création collective des idées ou du sens, lire Weick Karl, 1995, cité par Mbuta Ikoko, 2003) ou des activités qui sont différentes de celles de la planification stratégique, c.à.d. des activités 6 stratégiques collectives (strategizing) .

2.

7 Les facteurs clés de succès au sein des PME

Comme défini dans notre précédent point, les facteurs clés de succès (FCS) sont des éléments à caractère financier, commercial, humain ou technologique que les organisations et leurs acteurs

dirigeants doivent connaître et maîtriser pour réussir dans leurs activités (lire. Rockart John, 1979, cité

par Mbuta Ikoko, 2003). Ils ne sont surtout pas à confondre avec les indicateurs de performance définis souvent au sein de nos organisations (cf. Contrôle de gestion avec Bouquin Henri, 2003). En ce terme, ils poussent alors les acteurs dirigeants ou les différentes parties prenantes impliquées dans la

gestion et/ou gouvernance des organisations de chercher à connaître beaucoup plus davantage l’écosystème des technologies existantes dans leur filière et dans d’autres filières pour pouvoir survivre, arriver au succès et/ou arriver à occuper une place de choix au sein de leur environnement

global d’affaires.

5 La pensée stratégique émergente, telle que décrite par Mintzeberg Henry (1994, cité par Mbuta Ikoko, 2012), est répartie en trois groupes d’écoles (normatives, descriptives et intégratrices) qui sont issus, selon lui, de dix grands courants de gestion des organisations, à savoir la conception, la planification, le positionnement, l’entrepreneuriale, la cognitive, l’apprentissage, le pouvoir, le culturel, l’environnemental et la configuration. Elle ne peut toutefois être un succès pour des organisations que si elle est formulée et/ou mise sur pied avec l’aide des apprentissages continus permettant aux acteurs concernés de suivre le changement au sein de leur environnement global d’affaires. 6 A propos de la nouvelle forme de fabrique de la stratégie, appelée également la nouvelle pratique intégratrice du management stratégique (stratégie par la pratique), nous pouvons éclairer davantage notre compréhension en lisant Jarzabkowski Paula et al. (2007) ou Whittington Richard (2006). 7 Selon la classification du ministère de l’industrie, petites et moyennes entreprises et artisanats de la RD Congo, IPMEA, une grande entreprise a 201 employés au-delà, avec une valeur d’investissement supérieur à 400.001 USD. Par contre, les très petites (micro ou artisanat), petites et moyennes entreprises ont 1 à 200 employés, avec une valeur d’investissement inférieure ou égale à 400.000 USD (source : charte des PMEA de la RDC, 2006, cité par Mbuta Ikoko, 2012).

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Les FCS permettent aussi la création collective des idées ou du sens (lire Weick Karl, 1995, cité par Mbuta Ikoko, 2003), mais également la constitution de nouveaux segments de marché et l’émergence de nouvelles stratégies au sein des organisations en créant une somme des valeurs ajoutées pour toutes les parties prenantes de l’organisation. Ils sont identifiés et analysés « en fonction de leur pondération et des critères qui sont souvent retenus pour leur mesure » (Rockart John, 1979, cité par Ivinza 8 Lepapa, 2002) . Ils doivent donc « être maîtrisés au sein des organisations pour permettre aux acteurs dirigeants et à leurs collaborateurs de bien formuler ou mener à bien des nouvelles stratégies formulées, mais aussi montrer aux investisseurs que leur structure à un potentiel de rentabilité » (Mbuta Ikoko, 2003). Pour Laudon Kenneth et Laudon Jane (2006), cette maîtrise « ne donne pas toujours un avantage concurrentiel. Tout dépend du niveau offert par la concurrence face aux attentes des clients ». C’est pourquoi elle passe même aujourd’hui, cette maîtrise, par un apprentissage organisationnel continu de parties prenantes, et cela, dans le but de favoriser davantage l’acquisition, le partage, l’utilisation et l’exploitation collective des informations, des connaissances ou des compétences. Il s’agit au fait des informations, des connaissances ou des compétences stratégiques (strategizing) qui sont actuellement rendues possibles et disponibles au sein de nos organisations avec l’aide des différents outils, applications et/ou services TI implémentés (BI, de veille stratégique ou de l’intelligence économique, etc.), et cela, pour permettre aux organisations bénéficiaires de produire davantage de la valeur, d’obtenir une légitimité sociétale et/ou de se forger une place de choix au sein de leur environnement global d’affaires.

Identifier les facteurs clés de succès est nécessaire pour une entreprise en création ou en cours d’activité car elle permet de savoir si cette dernière a fait des bons choix ou peut être compétitive dans quel DAS ou encore peut avoir un avantage concurrentiel dans un horizon à moyen-terme. Et, comme déjà dit, chaque structure devra alors identifier ses propres FCS qui peuvent ainsi être soit spécifiques ou identiques aux DAS des autres organisations du secteur. Toutefois, au sein d’une PME, parmi les facteurs à identifier, il y a ceux qui permettent de déterminer :

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la stabilité de l’environnement d’affairestechnologiques, barrières à l’entrée, (changements taux d’inflation, variation de la demande, comportements d’achat, prix des produits, pression de la concurrence, changements démographiques, etc.) ; les forces de l’environnement d’affairesde croissance, stabilité financière, savoir- (potentiel faire technologique, compétence des employés, productivité, flexibilité, etc.) ;

8 Notons ici que les démarches d’identification des FCS au sein des organisations sont regroupées classiquement en deux familles : les démarches d’essence analytique et les démarches d’essence heuristique (Desreumaux Alain, 1993, cité par Ivinza Lepapa, 2002). Les démarches d’essence analytique sont rationnelles et se focalisent généralement sur l’analyse de la concurrence, qui est un préalable évident à toute formulation stratégique. Par contre, les démarches d’essence heuristique font davantage appel à l’intuition, à l’imagination et aux représentations des acteurs pour identifier ce qu’ils perçoivent comme FCS (Verstraete Thierry, 1996, cité par Ivinza Lepapa, 2002). Pour les démarches d’essence analytique, les outils tels que PESTEL, PIM ou SPACE, cités précédemment, sont parmi les bons supports qui les matérialisent correctement.

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les avantages compétitifs (part de marché, qualité du produit, cycle de vie du produit, développement de produits, fidélisation des clients, prix compétitif, intégration verticale, etc.) ;et les forces financières (profit net réalisé, retour sur l’investissement, liquidités, dette à long terme, risques sectoriels, croissance du marché, etc).

Pour conclure, disons que les FCS sont aujourd’hui très importants au sein des organisations ; surtout lorsque les résultats de leur identification et de leur analyse sont issus de l’utilisation ou de la combinaison des outils ou méthodes d’analyse stratégique fournis par ou dont se sert la nouvelle pratique intégratrice du management stratégique. D’ailleurs, à l’origine, étant une notion liée aux différents systèmes d’information des organisations (Rockart John, 1979, cité par Ivinza Lepapa, 2002), les FCS ne sont donc pas aujourd’hui seulement liés à la notion de stratégie ou de management stratégique (qui dispose des plusieurs champs diversifiés). Ils flirtent aussi également avec la notion de contrôle de gestion (dont la finalité n’est pas de définir la stratégie mais de permettre sa mise en œuvre ou sa déclinaison dans le temps et dans l’espace, lire Bouquin Henri, 2003) et celle de prises de décisions (qui ne représente pas seulement la stratégie mais en fait aussi partie) car la délimitation respective de frontières de ces trois notions semble difficile. Le nouveau cadre conceptuel des différents systèmes de contrôle de gestion, proposé Malmi Teemu et Brown David (2008), package de contrôle (package as control), et qui intègre également les variables de deux notions, est venu encore confirmé cette difficulté de délimitation de frontières. Il présente toutefois un avantage sans précedent d’integration et devrait commencer à être utiliser pour décrire l’interaction entre les différents systèmes de contrôles qui peuvent exister au sein des organisations et qui incluent en même temps d’autres systèmes ou processus mis en place, mais aussi pour aider les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs respectifs à formuler de manière continue des stratégies gagnantes ou à faire des choix ou des orientations stratégiques plus large.

II.

Méthodes

Dans le cadre de l’analyse stratégique globale de l’entreprise Péchalou (nous démandée dans le cadre de cette activité pédagogique), nous avons porté notre choix sur l’outil ou modèle SPACE. Ce dernier passe pour un outil de gestion utilisé pour analyser globalement une entreprise. Il est aussi utilisé pour déterminer quel type de stratégie une entreprise devrait entreprendre. Il met donc l’accent sur la formulation de la stratégie, en particulier concernant la position concurrentielle d’une organisation, et peut également être utilisé comme base pour d’autres analyses, telles que l’analyse SWOT, BCG, l’analyse sectorielle ou l’évaluation des solutions de rechange stratégiques, etc.

Avec 40 facteurs déjà identifiés, à considérer dans notre cas et répartis entre quatre différents groupes d’évaluation (la stabilité de l’environnement, forces de l’industrie, avantages compétitifs et forces financières), l’outil ou le modèle SPACE va alors nous permettre d’élaborer une stratégie globale de la PME Péchalou ou permetrre à Péchalou d’identifier sa position stratégique sous l’angle de quatre différents groupes ou dimensions reprises ci-dessus, mais aussi de pouvoir faire encore des

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recommandations plus précises en rapport avec la réalité concrète de l’entreprise que nous allons analyser.

Notre choix est aussi porté sur ce modèle car il avait même fait l’objet d’une récommandation officielle et d’une vulgarisation au niveau du ministère de l’Industrie, petites et moyennes entreprises et artisanats de la RD Congo en 2006 (IPMEA), et cela, à partir d’un modèle SPACE pratique qui a été révisé en juillet 2000 et réimprimé en mai 2001 par le ministère canadien du Développement économique et régional (MDER).

Pour appliquer également notre choix méthodologique, avec le plus de succès possible, nous allons enfin porter notre appréciation la plus exacte possible sur chaque facteur observé que nous allons reprendre ou réidentififier en quatre groupes d’évaluation au point III. Il nous reviendra alors par la suite de commenter ces facteurs et leurs grilles d’appréciation qui cadrent ainsi le mieux avec les activités de la structure sous analyse stratégique globale. Les résultats seront fournis sous quatre formes de positionnement stratégique à adopter. Il s’agira soit d’une position stratégique agressive, compétitive, conservatrice ou défensive.

III.

Analyse de l’environnement globale de Péchalou et différents résultats obtenus

1.Présentation de l’entreprise et segmentation de ses activités

D’après le document mis à notre disposition, l’entreprise Péchalou ou le « coteau d’ici » en occitan est une PME francaise de type SPRL qui emploie 16 personnes. Elle a un capital de 30 500 euros et son chiffre d’affaires est passé de 300 000 euros en 1996 à 2,5 millions d’euros aujourd’hui. Elle est située à Saint-Cyprien (24420) en Périgord et a été créée en juillet 1995.

Toujours d’après le document, Péchalou est une PME spécialisée dans le yaourt et est même devenue actuellement une entreprise emblématique de la contrée, c.à.d. un fleuron de l’artisanat local à Saint- Cyprien qui a trouvé son public et qui se développe avec environ 1 000 000 de litres de lait l’année. Parmi les éléments qui fondent ses valeurs, nous avons l’esprit d’innovation, la proximité, la collaboration et la solidarité. Quant à son domaine d’activités stratégiques (DAS), il tourne au tour de l’ultra-frais (voir figure 1) et les différents produits qu’elle offre sur le marché local francais part de yaourts (l’étuvé, le brassé aux fruits et le Per lu Pitchou pour enfants) aux ingrédients aromatiques (la mirabelle de Lorraine, la pêche du Roussillon, le pruneau d'Agen, etc.).

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Grandes ou moyennes enseignes (pratiquement tous les hypermarchés et supermarchés) Réseaux spécialisés (Ecoles, magasins de proximité, ...)

Grand sud- ouest (Ligne La Rochelle, Limoges et Perpignan)

Tout public

Ayant bénéficié de la decription claire du document d’analyse qui a été mis à notre disposition, nous

Démarche qualité / contrôle ou sécurité du lait

Travail en flux tendu

Yaourt étuvé Yaourt brassé aux fruits Yaourt pour enfants Autres Yaourts Ingédients aromatiques (mirabelle de Lorraine, pruneau d’Agen, …)

Innovation

Evaluation de la filière laitière en France et de l’entreprise Péchalou

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avons aussi une idée de différents produits laitiers ou ultra-frais offerts par les autres acteurs de la filière en France, mais aussi quels sont les attentes de consommateurs ou clients francais sur ces différents produits. Ces différents éléments de connaissance nous donnent alors la voie de procéder à une analyse de différents facteurs repris dans notre modèle choisi, le modèle SPACE.

Zones géographiques

Figure 1. photographie globale des activités et environnement de Péchalou

1° Facteurs déterminant la stabilité de la filière laitière en France (Analyse externe) Changements technologiques -5 Barrières à l’entrée -5 Taux d’inflation -2 Capital requis -4 Variation de la demande -3 Comportement d’achat -4 Prix des produits -5

Conditionnement en pot puis capsulé

Catégories de produits

Compétences

Fonctionnalités/ Tendances

Texture fine et gourmande Aromatisation délicate

Technologies

Marchés cibles

2.1.Eléments pertinents de l’industrie laitière en France

2.