FICHE DE LECTURE

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UNIVERSITE PAUL CEZANNE / AIX-MARSEILLE III Faculté d'Economie Appliquée DESU Coaching FICHE DE LECTURE COACHING D'ORGANISATION, Outils et pratiques Michel MORAL & Sabine HENRICHFREISE Nicolas BOULOGNE Katia GARCIA Viviane ROSSANO - BEAUDOIN Samira ZERKANE Enseignante : Patricia PARANQUE Septembre 2011
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UNIVERSITE PAUL CEZANNE / AIXMARSEILLE III Faculté d’Economie Appliquée DESU Coaching FICHE DE LECTURE COACHING D’ORGANISATION, Outils et pratiques Michel MORAL & Sabine HENRICHFREISE
Nicolas BOULOGNE Katia GARCIA Viviane ROSSANO  BEAUDOIN Samira ZERKANE Enseignante : Patricia PARANQUE Septembre 2011
I Biographie des auteurs 1 – 1. Michel MORAL Michel MORAL est né en 1945. Il est diplômé de l’Ecole Centrale de Paris et docteur en psychologie. Il est coach, coach d’équipe et d’organisation, superviseur de coachs, psychothérapeute, enseignant et formateur. Il a travaillé pendant 33 ans chez IBM, dont les 12 dernières années à des postes de direction à l’international. Il est membre actif de l’International Coach Federation (ICF) et travaille en lien avec plusieurs cabinets de coaching dont International Mozaik, AlterHego, AxisMundi, Trajectives, Eurotriade. Il est auteur et coauteur de plusieurs ouvrages : MORAL Michel, Le manager global : comment piloter une organisation multiculturelle, Paris, Dunod, 2004 (avec ANGEL Pierre, 2006). MORAL Michel, ANGEL Pierre.Coaching : outils et pratiques.Paris, Armand Colin, 2006 (avec GIFFARD Michel, 2007). GIFFRAD Michel, MORAL Michel.Coaching d’équipe : outils et pratiques. Paris, Armand Colin, 2007 (avec HENRICHFREISE Sabine, 2008). MORAL Michel, IOVANECHESNEAU Marie Luce,Bellemère ou marâtre : quel rôle pour la femme du père.Paris, Châtelet, 2008. MORAL Michel, ABBOTT Geoffrey,The Routledge Companion to International Business Coaching. London, Routledge, 2008. MORAL Michel,Blessure de l'âme,Paris, Amalthée, 2008. 1 – 2. Sabine HENRICHFREISE
Sabine HENRICHFREISE est née en 1962. Elle est docteur en droit, ancienne avocate en Allemagne et en France. Elle intervient comme coach spécialisée dans le coaching des organisations multinationales, enseignante et formatrice. Après un début de carrière dans l’administration en Allemagne, elle a occupé des postes de direction juridique et de ressources humaines dans une multinationale basée à Paris. Elle siège au conseil d'administration d'ICF France. Elle a suivi différentes formations portant sur la dynamique de grands groupes  Open Space et World Café. Elle a été formée au coaching par International Mozaik.
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II Mots clefs et sommaire de l’ouvrage 2 1. Motsclefs
Coaching d’organisation, changement, soussystèmes, homéostasie, insiders, outsiders 2 2. Sommaire de l’ouvrage
Introduction ère 1 partie  La notion d’organisation 1.Les théories des organisations 2.Processus collectifs dans les organisations 3.Notion de style d’organisation 4.Exigences du monde actuel et formes futures de l’organisation ème 2 partie  Techniques et outils 1.Le coaching d’organisation : rôles 2.Le coach d’organisation comme membre d’une équipe 3.La posture du coach d’organisation 4.Le processus du coaching d’organisation 5.La stratégie du changement organisationnel 6.Les outils du coaching d’organisation 7.Mise en œuvre des outils 8.Conclusion ème 3 partie  La pratique du coaching d’organisation 1.Le cas 2.L’équipe de coachs 3.Le démarrage du coaching par des actions concrètes 4.Le déroulement des séminaires 5.Audelà des séminaires, les liens entre les différentes actions 6.Le quatrième séminaire : au bord de l’échec ou les prémisses du succès 7.La suite du coaching de l’organisation ème 4 partie  La formation du coach d’organisation ème 5 partie  Les perspectives du coaching d’organisation 1.Utilisation de la technologie 2.Recherche théorique et pragmatique 3.La théorie de la périphérie 4.Le chaos créatif et l’intelligence collective 5.L’impasse
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III Synthèse Les évolutions sociales, culturelles et économiques au niveau mondial, entrainent les 1 organisations à s’établir en groupes transnationaux. En effet, en vue de diminuer les coûts, il n’est pas rare que des délocalisations s’opèrent vers des pays où la main d’œuvre est moins chère. Ceci est facilité par les technologies de l’information et de la communication qui comblent virtuellement l’éloignement géographique des structures. 2 C’est dans ce contexte que se développe le coaching d’organisation , et M. MORAL et S. HENRICHFREISE nous exposent après quelques éléments de théorie, l’exemple de la société You, entreprise internationale cotée en bourse, représentée dans une vingtaine de pays, et qui emploie 30 000 personnes à travers le monde. A partir de la description de ce coaching d’organisation nous avons dégagé quatre points importants à développer : la posture du coach d’organisation, les étapes qui prédéterminent la mise en œuvre du coaching d’organisation, les outils utilisés, ainsi que le phénomène des insidersoutsiders en lien avec la résistance au changement, ou l’équation de l’homéostasie.Posture du coach d’organisation Le coaching d’organisation se distingue des autres formes de coaching dans la posture des intervenants – et non dans les outils utilisés –. Le coach d’organisation ne répond pas à une question, il l’ausculte afin d’amener l’organisation à trouver par ellemême les solutions les plus appropriées pour la résolution de ses problèmes. La solution se résumant parfois à se poser les vraies questions (Cf. chapitre 2.3 – La posture du coach d’organisation  page 4143). Pour cela, le coach d’organisation adopte diverses postures déclinées en 3 phases : Phase 1 : Analyse de la demande Le coach d’organisation doit être capable d’avoir :  un esprit d’analyse pour répondre à une demande explicite et technique et à en identifier sa source ;  une vision large et distanciée afin de ne pas écarter les enjeux, obstacles et implications auxquels l’organisation est confrontée ;  une aptitude relationnelle et un penchant motivateur face à un client dont la résistance au changement est perceptible ;
1 « Une organisation est un ensemble de personnes dont les actions sont coordonnées en vue d’atteindre un but » (p.15)2 «Le coaching d’organisation est centré sur les interactions ou ensembles d’interactions au sein de l’organisation et couvre en particulier l’agencement des relations hiérarchiques, les mécanismes de coopération et de décision, les dynamiques groupales, le leadership, les normes et cultures organisationnelles et enfin, le changement »(p.11)
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Phase 2 : Elaboration des solutions C’est avec une posture parfaitement neutre qu’il laissera l’organisation décider des solutions à mettre en place. Son travail consistera dans cette phase à développer les compétences de l’organisation à élaborer ses propres solutions. Le coach d’organisation ne peut imposer, il suscite, voire provoque la démarche de changement. Phase 3 : Accompagnement Le client doit avoir une connaissance précise et claire des positions du coach d’organisation : « ses positions éthiques, déontologique, méthodologiques ainsi que ses références conceptuelles doivent être parfaitement claires, explicites et explicitées au client ». C’est ainsi que par un travail interactif, le coach accompagnera l’organisation dans la mise en place des solutions. « L’organisation vit, l’accompagnement suit et vice versa ». (Cf. page 96) « Le coach d’organisation est à la fois acteur et spectateur de son travail qu’il évalue en permanence à l’aune des objectifs de son client ». (Cf. page 56) Les étapes prédéterminantes à la mise en œuvre d’un coaching d’organisation 1.Premier entretien : La demande Dans la plupart des cas, la demande est liée à un projet stratégique, ou à un projet de changement structurel, ou encore à une décision de changement de la culture d’entreprise. La demande est vivante, elle avance avec le projet. Le coach d’organisation doit non seulement répondre à une demande mais aussi identifier la « demande véritable », celleci se décline à 3 niveaux :  comprendre, connaitre, se connaitre  créer, construire, concevoir, prévoir  exécuter, mettre en œuvre A chaque niveau correspondent des outils. C’est après le premier rendez vous que se fait l’analyse de la demande. 2.Questionnement, stratégie et outils La demande étant complexe, un questionnement de fond est nécessaire pour la clarifier et élaborer toutes les options stratégiques possibles, ainsi que les outils qui pourront être utilisés. Le choix et l’orientation méthodologique des coachs se fait en fonction du style d’organisation. Le style prend en compte la vision moderne selon laquelle les 4 mécanismes collectifs interagissent : les objectifs, la culture, la technologie et la structure (le coaching va agir sur un ou plusieurs des 4 sous systèmes, sur celui qui est le plus perméable à l’idée du changement, en effet, si l’un est durablement modifié les autres suivront).
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3.Deuxième entretien : choix de la stratégie C’est lors du deuxième entretien avec le DRH que de nombreuses questions sont discutées (notamment la mise à plat des obstacles) afin de définir la stratégie qui sera choisie. 4.L’équipe Ayant tous ces éléments, Katharina, la métacoach, peut désormais faire le choix des coachs qui vont travailler avec elle dans ce projet en trouvant la bonne complémentarité dans les compétences. Puis, lors de la première réunion est fait le choix des modalités de rémunération, ainsi que le mode de supervision choisit par l’équipe des 5 coachs. Ces derniers, audelà de leur supervision en cours, décident pour ce projet une auto – supervision, avec des points de vigilance particuliers. Enfin, ils abordent les critères de succès et chacun s’engage sur une éthique comportementale définie par les « sept voies royales » qu’il nous semble important de noter (p.78) : Eviter le piège de l’hypothèse unique sur la situation Suspendre ses jugements, questionner ses propres certitudes, et favoriser une ambiance d’apprentissage permanent Encourager le dialogue direct et créatif au lieu de faire circuler la frustration indirectement Identifier trois options quand l’équipe n’arrive pas à se mettre d’accord sur une décision Apporter de l’énergie au client pour lui permettre de prendre des risques et s’ouvrir au potentiel des options Diversifier le langage auprès du client avec des symboles et des métaphores pour augmenter ses chances de créer ses propres solutions Partager les idées et les succès avec d’autres pour créer une dynamique générale autour du coaching d’organisation Les outils du coaching d’organisationComme le formateur, le coach individuel ou d’équipe, le coach d’organisation utilise des outils pour susciter les prises de conscience du client et faciliter sa mise en mouvement. Ils peuvent être classés en deux catégories :  Les outils descriptifs des personnes, équipes et organisations :  . outils de mesure, qui quantifient un seul paramètre (ex. : test de QI) ;  . outils catégoriels ou typologies, qui permettent de caractériser la personne ou l’équipe (ex. : FIROB™, MBTI) ;  . outils dimensionnels, qui mesurent plusieurs grandeurs caractéristiques.   Les outils de changement :  .outils et jeux symboliques verbaux et non verbaux (ex. : narration, photolangage) ;  . jeux analogiques verbaux et non verbaux (ex. : jeux des cordes) ;  . méthode des questions. Ces outils de changement sont employés en fonction du niveau de la demande :
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 les outils descriptifs seront utilisés :  . au 1er niveau de la demande, pour comprendre et se connaître ;  les outils de changement seront utilisés :  . au 2ème niveau de la demande, pour créer, concevoir, inventer, trouver et anticiper ;  . au 3ème niveau de la demande, pour exécuter. Quels que soient les outils choisis, le debriefing joue un rôle important et est orienté en fonction du niveau de la demande. 3 L’équation de l’homéostasie La synergie des outsiders et des insiders provoque une homéostasie : les forces positives des outsiders et les forces négatives des insiders ralentissent voire empêchent tout changement.
Les outsiders Les outsiders représentent la culture nouvelle. Ils sont pour le changement annoncé et souhaitent prendre le pouvoir pour rendre ce changement effectif. Ils développent d’autant plus d’énergie qu’ils sont minoritaires et se renforcent mutuellement par leurs croyances et convictions. Ils trouvent ainsi une cohérence et un positionnement et accentuent leurs comportements d’opposition et de scepticisme à l’égard des insiders. Ils développent des virus émotionnels et des attitudes positives (espoirs, vivacité, ouverture, créativité…).
Les insiders Les insiders représentent la majorité de la population de l’entreprise et s’appuient sur des valeurs comme l’expérience passée, l’ancienneté et la culture existante. Ils décrivent, interprètent et jugent les outsiders selon leur propre vécu. Sur la défensive, ils pensent que les outsiders veulent s’emparer du pouvoir à leurs dépens et en tirent un statut de victime et développent une forte résistance à tout changement. Ils développent des virus et attitudes négatifs (peurs, boycottages, sabotages…).
L’homéostasie La synergie des insiders et des outsiders provoque une homéostasie dans l’organisation ralentissant voire empêchant tout changement. Il est donc d’une importance capitale d’identifier les insiders et d’intégrer, dans le comité de pilotage par exemple, ceux qui ont le plus d’influence, de pouvoir. Ils pourront s’y exprimer, échanger, débattre et mieux comprendre les objectifs à atteindre. Pl us ouvert à la nécessité et au sens du changement, ils seront en mesure de convertir d’autres insiders. (Voir figure 2 page 80) Dans l’expérience relatée par les deux auteurs, les résistances au changement sont
3 L’homéostasie « cette formidable force de résistance au changement » (p.42)
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analysées, abordées de plusieurs façons. La première consiste en une hypothèse : l’équipe de coach est le miroir de l’organisation. Et donc ce qui freine l’équipe de coach correspond à ce qui freine l’évolution vers le changement pendant les séminaires. L’ouverture consiste alors en une discussion approfondie dans l’équipe de coach pour mieux comprendre ce qui est en jeu et qui se reflète pendant les séminaires. La deuxième résistance concerne le champ émotionnel. L’hypothèse est que ces propositions de changement déclenchent des réactions émotionnelles individuelles fortes qui ont besoin d’être purgées. « Sans un tel nettoyage du champ des émotions, la participation active des stagiaires est compromise. Correctement gérée, cette phase peut permettre de créer un nouveau lien à grande valeur ajoutée » (p. 98). D’autre part, ce travail de purge permet aux participants de découvrir, in vivo, le phénomène insidersoutsiders au sein de leur groupe. Ces résistances ainsi traitées débloquent l'équation de l’homéostasie et laissent place à la voie du changement. Pour conclure, le coaching d’organisation ne consiste pas à modifier une organisation ou à recommander des processus de travail. En revanche, il permet d’aider les dirigeants à comprendre la nature des obstacles qu’ils rencontrent sur le chemin de leurs objectifs. Bien souvent ces obstacles sont pour partie « humains » et pour partie « opérationnels ». Tout changement passe par des phases successives et incontournables. Elles s’activent à des niveaux individuels et collectifs ainsi qu’au sein des services de l’organisation, l’équipe d’accompagnements doit y être très attentive. Le coaching d’organisation permet d’opérer la conduite d’un changement progressif et durable, agissant à tous les niveaux de l’organisation et cela par un accompagnement à multiples facettes (formation, coaching individuel…), avec une équipe de coachs aux compétences variées et complémentaires. Le coach d’organisation doit avoir de l’expérience, et au vu du contexte socio – économique mondial et des besoins émergents, il doit être capable d’accompagner des groupes importants (50 à 150 personnes) avec la maitrise d’outils appropriés (Open space, World café…).
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