L'influence des démarches de produits-services sur les stratégies ...

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             ESSEC Chaire Vente & Stratégie Marketing Journée de prospective - 7 Mai 2009 PRODUITS SERVICES ET CREATION DE VALEUR 1   Sommaire          Synthèse de la Journée du 7 Mai 2009......................................................................................................3 L’influence des démarches produits‐services sur les stratégies de commercialisation..........................11 Branded houses .......................................................................................................................................21 Ikea............................28 La bataille Sephora/Marionnaud.............................................................................................................36 La Fnac......................42 Le marché du vin en France.....................................................................................................................49 Le relooking immobilier ‐ Home‐staging .................................................................................................58 Les avatars................62 Les franchises............66 Les nouveaux coiffeurs ............................................................................................................................71 Les smartphones.......76 Nespresso ou le triomphe du marketing84 Vu chez Colette........................................................................................................................................89   2 Synthèse de la Journée du 7 Mai 2009  Pour s’adapter à des clients changeants et pour faire face à la concurrence, les entreprises développent  aujourd’hui des offres de solutions qui incluent des services associés aux produits. Mais comment  évoluer face à ce nouveau paradigme ?   INTRODUCTION    Ce document représente une synthèse de la réflexion menée par la promotion 22 de la chaire VSM sur  les produits‐services et la création de valeur associée pour les entreprises.  Dans de nombreuses industries, la standardisation des produits conduit les principaux fabricants à une  guerre  des  prix.  Si  cette  situation  est  dans  l’intérêt  du  consommateur/client,  elle  entraîne  une  destruction de valeur pour les entreprises et à terme peut être dommageable pour toute une industrie.  En  l’absence  d’une  innovation  de  rupture,  un  industriel  peut  difficilement  se  différencier  de  ses  concurrents et préserver des marges conséquentes. Pour développer de nouveaux leviers de croissance,  de nombreuses entreprises ont pris la décision de  une offre de services associée à leurs  produits.  Cette  démarche  qui  peut  s’avérer  très  profitable  peut  également  faire  perdre  beaucoup  d’argent à l’entreprise si elle n’est pas menée avec méthode et intelligence.   En effet, concevoir, développer et vendre une offre de services est un défi pour une entreprise dont le  business model reposait avant tout sur la vente d’un produit.   3 LE PRODUIT‐SERVICE, PAR OU COMMENCER ?    « Par où commencer ? » C’est la première question à se poser.  Avant de commencer à partir dans des études de marché ou des  études de consommateurs et de tenter de construire une offre de  services  complexes,  une  entreprise  qui  veut  créer  un  service     autour de son produit doit regarder si elle ne fait pas déjà du  Les Laboratoires Merck font  service.  payer le transport de leurs  Reconnaître que l’on fait du service, c’est reconnaître la valeur du  médicaments  service pour le client. En effet, faire payer un service qui était    Sur un de ses produits, la gratuit à l’origine ne peut fonctionner que si le client perçoit la  filiale française du groupe valeur du service (Voir l’encadré à droite).  pharmaceutique ne facturait  Cette démarche peut  permettre de comprendre les implications  par les frais de transports à  d’un  service  dans  la  durée  et  de  répondre  aux  questions  ses clients. Dans une industrie  suivantes :  où l’on raisonne sur des  volumes faibles mais avec des • Quelles structures dois‐je concevoir en interne pour suivre  marges élevées, l’entreprise  et honorer ce contrat de services ?  ne s’était jamais posé la  question de facturer le • Est‐ce que je dispose des ressources et des compétences  transport et les frais nécessaires en interne pour assurer ce service ?  d’assurance. En effet, ceux‐ci  • Comment dois‐je fixer le prix de ce service ?  étaient marginaux par  rapport au prix du produit en •   mes  clients  vont‐ils  réagir  à  une  offre  de  lui‐même.   service ?  Les clients, quant à eux, ne   reconnaissaient pas la valeur • Est‐ce que cela est rentable pour mon entreprise ?  du service car ils ne savaient  même pas que Merck ne leur La  prise  de  risque  pour  l’entreprise  est  minimale  et  peut  facturait pas. constituer la première étape d’une réflexion plus profonde et plus  Il y a quelques années, la  élaborée.  filiale a décidé de remettre en  On commence à sensibiliser les employés au service et à ce qu’il  cause ce modèle. 100 clients  ont été sélectionnés. Le peut représenter pour l’entreprise en termes de chiffre d’affaires.  transport et les frais   d’assurance leurs ont été   facturés. Sur les 100 clients,  OU VAIS‐JE CHERCHER LA VALEUR ?   95 d’entre eux ont accepté de  payer le transport et les frais   d’assurance. Merck a ensuite Concevoir  une  offre  de  services  est  un  vrai  défi  pour  une  étendu ce mode de entreprise  qui  n’a  pas  une  culture  de  services  à  l’origine.  facturation à l’ensemble des  Néanmoins  de  nombreuses  entreprises  ont  réussi  cet  exercice  clients de ce produit et a ainsi  avec succès.   augmenté sa profitabilité de  manière significative.  Ces entreprises ont construit une offre de services en se basant    sur la connaissance de leurs produits et l’utilisation  qu’en faisaient leurs clients.  En 2005, l’entreprise OTIS a réalisé un chiffre En  effet,  le  produit‐serviceévoqué  dans  les  deux  d’affaires de 9,6 milliards de dollars. L’entreprise n’a cas de l’encadré s’est révélé être un succès car le  vendu que 100 000 ascenseurs et escalators mais elle  service  a  été  développé  autour  du  produit.  Le  a assuré l’entretien de 1,5 millions d’ascenseurs.  est venu améliorer l’utilisation des produits    par  les  clients.  La  proposition  de  valeur  pour  le  *  *  *   client est évidente. L’entreprise répond à un besoin  50% du chiffre d’affaires de Fenwick, fabricant en lui vendant un produit qui y  et le service  d’outils de manutention est généré par les services  vient optimiser l’utilisation du produit. On parle ici  offerts par l’entreprise.  d’ « AssetOptimization ».  4 Dans un contexte « B2C », l’iPhone repose également en partie sur ce principe. En effet, les services  proposés sur l’iPhone sous forme d’applications permettent d’en optimiser l’utilisation et de renouveler  l’expérience du client avec le produit.      OU EST LE JUSTE MILIEU ENTRE PERSONNALISATION ET STANDARDISATION ?    Dans la conception d’une offre de services, la tentation de vouloir satisfaire tous ses clients est grande.  En  voulant  construire  une  offre  de  services  trop  personnalisée,  il  devient  difficile  de  réaliser  des  économies d’échelle et les coûts peuvent rapidement déraper.  De  plus,  l’offre  de  services  doit  être  claire  et  précise  aussi  bien  pour  l’entreprise  que  pour  le  client.L’entreprise évitera ainsi des dérives, en personnalisant le service pour chaque client. En effet, si  l’entreprise doit traiter chaque client différemment, elle ne réalisera aucune économie d’échelle et les  marges réalisées sur la vente des produits‐services s’éroderont.  Pour le client, si l’offre de services est trop vague, il ne percevra pas la valeur de ces services et la  relation clientèle s’en trouvera affectée.  Il faut donc segmenter sa clientèle. Un bon élément de segmentation est l’utilisation du produit. En  comprenant comment son produit est utilisé, l’entreprise peut définir une segmentation et bâtir une  offre de services adaptée à ses grands types de clients. En procédant de la sorte, l’entreprise pourra  mettre en place des processus standardisés en interne et mieux contrôler ses coûts.      COMMENT ARBITRER ENTRE VALEUR REELLE ET VALEUR PERÇUE ?    Une entreprise qui a basé son business model sur des produits se retrouvera rapidement confrontée à la  problématique du chiffrage d’un produit‐service. Chiffrer un produit est relativement simple sur le  principe. Le prix de vente doit couvrir la structure de coûts du produit et assurer une marge confortable  à l’entreprise. Cette marge est définie en fonction de l’univers concurrentiel de l’entreprise et de la  demande.  Lorsqu’il s’agit d’un service, le chiffrage ou « Price point » est un exercice beaucoup plus difficile. Le  service étant un contrat entre l’entreprise et le client, qui s’étale dans le temps,le prix du service doit  prendre en compte des éléments qui varieront dans le temps et qui sont donc susceptibles de rogner les  marges.   De plus, en fonction de la valeur perçue par le client, l’entreprise peut proposer des prix élevés. Dans le  cas d’un simple produit, il est facile pour le client de juger un prix en se basant sur la structure de coût  du  produit  ou  en  le  comparant  aux  prix  de  la  concurrence.  Dans  le  cadre  d’un  produit‐service,  l’entreprise doit évaluer la proposition de valeur ajoutée par le service.     Le  client  est  incapable  de  remonter la structure de coûts  du produit‐service et il ne peut  pas  se  baser  sur  les  prix  pratiqués  par  la  concurrence.  Alstom a remporté un En  effet,  en  associant  un  Quand General Electric vend important contrat sur le métro des moteurs d’avion, elle service  à  un  produit,  de Londres en garantissant un garantit des heures de vol à l’entreprise peut échapper à la  niveau de performance li tstandardisation des produits   de son industrie et échapper à   une guerre des prix avec ses concurrents.  5 Toutefois, il est primordial que le client soit capable d’estimer la  valeur du service sinon il se sentira berné. Il est indispensable que  le client perçoive la valeur ajoutée du service justifiant le prix.    Le chiffrage se base donc sur une analyse quantitative et une  analyse qualitative.  Par  exemple,  dans  le  cadre  d’un  contrat  de  maintenance,  un    Innovation : Dell oublie ses industriel doit être capable,d’une part, d’anticiper les pannes de  futurs clients son matériel et, d’autre part, d’évaluer en euros la proposition de    Pendant de nombreuses valeur pour son client.  années, l’entreprise DELL est Si la proposition de valeur est forte, l’entreprise peut s’assurer des  restée le leader des PC  marges confortables en pratiquant des prix élevés sur la partie  portables. Le business model  service.  de l’entreprise était devenu    un cas d’école. DELL a séduit  pendant de nombreuses   années les particuliers et les QUE FAIRE POUR PRESERVER LA VALEUR?  professionnels avec ses    ordinateurs et leurs services  Un  élément  que  sous‐estiment  certaines  entreprises  qui  se  associés personnalisables. On  pourra citer le service de lancent  dans  le  service  est  la  mise  en  place  en  interne  de  dépannage à domicile qui structures adaptées. Lorsqu’un simple produit est vendu et livré,  garantissait l’intervention  la  relation  entre  le  client  et  l’entreprise  se  termine  jusqu’à  la  d’un technicien dans les 24h.  prochaine vente. On peut s’inquiéter de la satisfaction du client  A une époque où la fiabilité  mais le contrat est rempli. Dans le cadre d’un produit‐service,  des ordinateurs portables  était discutable, DELL a su c’est  différent.  L’entreprise  prend  un  engagement  envers  son  séduire avec ses offres de client lié à l’utilisation et aux performances du produit.   services. DELL a mis en place  Offrir  le  service  n’est  pas  suffisant,  il  faut  être  capable  de  un réseau de distribution et  respecter les engagements liés à ce service afin de construire une  une logistique  à la hauteur  relation  pérenne  avec  son  client.  En  particulier,  si  l’entreprise  de la promesse de la marque.  DELL reste un exemple où le facture  son  produit  plus  cher  que  ses  concurrents  à  cause  du  produit‐service a permis de service, elle ne peut pas se permettre qu’un client puisse douter  faire la différence avec la de la proposition de valeur du produit‐service.  concurrence.  Au fil des années, DELL a  précisément perdu sa place  de leader lorsque l'entreprise Michelin Fleet Solutions est une solution proposée par Michelin à  a voulu réduire ses coûts en ses clients routiers. Elle leur offre un service de gestion des pneus   allégeant cette offre de mis en avant par l’excellente notoriété de sa marque. Ce  services. En faisant cela, son changement d’offre pourrait être néfaste pour Michelin qui avait  offre a perdu toute tout bâti sur son produit. Si le constructeur pneumatique échoue  compétitivité par rapport à la en se lançant dans le service, son image de marque risque de  concurrence, d’autant que la souffrir alors que le produit n’aura pas changé.  fiabilité des produits de  marques comme APPLE, SONY  s’était améliorée.    Un produit‐service innovant, intelligent avec une proposition de  valeur forte peut échouer à cause d’une exécution qui n’est pas à  la hauteur.    A court terme, les conséquences pour l’entreprise seront d’ordre  économique.  En  effet,  si  l’entreprise  n’a  pas  mis  en  place  les  structures nécessaires pour suivre et assurer le service, cela peut  6 rapidement engendrer un gouffre financier pour l’entreprise. Les marges gagnées sur le service seront  perdues en frais logistiques ou de main d’œuvre.  Sur le long terme, les conséquences pour l’entreprise peuvent être plus graves. Si l’entreprise manque à  ses engagements, à sa promesse de service sur le contenu ou la qualité, la déception du client peut  l’aliéner définitivement et porter atteinte à la marque de l’entreprise. Ceci impose aux entreprises  d’être prudentes dans la mise en place d’une offre de services et d’y mettre les moyens humains et  matériels nécessaires.      DOIS‐JE ARRETER D’INNOVER AU PROFIT DU SERVICE ?     Le service peut clairement permettre de différencier son produit de la concurrence, de conserver ses  prix  et  de  préserver  des  marges  confortables.  Mais  si  l’entreprise  ne  fait  plus  évoluer  le  produit,  n’investit plus en R&D et se concentre sur le service, quel est le risque pour cette entreprise ?   Un concurrent peut tout simplement proposer un meilleur produit, par exemple en introduisant une  technologie de rupture. Si l’entreprise n’a pas investi de manière continue dans le produit pour le faire  évoluer, il n’est pas garanti que le service associé puisse permettre à l’entreprise de rester compétitive.  (Voir l’encadré sur Dell )        Fenwick a démarré dans le service en installant des  En assurant l’entretien et la  émetteurs sur ses outils de manutention. Ces émetteurs  maintenance des ascenseurs de ces  étaient connectés à des capteurs sur les équipements et  concurrents, OTIS peut collecter des  retransmettaient des informations à FENWICK. Ces  informations précieuses sur leurs  informations ont permis à FENWICK de mieux  produits et améliorer ainsi ses  comprendre l’utilisation de ses produits par ses clients.  propres produits en conséquence  L’entreprise a pu ainsi proposer des services adaptés et  . faire évoluer ses produits.    Le produit reste la réponse première au besoin du client et avoir le meilleur produit reste l’un des  meilleurs avantages que l’on puisse avoir sur ses concurrents.      COMMENT PUIS‐JE UTILISER LE SERVICE POUR MIEUX COMPRENDRE MES CLIENTS ?    Le service doit au contraire être une source d’innovations pour le produit. Un service peut constituer  une opportunité pour l’entreprise de mieux comprendre ses clients et la manière dont ils utilisent son  produit. En particulier, les outils mis en place autour d’un service peuvent devenir des outils marketing  pour faire évoluer son produit pour répondre plus efficacement à ses besoins et ses attentes.    En effet, un service crée une relation entre l’entreprise qui fournit le service et celle qui en bénéficie.  Cette relation avec le client peut permettre de mieux cerner les attentes de celui‐ci par rapport au  produit qui lui a été vendu mais également d’obtenir des informations sur les produits concurrents  couverts par l’offre de service.      DOIS‐JE RENDRE MES CLIENTS ACCROS ?    7 En un mot : Oui.La fidélisation est une grande force du service  car  l’intangibilité  de  l’offre  ajoute  souvent  une  dimension  émotionnelle  à  la  consommation.  Elle  est  devenue  presque  essentielle  pour  assurer  la  croissance  et  l’avenir  de  l’entreprise.     Dans cette démarche, la communication axée autour de l’offre  devient essentielle car les clients doivent percevoir la valeur  ajoutée du service par rapport au produit seul. En B2B, celle‐ci  Apple : Les applications  fidélisent la clientèle de peut  s’axer  souvent  sur  des  études  de  Retour  sur  l’iPhone Investissement (ROI) pour justifier l’apport supplémentaire du  L’iPhone offre à tous ses  service.  utilisateurs de personnaliser    leurs téléphones en y installant  Michelin Fleet Solution (voir l’encadré page 7) a pu offrir à ses  des applications qui facilitent le  quotidien de tous. On en clients  un  service  de  gestion  intégrale  des  pneus  qui  retrouve notamment pour la représentaient  auparavant  un  investissement  monétaire  et  navigation (RATP, GPS, Météo, humain  conséquent  pour  les  entreprises  routières.  En  etc.) ou pour accéder à  s’appropriant le savoir‐faire de ses clients, le fournisseurest  l’information (Le Monde,  devenu  une  partie  intégrante  de  leurs  métiers.  Désormais,  L’Equipe, etc.). Elles font vivre  les clients dans l’instantané et pour ces entreprises, changer de fournisseur serait onéreux,  s’imposent comme un élément fastidieux et présenterait un potentiel d’échec élevé. Il y a donc  incontournable de leur beaucoup de chance pour que Michelin Fleet Solution soit une  quotidien. Pour eux, changer de  offre conservée par nécessité si ce n’est par choix.  téléphone signifierait    également changer de méthode  de fonctionnement, créant un Ainsi,  le  client  devient  dépendant,  mais  puisqu’il  perçoit  la  frein supplémentaire à l’achat valeur  du  service,  il  ne  sent  pas  manipuléétant  donné  d’un téléphone concurrent. quel’offre de solution lui facilite la vie et qu’elle est dans son  intérêt. C’est une situation gagnant‐gagnant qu’il faut instaurer  avec  les  clients  dans  laquelle  le  fait  de  payer  un  service  supplémentaire au produit amène une véritable valeur ajoutée  à son utilisation. En B2B, on améliore la qualité de ses produits  ou de ses process. En B2C, on améliore son quotidien (Voir  + l’encadré sur Apple à Droite).      QUEL EST L’IMPACT SUR MA FORCE DE VENTE ?    = Plus l’entreprise proposera une offre de solution et non plus  une  offre  de  produit  simplement  assortie  d’un  service,  construit autour de ce produit, plus il lui faudra changer de  message de vente pour convaincre ses clients d’y adhérer. Il lui  faudra également entretenir la relation qui se crée avec son  client pour pouvoir faire fructifier la rentabilité du service sur le  long terme. Nous avons à cet effet identifié trois pratiques à  mettre en place au niveau de la force de vente parallèlement   au développement d’une nouvelle offre :     1. Structurer et former ma force de vente.  Leur  optimisation  étant  à  la  fois  plus  complexe  et  plus  stratégique, les produits‐servicesrequièrent des cycles de vente  8 plus  longs.  Ils  posent  de  nouvelles  exigences  pour  la  force  de  vente  qui  doit  être  capable  de  communiquer  une  valeur  liée  à  l’utilisation  pérenne  de  la  solution  et  non  plus  une  simple  valeur  produit.Le changement est si important que, d’après la Harvard Business Review, le turn‐over nécessaire  pour adapter sa force de vente peut atteindre les 80%. Il est capital que l’entreprise reconnaisse à quel  point  la  philosophie  et  les  enjeux  du  produit‐service  diffèrent  d’une  traditionnelle  problématique  produit si elle ne veut pas risquer de gâcher son avantage concurrentiel (Voir encadré sur Heidelberg).  Les produits‐servicesne font pas appel au même type de compétences humaines, c’est pourquoi des  entreprises comme GE Medical Services ont distingué deux sortes de vendeurs. Les « Hunters » sont  dédiés à la conquête de nouveaux clients et doivent ramener des commandes d’équipements. Les  « Farmers » se concentrent sur le suivi de la clientèle dans la durée. Ce sont eux qui doivent construire  une  véritable  relation  entre  l’entreprise  et  ses  clients  afin  de  pouvoir  leur  proposer  des  services  additionnels sur le long terme.   Que l’on distingue clairement les vendeurs‐produits des vendeurs‐services ou non, il importe de porter  une attention particulière à la formation de sa force de vente. Aussi, des entreprises comme Sephora  ont‐elles créé des  universités dans lesquelles elles envoient leurs nouvelles recrues pour des stages de 3  semaines et plus ponctuellement leurs anciens vendeurs pour des « piqures de rappel ».  L’offre d’une  solution incluant un service est en effet plus complexe et requiert d’adapter ses arguments de vente. Le  vendeur doit devenir un conseiller, un story‐teller.    2. Motiver ma force de vente   Un  second  enjeu  pour  l’entreprise  réside dans la motivation de sa force    de  vente  puisque  les  vendeurs‐ Heidelberg : le produit‐service,   produit  sont  souvent  réfractaires  au  un écueil culturel pour sa force de vente.  passage au produit‐service. Lorsqu’Air   Liquide a commencé à proposer  des Au début des années 2000, la compagnie a mis en place un système  d’impression à distance pour accompagner son offre de machine.  services,  même  les  vendeurs  grands  Avec un prix très raisonnable, ce service permettait à ses clients de  comptes  ont tenté de convaincre la  réaliser des économies de temps considérables et devait représenter  direction  de  l’inutilité  de  ce  un avantage concurrentiel indiscutable.  changement :  leurs  marges  et  leurs Toutefois,  ses vendeurs, habitués à discuter un coût par copie avec  opportunités  de croissance  produit des secrétaires ou des personnes de la maintenance, ont été  incapables de vendre une solution  à des managers raisonnant en  étaient bien suffisantes tandis que les  termes de coût total et d’avantage global.  services étaient trop consommateurs  de temps et de ressources financières  et risquaient par‐dessus le marché de  nuire  à  la  notoriété  du  produit  lui‐ même si l’entreprise n’assurait pas sa promesse service. Il s’agit donc d’instaurer des rémunérations  financières capables de convaincre la force de vente de s’adapter. Il importe enfin de coordonner les  rémunérations  de  ventes‐produit  et  de  ventes‐service ;  surtout  dans  le  cas  d’entreprise  ayant  des  vendeurs « farmers » et « hunters » pouvant devenir rivaux.  Pour réduire les conflits entre ces deux  forces de vente, Air liquide a ainsi créer un double système de rémunération : pour chaque contrat signé  (produit ou service) les deux forces de vente touchent la même commission.       CONCLUSION    Dans un contexte économique extrêmement difficile, les entreprises se doivent aujourd’hui d’adapter  leurs offres à des clients dont les comportements d’achat ont changé : ils recherchent des solutions qui  leur permettront d’optimiser leur consommation relativement à leurs besoins.  9 Dans cette perspective, les entreprises adoptent un rôle de conseiller à qui l’on offre volontiers une  place privilégiée tant qu’un véritable apport supplémentaire est fourni, qu’il soit financier ou non. Cette  évolution a changé l’équilibre préexistant entre la valeur offerte et la valeur perçue d’une offre. C’est  pour maximiser cette dernière qu’il faut aujourd’hui se renouveler.    Ce changement est loin d’être insurmontable pour des entreprises qui sont déjà bien souvent, sans le  savoir, prestataires de services. Il leur faut simplement mieux comprendre les besoins de leurs clients et  adapter une offre qui permette de standardiser des processus tout en étant suffisamment personnalisée  aux yeux des clients. Ceux‐ci sont d’ailleurs devenus de plus en plus actifs dans leurs retours d’attentes  et de satisfaction. Ils sont, en communautés, devenus de véritables acteurs dans ce nouveau paradigme  de la consommation rythmé par la technologie.     Si l’entreprisedevra réétudier sa structure de coûts, sa politique de pricing et la gestion de sa force de  vente,il résulte presque automatiquement de ces changements une relation privilégiée avec le client.  Celle‐ci  instaure  une  pérennité  humaine  et  financière  pour  les  deux  parties  qui  pourront  alors  se  pencher ensemble sur l’avenir.      10