L'influence des démarches de produits-services sur les stratégies ...

Essec Business School

Description

L'influence des démarches de produits-services sur les stratégies ...

Informations

• Publié par: igahakig
• Nombre de lectures: 161
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 2 Mo

Extrait

             ESSEC Chaire Vente & Stratégie Marketing Journée de prospective - 7 Mai 2009 PRODUITS SERVICES ET CREATION DE VALEUR 1  Sommaire          Synthèse de la Journée du 7 Mai 2009......................................................................................................3 L’influence des démarches produits‐services sur les stratégies de commercialisation..........................11 Branded houses .......................................................................................................................................21 Ikea............................28 La bataille Sephora/Marionnaud.............................................................................................................36 La Fnac......................42 Le marché du vin en France.....................................................................................................................49 Le relooking immobilier ‐ Home‐staging .................................................................................................58 Les avatars................62 Les franchises............66 Les nouveaux coiffeurs ............................................................................................................................71 Les smartphones.......76 Nespresso ou le triomphe du marketing84 Vu chez Colette........................................................................................................................................89   2Synthèse de la Journée du 7 Mai 2009  Pour s’adapter à des clients changeants et pour faire face à la concurrence, les entreprises développent  aujourd’hui des offres de solutions qui incluent des services associés aux produits. Mais comment  évoluer face à ce nouveau paradigme ?   INTRODUCTION    Ce document représente une synthèse de la réflexion menée par la promotion 22 de la chaire VSM sur  les produits‐services et la création de valeur associée pour les entreprises.  Dans de nombreuses industries, la standardisation des produits conduit les principaux fabricants à une  guerre  des  prix.  Si  cette  situation  est  dans  l’intérêt  du  consommateur/client,  elle  entraîne  une  destruction de valeur pour les entreprises et à terme peut être dommageable pour toute une industrie.  En  l’absence  d’une  innovation  de  rupture,  un  industriel  peut  difficilement  se  différencier  de  ses  concurrents et préserver des marges conséquentes. Pour développer de nouveaux leviers de croissance,  de nombreuses entreprises ont pris la décision de  une offre de services associée à leurs  produits.  Cette  démarche  qui  peut  s’avérer  très  profitable  peut  également  faire  perdre  beaucoup  d’argent à l’entreprise si elle n’est pas menée avec méthode et intelligence.   En effet, concevoir, développer et vendre une offre de services est un défi pour une entreprise dont le  business model reposait avant tout sur la vente d’un produit.   3LE PRODUIT‐SERVICE, PAR OU COMMENCER ?    « Par où commencer ? » C’est la première question à se poser.  Avant de commencer à partir dans des études de marché ou des  études de consommateurs et de tenter de construire une offre de  services  complexes,  une  entreprise  qui  veut  créer  un  service     autour de son produit doit regarder si elle ne fait pas déjà du  Les Laboratoires Merck font  service.  payer le transport de leurs  Reconnaître que l’on fait du service, c’est reconnaître la valeur du  médicaments  service pour le client. En effet, faire payer un service qui était    Sur un de ses produits, la gratuit à l’origine ne peut fonctionner que si le client perçoit la  filiale française du groupe valeur du service (Voir l’encadré à droite).  pharmaceutique ne facturait  Cette démarche peut  permettre de comprendre les implications  par les frais de transports à  d’un  service  dans  la  durée  et  de  répondre  aux  questions  ses clients. Dans une industrie  suivantes :  où l’on raisonne sur des  volumes faibles mais avec des • Quelles structures dois‐je concevoir en interne pour suivre  marges élevées, l’entreprise  et honorer ce contrat de services ?  ne s’était jamais posé la  question de facturer le • Est‐ce que je dispose des ressources et des compétences  transport et les frais nécessaires en interne pour assurer ce service ?  d’assurance. En effet, ceux‐ci  • Comment dois‐je fixer le prix de ce service ?  étaient marginaux par  rapport au prix du produit en •   mes  clients  vont‐ils  réagir  à  une  offre  de  lui‐même.   service ?  Les clients, quant à eux, ne   reconnaissaient pas la valeur • Est‐ce que cela est rentable pour mon entreprise ?  du service car ils ne savaient  même pas que Merck ne leur La  prise  de  risque  pour  l’entreprise  est  minimale  et  peut  facturait pas. constituer la première étape d’une réflexion plus profonde et plus  Il y a quelques années, la  élaborée.  filiale a décidé de remettre en  On commence à sensibiliser les employés au service et à ce qu’il  cause ce modèle. 100 clients  ont été sélectionnés. Le peut représenter pour l’entreprise en termes de chiffre d’affaires.  transport et les frais   d’assurance leurs ont été   facturés. Sur les 100 clients,  OU VAIS‐JE CHERCHER LA VALEUR ?   95 d’entre eux ont accepté de  payer le transport et les frais   d’assurance. Merck a ensuite Concevoir  une  offre  de  services  est  un  vrai  défi  pour  une  étendu ce mode de entreprise  qui  n’a  pas  une  culture  de  services  à  l’origine.  facturation à l’ensemble des  Néanmoins  de  nombreuses  entreprises  ont  réussi  cet  exercice  clients de ce produit et a ainsi  avec succès.   augmenté sa profitabilité de  manière significative.  Ces entreprises ont construit une offre de services en se basant    sur la connaissance de leurs produits et l’utilisation  qu’en faisaient leurs clients.  En 2005, l’entreprise OTIS a réalisé un chiffre En  effet,  le  produit‐serviceévoqué  dans  les  deux  d’affaires de 9,6 milliards de dollars. L’entreprise n’a cas de l’encadré s’est révélé être un succès car le  vendu que 100 000 ascenseurs et escalators mais elle  service  a  été  développé  autour  du  produit.  Le  a assuré l’entretien de 1,5 millions d’ascenseurs.  est venu améliorer l’utilisation des produits    par  les  clients.  La  proposition  de  valeur  pour  le  *  *  *   client est évidente. L’entreprise répond à un besoin  50% du chiffre d’affaires de Fenwick, fabricant en lui vendant un produit qui y  et le service  d’outils de manutention est généré par les services  vient optimiser l’utilisation du produit. On parle ici  offerts par l’entreprise.  d’ « AssetOptimization ».  4Dans un contexte « B2C », l’iPhone repose également en partie sur ce principe. En effet, les services  proposés sur l’iPhone sous forme d’applications permettent d’en optimiser l’utilisation et de renouveler  l’expérience du client avec le produit.      OU EST LE JUSTE MILIEU ENTRE PERSONNALISATION ET STANDARDISATION ?    Dans la conception d’une offre de services, la tentation de vouloir satisfaire tous ses clients est grande.  En  voulant  construire  une  offre  de  services  trop  personnalisée,  il  devient  difficile  de  réaliser  des  économies d’échelle et les coûts peuvent rapidement déraper.  De  plus,  l’offre  de  services  doit  être  claire  et  précise  aussi  bien  pour  l’entreprise  que  pour  le  client.L’entreprise évitera ainsi des dérives, en personnalisant le service pour chaque client. En effet, si  l’entreprise doit traiter chaque client différemment, elle ne réalisera aucune économie d’échelle et les  marges réalisées sur la vente des produits‐services s’éroderont.  Pour le client, si l’offre de services est trop vague, il ne percevra pas la valeur de ces services et la  relation clientèle s’en trouvera affectée.  Il faut donc segmenter sa clientèle. Un bon élément de segmentation est l’utilisation du produit. En  comprenant comment son produit est utilisé, l’entreprise peut définir une segmentation et bâtir une  offre de services adaptée à ses grands types de clients. En procédant de la sorte, l’entreprise pourra  mettre en place des processus standardisés en interne et mieux contrôler ses coûts.      COMMENT ARBITRER ENTRE VALEUR REELLE ET VALEUR PERÇUE ?    Une entreprise qui a basé son business model sur des produits se retrouvera rapidement confrontée à la  problématique du chiffrage d’un produit‐service. Chiffrer un produit est relativement simple sur le  principe. Le prix de vente doit couvrir la structure de coûts du produit et assurer une marge confortable  à l’entreprise. Cette marge est définie en fonction de l’univers concurrentiel de l’entreprise et de la  demande.  Lorsqu’il s’agit d’un service, le chiffrage ou « Price point » est un exercice beaucoup plus difficile. Le  service étant un contrat entre l’entreprise et le client, qui s’étale dans le temps,le prix du service doit  prendre en compte des éléments qui varieront dans le temps et qui sont donc susceptibles de rogner les  marges.   De plus, en fonction de la valeur perçue par le client, l’entreprise peut proposer des prix élevés. Dans le  cas d’un simple produit, il est facile pour le client de juger un prix en se basant sur la structure de coût  du  produit  ou  en  le  comparant  aux  prix  de  la  concurrence.  Dans  le  cadre  d’un  produit‐service,  l’entreprise doit évaluer la proposition de valeur ajoutée par le service.     Le  client  est  incapable  de  remonter la structure de coûts  du produit‐service et il ne peut  pas  se  baser  sur  les  prix  pratiqués  par  la  concurrence.  Alstom a remporté un En  effet,  en  associant  un  Quand General Electric vend important contrat sur le métro des moteurs d’avion, elle service  à  un  produit,  de Londres en garantissant un garantit des heures de vol à l’entreprise peut échapper à la  niveau de performance li tstandardisation des produits   de son industrie et échapper à   une guerre des prix avec ses