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Parcours et apprentissages d’un dirigeant militant - par Robert Lion

32 pages
Robert Lion fait ici le récit de sa riche carrière entre engagement au service de l’Etat, entreprise, militantisme écologique et politique. Avec passion, il nous fait partager son expérience de la conduite des hommes et de l’organisation de la décision en entreprise. Il conclut son propos sur l’indispensable « conversion écologique » des entreprises et de la sphère publique aujourd’hui, dans un contexte marqué par une crise profonde et complexe.
Diplômé de Sciences-Po Paris et de l'ENA, dont il sort Inspecteur des Finances en 1961, Robert Lion a une triple carrière de haut fonctionnaire, de dirigeant d'entreprise et de militant associatif et politique. Il est aujourd'hui doyen du Conseil Régional d'Ile de France au sein du groupe écologiste.
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Observato re u anagement lternatif Alternative Management Observatory __
Compte-rendu
Parcours et apprentissages d’un dirigeant militant
Robert Lion, Conseiller Régional Ile-de-France et Président d’Agrisud
Séminaire Roland Vaxelaire 4 octobre 2011
Majeure Alternative Management – HEC Paris Année universitaire 2011-2012
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Parcours et apprentissages d’un dirigeant militant
La Majeure Alternative Management, spécialité de dernière année du programme Grande Ecole d’HEC Paris, organise conjointement avec Roland Vaxelaire, ancien Directeur Qualité, Responsabilité et Risques du groupe Carrefour, aujourd’hui Directeur général et fondateur de la société de conseil Responsibility Management, un ensemble de séminaires destinés à donner la parole sur la question du management alternatif à des acteurs jouant un rôle majeur dans le monde de l’économie. Ces séminaires font l’objet d’un compte-rendu intégral, revu et corrigé par l’invité avant publication. Ils sont organisés sur le campus d’HEC Paris et ont lieu en présence des étudiants de la Majeure Alternative Management et de leurs responsables.
Résumé : Robert Lion fait ici le récit de sa riche carrière entre engagement au service de l’Etat, entreprise, militantisme écologique et politique. Avec passion, il nous fait partager son expérience de la conduite des hommes et de l’organisation de la décision en entreprise. Il conclut son propos sur l’indispensable « conversion écologique  des entreprises et de la sphère publique aujourd’hui, dans un contexte marqué par une crise profonde et complexe.
Mots-clés  :Entreprise, Administration, Développement durable, Contrat, Gestion du changement, Gestion des ressources humaines, Conversion écologique
The career and learnings of a militant leader
The Major Alternative Management, a final year specialised track in the Grande Ecole of HEC Paris, organises jointly with Roland Vaxelaire, founder and General Director of Responsibility Management consulting, former Director of Quality, Responsibility and Risks in Group Carrefour, a series of workshops where major business actors are given an opportunity to express their views on alternative management. These workshops are recorded in full and the guest speaker prior to its publication edits the minutes. They take place in HEC campus in the presence of the students and directors of the Major Alternative Management.
Abstract:Robert Lion tells us about his rich career as a public servant, as a political and ecological activist and as a business leader. He passionately shares with us his experiences in leadership and in the organization of the decision making processes in companies. He ends his talk on the necessary ecological conversion of companies and of the public sphere today, in the context of a deep, complex and multi-dimensional crisis.
Key words:Business, Company, Administration, Sustainable development, Contract, Change management, Human resources management, Ecological conversion
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Table des matières
Présentation de l'Invité.....................................................................................................4
Introduction.......................................................................................................................5
En bref...............................................................................................................................6
Trois leçons........................................................................................................................9 1. La direction des hommes.......................................................................................9 2. Points de méthode : contractualisation, réunion, anticipation.............................14 3. Le développement durable dans l’entreprise.......................................................17
Questions..........................................................................................................................19
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Présentation de l’invité
Après avoir obtenu son diplôme de l’IEP de Paris, Robert Lion intègre l’ENA puis  l’Inspection Générale des Finances en 1961. Il travaille d’abord au Ministère de l’Equipement puis à l’Union des HLM, avant de devenir directeur de cabinet de Pierre Mauroy en 1982, et directeur de la Caisse des Dépôts et Consignations de 1982 à 1992. A l’issue de cette expérience dans l’administration française, il publie un livre :L’Etat Passion, où il prêche la modernisation de l’administration sur le modèle de l’entreprise. A partir de 1992, il s’engage dans l’écologie et le développement durable. D’abord au sein du mouvement associatif : il prend la tête d’Agrisud International à partir de 1992, et préside Greenpeace France de 2008 à 2009 ; puis en politique : il intègre Europe-Ecologie-Les Verts en 2009. A soixante-dix sept ans, il est aujourd’hui Doyen du Conseil Régional d’le de France au sein du groupe écologiste, tout en poursuivant son action à Agrisud International.
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Introduction
Je m’appelle Robert Lion. Je ne suis pas un jeune homme, j’ai commencé ma vie active au milieu des « Trente Glorieuses . Ce terme un peu arrogant raconte une époque où les problèmes n’étaient vraiment pas les mêmes qu’aujourd’hui. Je dirais presque qu’il n’y avait pas de problème. On avait un enfer derrière, la guerre. Tous les clignotants étaient au vert, chaque année c’était un peu plus, on ne parlait pas de crise, on ne parlait pas de chômage, on ne parlait pas d’environnement, on ne parlait pas des problèmes de la mondialisation. Il y avait des sujets comme « Paris et le désert français , il fallait sortir de la toile d’araignée qui centralise tout sur la capitale. Mais les choses étaient simples et différentes. Ceci dit, ma vie active a vu le tournant des années 1970 sans tout à fait le percevoir. Vous savez ce qu’il en a été : le choc pétrolier, les événements monétaires du fait des Etats-Unis, et le basculement dans une époque finalement « à problèmes , « à crises . Je ne pense pas du tout qu’aujourd’hui nous soyons dans une « crise  dont nous allons « sortir , nous sommes dans un changement de système et pour le moment dans l’écroulement d’un système qui ne vous promet pas des années faciles mais en même temps qui vous appelle à beaucoup de flexibilité intellectuelle et à être les artisans d’un modèle différent. Je pense que l’on rebondira mais pas tout de suite. On connaîtra peut-être notre « époque grecque , si vous voyez ce que je veux dire, et les solutions immédiates ne sont pas évidentes.  
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En bref
Je suis aujourd’hui un élu écologiste, membre du parti Europe Ecologie Les Verts et conseiller régional. Je suis entré en politique à soixante-quinze ans ! J’ai suivi Cécile Duflot et j’ai été élu au conseil régional d’Ile de France dans le groupe Europe Ecologie, puisque nous sommes plus de cinquante sur les deux cent conseillers régionaux. Donc j’ai des convictions là-dessus. Je suis très content parce que je suis à la fois Européen et écologiste et donc le nom de ce parti me convient bien. De même que j’y trouve, sinon des réponses à toutes les questions que je me pose, du moins des analyses et des mises en question qui conviennent beaucoup mieux à ce que je porte en moi depuis vingt ans et que je ne trouvais pas dans mon engagement très discret antérieur au parti socialiste. Très discret car je n’avais pas pris de responsabilités, je n’avais jamais été élu.  En deux mots, mon parcours c’est Sciences Po – donc un peu la même chose que vous – il y a très longtemps, un demi siècle, puis l’ENA – à l’époque on faisait deux ans et demi de service militaire, c’était bien différent de ce que vous connaissez. Et puis j’ai été Inspecteur des Finances, ensuite j’ai bifurqué vers les questions de logement, j’ai travaillé cinq ans au Ministère de l’Equipement comme directeur de la construction – je n’avais même pas trente-cinq ans au départ. Puis j’ai quitté l’administration pour me ranger – élu et désigné par ses membres – à la tête d’un corps intermédiaire qui est le Mouvement HLM. J’étais le délégué général appelé par le comité directeur de ce mouvement, pendant sept années, à peu près le temps que Valéry Giscard D’Estaing a passé à l’Elysée. Ce fut une période très intéressante de ma vie, où j’étais en dialectique forte avec le gouvernement, une véritable courbe par rapport à un parcours classique. En 1981, j’ai été appelé par le Premier Ministre, Pierre Mauroy, à diriger son cabinet, puis j’ai été nommé par François Mitterand Directeur général de la Caisse des dépôts et consignations, où je suis resté un peu plus de dix ans. J’ai décidé de partir en 1992, je voulais ne rester que dix ans, il n’y avait pas de durée de mandat à l’époque, il s’agissait de très vieux statuts qui dataient du début du dix-neuvième siècle. Ensuite je suis revenu vers les « contre pouvoirs , la vie associative, et j’ai eu des engagements associatifs multiples. Après avoir un peu hésité entre les Droits de l’Homme et ce que l’on appelait à l’époque l’environnement, que j’appelle aujourd’hui l’écologie, j’ai choisi le camp de l’environnement. Je suis entré dans
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une organisation internationale qui s’appelait le Earth Council, qui s’est créée dans la foulée de la Conférence de Rio, où j’avais été en tant que patron de la Caisse des Dépôts et où mon intérêt pour ces sujets, qui était déjà marqué dans les années 1970, quand j’ai créé par exemple un « Comité d’action pour le solaire , s’est confirmé. Ensuite j’ai navigué dans ces milieux français et internationaux en créant l’organisation non gouvernementale (ONG) « Energy 21 , qui avait un pied à Paris et un pied à Washington. J’ai rencontré une ONG qui s’appelle AgriSud International, qui créé des toutes petites entreprises familiales : nous en sommes à trente deux ou trente trois mille petites entreprises créées dans les pays du Sud : en Asie, en Afrique du Sud, dans l’Océan Indien, en Amérique Latine. Des petites entreprises familiales d’agriculture de proximité. Notre exploitant moyen a entre cinq cent et mille mètres carrés, il fournit le marché local. Nous sommes donc dans le sujet de la sécurité alimentaire. Nous aidons l’exploitant à être performant sur le plan de l’agro-écologie, donc non-dépendant des grands semenciers et des grands marchands d’engrais ; plus performant également en termes sanitaires : je suis un militant de l’agro-écologie, dont je pense qu’elle peut nourrir le monde. Mais c’est un autre sujet !  Avec la Caisse des Dépôts, j’ai été patron d’une très belle aventure, d’un très grand groupe, vingt-cinq mille personnes – il y a beaucoup de filiales. On l’a transformé d’un groupe d’administrations à un groupe d’entreprises en essayant de lui garder sa vocation d’intérêt général. Mais je ne suis pas là pour vous raconter ma vie, plutôt quelques enseignements. Vous allez arriver à maîtriser un peu, malgré les difficultés des temps, vos parcours. Je vous suggère de ne pas faire des carrières trop linéaires, comme on disait jadis que le faisaient les Japonais. Si vous pouvez diversifier, si vous avez la chance de faire ce que j’ai fait moi, c’est-à-dire des allers-retours entre le secteur public – la Caisse des Dépôts étant quand même à mi-chemin entre les deux parce qu’elle a une énorme indépendance par rapport à l’Etat – et la société civile, à la fois l’entreprise et les milieux associatifs ousocial businesscomme on dirait aujourd’hui : eh bien c’est très intéressant. Mon parcours sinusoïdal a été très enrichissant. Bien qu’il comporte d’énormes manques : je n’ai jamais travaillé dans un atelier, je n’ai jamais travaillé sur une machine, et je n’ai jamais moi-même fait pousser des légumes. Donc je ne suis pas universel mais j’ai vu des facettes différentes de la société et j’ai essayé aussi d’être un peu international, notamment dans ma période ONG des années 1990 après la Caisse de Dépôts, j’étais beaucoup de par le monde et je travaillais autant en anglais qu’en français. Je connais l’approche très intéressante du monde associatif anglo-saxon. J’ai entre-
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aperçu des choses
l’Inde et au Brésil.
 
très
intéressantes 
qui
se
passent
dans
certains
pays
du
Sud :
je
pense
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à
Trois leçons
Je voudrais vous parler de trois choses : vous êtes de futurs cadres, vous allez diriger des équipes je pense, je voudrais donc vous parler de la relation avec les hommes - je veux dire bien sûr les hommes et les femmes ; deuxièmement, quelques éléments de méthode, en essayant de ne pas être trop dogmatique ; troisièmement : qu’est-ce que cela veut dire, le développement durable appliqué au monde de l’entreprise ?
1. La direction des hommes
J’ai toujours été généraliste. Je pense à ma longue période Caisse de Dépôts, plus de dix ans. Je n’étais pas un spécialiste de la finance, je n’étais pas un spécialiste des collectivités locales, je connaissais un peu le logement parce que je m’étais occupé des HLM mais je n’ai jamais été spécialiste de grand-chose ! Et je pense que ce que j’ai appris non pas dans les écoles – je ne suis pas sûr que vous appreniez cela, peut-être que cela a changé, je ne connais pas bien les programmes qui sont les vôtres – ce que j’ai appris chemin faisant, c’est la direction des équipes et la manière d’entrainer des hommes. C’est quelque chose qui se fait sur le tas. C’est une question de vocabulaire d’abord : je n’ai jamais parlé de personnel, j’ai toujours parlé de collaborateurs et de coéquipiers. Cela va avec la considération. Vous ne rendez pas une entité, privée ou publique, entrepreneuriale ou associative, efficace si les personnes qui la composent ne sont pas motivées ; si elles ne comprennent pas leur position dans une structure dont elles s’approprient le rôle, ou la mission, ou le sens. Il y a un besoin fondamental pour tout salarié d’être situé dans un environnement professionnel qu’il comprend et intègre. A la Caisse des Dépôts je faisais chaque année un discours de vœux à Noël qui était retransmis dans nos établissements de province et je me suis aperçu une fois qu’au fond je parlais des projets en cours, du bilan de l’année passée, de ce que l’on allait faire, de manière un peu technique, qui résonnait de façon claire aux yeux de vingt pour cent de l’auditoire, les cadres, mais que j’avais une majorité d’auditeurs qui ne savaient pas très bien ce qu’était la maison dans laquelle ils travaillaient. Et donc un jour j’ai dit : on va laisser tomber les sujets de cette année, je vais vous raconter comment je parle de la Caisse des Dépôts à l’extérieur, comment je la présente quand je vais à l’étranger ou tout simplement à des interlocuteurs français. Je pense que cela a été efficace, on
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m’a dit que c’était le meilleur discours de Nouvel An que j’avais fait. Il faut se mettre à la place d’un personnel de niveau modeste, quelque soit son rôle, qui dit : « Je travaille à la Caisse des Dépôts  et à qui ont demande : « C’est quoi la Caisse des Dépôts ? , et qui ne sait pas bien répondre. On avait fait un beau projet d’entreprise quand je suis arrivé. « Projet d’entreprise , ce n’est pas un coq à l’âne, c’est énoncer, après une élaboration collective – j’ai fait cela plusieurs fois dans ma vie, je l’ai fait aux HLM avec un Livre Blanc, je l’ai fait en arrivant à la Caisse des Dépôts, on a pris six mois, en faisant travailler des volontaires, il y avait environ mille cinq cent personnes, on avait une équipe pour piloter la fabrication de projets – « Projet  avec un P majuscule pour le groupe de la Caisse des Dépôts. Cela tourne autour de l’idée de lisibilité, pas seulement pour l’extérieur, mais pour le corps social interne. Et dans la mesure du possible : appropriation et fierté d’appartenir à quelque chose dont on comprend que cela a un sens, que cela a éventuellement une utilité, et que là-dedans, la position qui est la sienne s’intègre dans une mécanique plus grande. Et cela débouche sur le fait de donner des objectifs à chacun, de manière aussi décentralisée que possible. Nous avons introduit des choses qui étaient totalement nouvelles dans ce qui ressemblait quand même beaucoup à une administration, et qui, quand je l’ai quittée, ressemblait un peu plus à une entreprise : il s’agit par exemple des entretiens d’évaluation. Cela paraît aujourd’hui une évidence, il y a vingt cinq ans ce n’était pas le cas… Pour évaluer quelqu’un, cela suppose qu’on lui ait fixé des objectifs ; cela suppose que pour chaque unité, il y ait une feuille de route et des objectifs. Je répète le mot, c’est très important : on ne peut pas évaluer quelqu’un si ce n’est pas par rapport à des objectifs. Tout cela est facile à énoncer : mais on se heurte à beaucoup de résistances dans un grand corps social. Il y a la résistance des petits chefs. Vous allez peut-être commencer par être des petits chefs : j’espère que vous ne résisterez pas à des impulsions de ce genre si elles viennent. L’obligation de l’entretien individuel avec tous les collaborateurs, y compris pour le directeur général qui le faisait avec tous ses collaborateurs immédiats. C’est quelque chose qui vous interpelle : l’obligation de regarder des personnes en face et de leur dire des choses éventuellement pas positives, qu’on espère accompagnées d’encouragements et de pistes de progrès. Cela aide beaucoup d’avoir en début d’exercice des objectifs qui ont été fixés. Et on doit arriver à fixer des objectifs quelque soit le métier. Le métier, c’est un très beau mot. Beaucoup de gens, dans les grandes structures, ne savent pas bien quel est leur métier ; ils estiment, si on ne leur en parle pas, que c’est parce que c’est trop subalterne.
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Les objectifs peuvent être aussi par comparaison avec l’extérieur. Nous avions, de manière assez archaïque, à la Caisse des Dépôts, des ateliers : une imprimerie, des ateliers des reliure… un service d’achat de mobilier et de matériel de bureau. Ce n’est pas très original dans une grande maison. Eh bien, plutôt que de supprimer des choses que l’on aurait pas créées aujourd’hui parce que l’on aurait sous-traité par appels d’offre à l’extérieur, la méthode que l’on avait employé à l’époque pour les « stimuler , c’était d’ouvrir ces unités vers l’extérieur en disant : on a une formidable unité d’achat, qui est très compétente, qui connaît très bien le marché du mobilier de bureau, proposez vos services à d’autres entités publiques, voire privées. Et ils se sont donnés un nom séduisant et ils ont commencé à se mettre en concurrence avec d’autres groupeurs d’achats. Idem pour l’imprimerie. Je parle là dans le désordre d’éléments de stimulation, qui vont du Projet d’entreprise, avec un P majuscule, je le répète, qui a une certaine noblesse, jusqu’à l’objectif individuel pour l’employé de base. Quand on a la chance de diriger quelque chose, le plus important n’est pas la compétence, mais l’équipe qu’on constitue autour de soi. Dans la fonction publique ce n’est pas très facile, j’ai vu des ambassadeurs de France qui étaient très malheureux parce qu’ils avaient – comme on dit dans la diplomatie – un « numéro deux  très mauvais. Ils ne l’avaient pas choisi, il avait été envoyé par Paris souvent dans des conditions lamentables de gestion du personnel. J’estime qu’on n’est pas patron si on ne peut pas choisir ses collaborateurs. J’ai eu la chance à la Caisse des Dépôts de pouvoir faire cela, à aujourd’hui où je m’occupe de petites associations. Avoir une équipe autour de soi qui ne soit pas le clône du patron mais qui ait la capacité de dire non, de dire : « Attention, vous êtes en train de déraper , c’est très important. Il est bon d’avoir autour de soi des gens qui vous disent, il ne faut pas aller dans cette direction (peut-être que vous persistez, parce que vous êtes le chef), mais ne pas avoir des « béni oui-oui , ce que l’on reproche beaucoup à des hommes politiques en France, y compris le Président de la République, qui est trop souvent entouré de gens qui cherchent à vous faire plaisir. C’est très mauvais ! Donc constituer une bonne équipe c’est essentiel et puis ensuite, avec de la chance, cela percole, les membres de l’équipe se choisissent eux-mêmes des collaborateurs qui sont à peu près dans la ligne et dans le tonus général que l’on veut donner à une maison. Tout ça finalement, ça tourne autour de ce que je vous disais au début sur le thème, on ne fait pas marcher une équipe, qu’elle soit petite ou grande, sans adhésion, appropriation par les collaborateurs. Et si possible, qu’ils le fassent avec plaisir !
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