ANALYSE STRATEGIQUE GLOBALE DE LA PME PECHALOU

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Le développement ou la croissance continue des PME au niveau régional de chaque pays passe toujours par l’adoption des différentes stratégies qui garantissent la création de richesses, la compétitivité et les emplois. Au délà des différentes stratégies à adopter, qui accompagnent voire la nouvelle économie dite « de proximité » ou collaboratrice, il y a aussi l’existence d’une série des nouvelles réglémentations recommandant alors aux PME locales d’adopter également une attitude responsable d’un point de vue éthique et environnemental (ou écologique).
Notre working paper, dans le cadre de l’activité pédagogique n°3 du module de cours D431, est rédigé sous cette logique. Il va ainsi tenter de proposer des grands axes stratégiques de développement continu et/ou de pérennité pour les 5 années à venir à l’entreprise Péchalou, une PME francaise de la filière laitière située au Sud-Ouest de la France. Il s’agit simplement pour nous de procéder à une analyse stratégique globale de cette structure, et cela, à partir des outils ou modèles diagnostics connus, des domaines d’activités Stratégiques (DAS) de l’entreprise et/ou des facteurs clés de succès (FCS) à identifier.

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Publié le 24 juin 2019
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UF R des sciences C ode du module : D412 Intitulédu module : Stratégie d’entreprise Nom de l’enseignant-tuteur : C orinne Généreux Nom de l’apprenant : Mbuta Ikoko Dodi A lphonse A CT IV IT E PE DA GOGIQUE N° 3 : A NA L Y SE ST R A T E GIQUE GL OBA L E DE L A PME PE CHA L OU E T PROPOSIT ION DE S GRA NDS A X E S ST R A T E GIQUE S POUR L E S 5 A NS A V E NIR Mbuta Ikoko Dodi Alphonse, MSc AVRIL 2019
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Introduction
L e développement ou la croissance continue des PME au niveau régional de chaque pays passe toujours par l’adoption des différentes stratégies qui garantissent la création de richesses, la compétitivité et les emplois. A u délà des différentes stratégies à adopter, qui accompagnent voire la
nouvelle économie dite « de proximité» ou collaboratrice, il y a aussi l’existence d’une série des nouvelles réglémentations recommandant alors aux PME locales d’adopter également une attitude responsable d’un point de vue éthique et environnemental (ou écologique).
Notre working paper, dans le cadre de l’activitépédagogique n°3 du module de cours D431, est rédigé sous cette logique. Il va ainsi tenter de proposer des grands axes stratégiques de développement continu et/ou de pérennité pour les 5 années à veni r à l’entreprise Péchalou, une PME francaise de la filiè re laitiè re située au Sud-Ouest de la France. Il s’agit simplement pour nous de procéder à une analyse stratégique globale de cette structure, et cela, à partir des outils ou modè les diagnostics connus, des domaines d’activités Stratégiques (DA S) de l’entreprise et/ou des facteurs clés de succè s (FCS) à identifier.
A insi, notre premier point va présenter de maniè re condensée les notions essentielles de la stratégie et de sa formulation au sein des organisations ou des entreprises. Il sera clôturé par la notion de FCS identifiables au sein des organisations en vue d’une analyse stratégique globale claire. L e second poi nt va plutôt présenter l’outil et la méthode choisis pour faire ou procéder à l’analyse stratégique globale de notre PME , le Péchalou. Grâce à l’outil à adopter et à la méthodologie à appliquer, l’identification
par heurestique des différents FCS, devant influenc er, d’une part, le maintient des différentes stratégies concurrentielles existentes et, d’autre part, la formulation et/ou l’adoption des nouvelles stratégies concurrentielles garantissant davantage la création continue de richesses, la compétitivité et les emplois par notre PME et son engagement dans le domaine de l’éthique et du développement durable, va alors ê tre faite ou matérialisée. L e troisiè me point var effectuer l’évaluation proprement dite des différents FCS identifiés ou repris dans l e modè le choisi, et cela, d’un point externe et interne. Ce troisiè me point devra commencer par la segmentation de différentes activités stratégiques de la structure (lire L ambin J ean-J acques et De Moerloose Chantal, 2008 ; et K otler Philip et al, 2009). Puis, aboutir à celle des différents groupes stratégiques de la mê me filiè re. Il va se terminer par des
commentaires sous une forme prospective et critique de résultats obtenus sur les différents facteurs analysés. Des actions séparées, à prendre pour les 5 années à venir, seront aussi proposées sur les différents résultats obtenus.
Nous terminons notre working paper par une proposition combinée ou synthè se de différentes actions, et cela, sous forme des grands axes d’orientation stratégiques. Puis, une conclusion finale pour le clôturer globalement.
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I.
1.
L a stratégie au sein d’une organisation ou entreprise
Définitions associées et sa formulation globale
1.1.Definitions associées
L a stratégie peut ê tre définie comme une sorte de réponse fournie par les acteurs dirigeants en rapport
avec la croissance ou le développement souhaitépour leur organisation.
T outefois, pour qu’elle soit bien comprise ici, disons simplement que la stratégie est d’origine militai re mais le mot vient du grec - « strategós » -, signifi ant : « conduire une armée ». Strategós étant construit à son tour à partir de deux mots, toujours d’origine grecs : « stratos » (armée) et « ageîn »
(conduire), le mot stratégie est alors à définir comme « l’art de conduire une armée ou de disposer
judicieusement ses troupes afin de remporter la vic toire à moindre effort et à moindre coût » (Sun-T zu,
date inconnue, traduite par Wang Francis, 2008). Elle concerne au fait un général à la tê te d’une armée, c.à.d. un stratè ge qui doit conduire une armée ou la maniè re dont il doit disposer judicieusement ses troupes pour gagner une bataille ou une guerre dans son ensemble. E n ce terme, nous pouvons mê me dire que la stratégie exige de ce général de l’expérience, de l’intelligence et de l’ouverture d’esprit, et cela, sur plusieurs facteurs ou dans divers domaines militaires.
Cette premiè re logique de compréhension du mot stratégie, c’est d’ailleurs ce qui nous avait toujours été rappelé par un des chefs militaires congolais avec qui nous avons travaillé pendant plusieurs années en RD Congo dans le cadre de la reforme et de la restructuration de l’armée. Ce dernier nous
disait à répétition, je synthétise : « Chers amis et camarades, ayez toujours à l’esprit que lorsque vous devriez commander, vous ne devriez donc pas seulement chercher à savoir comment combiner les différents facteurs sociologiques, culturelles, politiques et technologiques de l’environnement qui
accompagnent cet exercice complexe pour réussir mais vous devriez aussi, dans le cas qui vous concerne : celui de la reforme et du maintien de l’équilibre au sein des forces armées congolaises, notre armée, il vous faudrait aussi apprendre, pratiquer et développer davantage vos capacités
intellectuelles et de réflexion pour comprendre en définitif comment combiner le rapport de force de notre armée avec celui des grandes puissances qui ont toujours apprécié, bon leur semble, quelle position notre pays devrait occuper dans le monde, dans le continent et particuliè rement en A frique
centrale ». De maniè re globale, ce chef militaire congolais voulait simplement nous dire qu’un stratè ge, d’un point de vue militaire ou sur des questions liées par exemple à la sécurité ou à la surv ie d’un pays, devrait pratiquer quotidiennement ou de maniè re continue la stratégie pour pouvoir disposer encore davantage une panoplie de solutions lui permettant de toujours formuler des bonnes stratégies de réussite. Pourquoi pas des stratégies gagnantes avec une ouverture d’esprit ou d’ê tre
toujours en avance par rapport aux ennemis.
T ransposée alors dans le contexte des organisations ou entreprises « non-armées », cette premiè re définition ou compréhension du mot stratégie est traduite par « l’art d’entrer en lice avec ses concurrents » (Mbuta Ikoko, 2003). Elle concerne dans ce cas des questions de conduite ou des
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1 réflexions stratégiques en rapport avec le succè s, le développement, la croi ssance ou le positionnement des organisations. Par stratégie d’organisation ou d’entreprise « non armée », on attend aussi un ensemble des ressources et des modes d’actions qui influencent la vie de cette organisation sur le court, le moyen et long terme. C ’est également un ensemble des moyens que les
organisations ou les entreprises mettent en œ uvre pour atteindre des objectifs fixés ou prédéterminés
(cf. Notion de planification stratégique ou de stratégie délibérée avec A nsoff Igor, 1965/1989). Sous cette condition, nous pouvons mê me conclure en disant qu’elle est alors façonnée en fonction des circonstances présentes dans le temps et dans l’espace et devrait mê me, dans tous les cas, permettre de répartir et d’utiliser de maniè re intelligente les différentes ressources productives ou capacités organisationnelles à rendre disponibles au sein des organisations (financiè res, humaines, matérielles,
technologiques, informationnelles, etc.).
1.2.Niveaux de la stratégie au sein des organisati ons et différents outils existants pour sa formulation
1° Les niveaux de formulation de la stratégie au sein d’une organisation A vec ce qui vient d’ê tre dit au point 1.1, la stratégie des organisations représente des actions à poser ou des décisions à prendre au sein des organisations par des acteurs dirigeants, et cela, logiquement aprè s un processus de consultation, de concertation ou de négociation avec les autres membres de l’organisation qui forment un collectif ou comité de direction élargi ; des membres qui sont appelés parfois les « bakolo idéologie » dans le contexte congolais. A u fait, il s’agit des actions à poser ou des décisions à prendre qui auront « pour objectif la réponse aux attentes des toutes les parties prenantes, à
l’obtention d’un positionnement stratégique ou d’un avantage concurrentiel recherché et à la création
de valeur pour le client d’une organisation » (J ohnson Gerry et al, 2005, cité par Horngren Charles et al, 2006). D’un point de vue structurel et culturel, ces décisions ne peuvent ê tre prises que grâce à l’analyse du contexte (environnement interne ou externe), du contenu (mission et objectifs) et des processus mis en œ uvre au sein des organisations (P ettigrew A ndrew et Whipp Richard, 1991, citépar Mbuta Ikoko, 2003). Ici, nous devrions mê me nous attendre à des décisions ou à des réponses stratégiques des organisations qui ne devraient ê tre que « le fruit des croyances des managers quant à leur capacité à modeler leur environnement, à la nature des schémas qu’ils jugent pertinents face aux grands problè mes qu’ils ont à traiter » (Bouquin Henri, 2003, cité par Mbuta Ikoko, 2012). Pour L usthaus Charles et al. (2003, cité par Mbuta Ikoko, 2012), elles sont voire prises, ces décisions, en rapport avec la finalité des organisations. Et, dans le cas où la finalité définie se situerait dans un contexte de rentabilité financiè re ou de création de valeur pour les clients, une organisation ou une entreprise devrait alors, par le biais de ses acteurs dirigeants, « ê tre préparée pour ê tre capable de
1 L es réflexions stratégiques se focalisent davantage sur le contenu et devraient sur cette condition déboucher « sur une vision globale et intégrée de l’organisation, grâce alors à un procédé de synthè se qui découle de l’intuition et de la créativité dans l’élaboration des orientations stratégiques par les différents ac teurs » (Mintzberg Henry, 1994). E lles n’ont rien de magique. Il suffit seulement aux acteurs dirigeants de se tenir bien informé et de réfléchir de façon constructive, créative et active à la lumiè re de leurs connaissances et de celles des autres parties prenantes collaboratrices (puisque ils sont tous bien informé) pour pouvoir avancer des bonnes stratégies.
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s’adapter de maniè re permanente aux pressions de son environnement » (Duncan, 1972, citépar L ukau Nkodi, 2000 et relayépar Mbuta Ikoko, 2003).
T outefois, rappelons que les décisions ou réponses stratégiques sont souvent déclinées ou formulées au sein des organisations sous trois différents niveaux interdépendants qui sont souvent analysés suivant les approches dites critiques, institutionnalistes ou interactionnistes (lire Chiapello Ève et Gilbert Patrick, 2013). L es trois différents niveaux interdépendants en question sont : le niveau global, le niveau domaines d’activités et le niveau ressources. Ils donnent donc lieu, ces trois niveaux
interdépendants, à l’existence :
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d’une stratégie globale pour l’organisation (appelée en anglais « Corporate Strategy ») qui touche souvent la totalité de d’activités de l’organisation (qu’elle soit mono ou multi-activités avec une possibilité de pouvoir procéder soit par l e choix d’une spécialisation, d’une
diversification, d’une intégration ou externalisation des activités) ; des stratégies par domaines d’activités (DAS) de l’organisation, appelées « business strategy », qui se limitent à une seule activité ou à un ensemble d’activités qui devraient ainsi
2 posséder des facteurs clés de succè s bien identifiés et proches de la mission de l’organisation , et enfin, des stratégies opérationnelles pour l’entreprise, « operational strategies », qui déterminent comment les différentes composantes des organisations (en terme des ressources, des processus et du savoir-faire des individus) déploient ou appliquent effectivement toutes les stratégies qui vont ê tre formulées ou définies au niveau global et au niveau des DA S (lire Marchesnay Michel, 2004 ; L ambin J ean-J acques et De Moerloose Chantal, 2008 ; K otler
Philippe et al, 2009 ; Horngren Charles et al, 2006 ; etc.).
Dans le lot de différentes stratégies globales et/ou par domaines d’activités à formuler, et qui sont déployées ou appliquées par la suite au sein des organisations, se trouve aussi, d’un point de vue opérationnel, une série des stratégies dites « de croissance » ou « de développement ». Ces stratégies se focalisent le plus souvent sur la part de marché, l’opportunité de nouveaux marchés, la diversification, l’acquisition, l’achat d’une franchi se, le franchisage, les partenariats stratégiques
(alliances) et le positionnement stratégique. Elles peuvent aussi arriver à élargir la portée du marchéou
le portefeuille de produits et/ou services des organisations, et cela, par le biais d’activités existantes ou
par la proposition de nouvelles activités (lire A nsoff Igor, 1989, citépar Mbuta Ikoko, 2003 ; L ambin
J ean-J acques et De Moerloose Chantal, 2008 ; K otler Philippe et al, 2009 ; etc.).
A propos, Robbins Stephen et DeCenzo David (2006, cité par Mbuta Ikoko, 2012) parlent également des activités qui sont liées à la formulation de toutes ces stratégies. Pour eux, ces activités sont logiquement réalisées en plusieurs étapes, 8 au total, dont les plus connues sont (1) l’identification de
2  L es facteurs clés de succè s (FCS) sont des éléments à caractè re commercial ou technologique que les organisations et leurs différents acteurs doivent maîtriser pour réussir dans leurs activités (cf. Roc kart J ohn, 1979). Quant aux DA S, qui sont souvent définis en termes des produits ou services ou encore en termes des critè res de marché, ils requiè rent des savoir-faire spécifiques et/ou des ressources compétentes bien identifiés.
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3 la mission , des objectifs et de la stratégie actuelle d’une or ganisation, (2) l’analyse de l’environnement et des ressources d’une organisation, (3) l’identification des forces et faiblesses et/ou
des possibilités et des menaces, (4) la possibilité de réviser la mission et les objectifs de l’organisation
et (5) la mise en œ uvre des nouvelles stratégies pour l’organisation. Elles constituent ainsi la premi è re
phase de la pratique managériale stratégique, appelée « formulation ou fabrication de la stratégie », et
4 l’on ne devrait donc pas omettre ici l’étape d’éval uation des différentes stratégies formulées une fois
qu’il y aurait eu leur mise en application ; une év aluation qui constitue alors la deuxiè me phase de la
pratique managériale stratégique.
2° Les différents outils de la formulation de la stratégie
Dans la littérature des sciences de gestion, il existe plusieurs outils d’analyse ou de diagnostic ou des
modè les pour pouvoir formuler ou fabriquer des stratégies ou encore pour pouvoir faire des analyses stratégiques au sein des organisations. Ces outils ou modè les rendent concret et effectif la formulati on ou la fabrique de la stratégie par les différents acteurs ou parties prenantes des organisations membres
du comité élargi. L es plus connus et les plus utili sés de ces outils ou modè les sont « la matrice BCG du cabinet Boston Consulting Group (1960), l’outil S WOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, T hreats) de Humphrey A lbert (1965) ou celui de L earned E dmund, Christiansen Roland, A ndrews K enneth et Guth William (1969) et les modè les de chaine de valeur et de 5 forces concurrentielles de Porter Michael (1982 et 1986) » (Mbuta Ikoko, 2003).
A vec d’autres modè les d’analyses stratégiques non c ités ci-dessus, le cas par exemple de l’outil PE STE L, PIMS (Profit Impact of Market Strategy) ou S PACE (Strategic Position and ACtion E valuation), l’on devrait alors faire de sorte « que toutes les décisions ou choix stratégiques des organisations, qui devraient ê tre prises par des acteurs dirigeants, ne soient plus neutres car orientées désormais clients » (Mbuta Ikoko, 2003). Ces autres modè les permettent voire d’identifier de maniè re
plus large un certain nombre de facteurs clés de succè s qui sont liés au changement des organisations et qui sont « susceptibles d’affecter la structure d’une industrie, d’un secteur ou d’un marché » (J ohnson Gerry et al, 2004, cité par Mbuta Ikoko, 2012). Quant aux décisisons ou choix stratégiques des organisations prises, ayant toujours des incidences sur la croissance, le développement ou la productivité des organisations, elles font donc partie intégrante de l’une des quatre thè mes mythiques
énoncés en 1998 par March J ames et qui sont liés soit aux domaines du management stratégique ou
3 Concernant la mission à définir pour une organisation, K otler Philippe et al. (2009) recommandent de chercher à rassembler trois caractéristiques essentielles qui sont les buts précis, les valeurs distinctives et le champ concurrentiel de la dite organisation. Pour le champ concurrentiel, elle devrait ê tre définit en terme de secteurs, produits et applications, compétences, segments de cl ientè le visés, niveau dans la filiè re et la géographie de l’organisation. 4  L ’évaluation ou le contrôle des activités se trouv e parmi les 4 fonctions ou processus classiques du management des organisations. Dans le cadre de la f ormulation de la stratégie, elle devrait permettre aux différentes parties prenantes impliquées dans les activités stratégiques de s’assurer que les différentes stratégies ou moyens déployés dans le cadre d’une action courent à l’atteinte des objectifs fixés. C’est donc un exercice qui garantit que les choix ou les décisions courantes prises par les acteurs dirigeants sont cohérentes av ec la stratégie (re)formulée. Sa finalité « n’est [donc] pas de déf inir à nouveau la stratégie mais de permettre la continuitéde sa mise en œ uvre ou de sa déclinaison dans le temps et dans l’espace » (Bouquin Henri, 2003, cité par Mbuta Ikoko, 2012).
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aux domaines du marketing stratégique, à savoir l’efficience historique ou la construction d’un optimum pour la compétition sur le marché. Les troi s autres thè mes mythiques étant la rationalité, la
hiérarchie et le leadership.
Pour conclure, disons que la stratégie, au sein des organisations, c’est donc aujourd’hui des aspects
tels que la survie, le succè s, le (re)positionnement et/ou la façon d’allouer les différentes ressourc es ou
capacités des organisations ou entreprises par leurs acteurs dirigeants par rapport à la concurrence sur
leur secteur d’activité(lire Saloner Garth et al, 2001, citépar Mbuta Ikoko, 2012). A vec les deux axes
5 complémentaires de la pensée stratégique (la stratégie élaborée et la stratégie émergente ), ressortis ou
définis par Mintzberg Henry et Walters J ames (1985, cité par Mbuta Ikoko, 2012), sous forme de 5 P que nous ne savons pas détailler dans ce working paper [plan, stratagè me (ploy), modè le (pattern), position et perspective], la stratégie est aujourd’hui au cœ ur d’une praxéologie (praxis ou science de l’action). E lle attend voire, de la part des différents acteurs dirigeants des organisations (practitionners), de pouvoir matérialiser correctement les différents choix de leurs modes d’actions (practice pour la création collective des idées ou du sens, lire Weick K arl, 1995, citépar Mbuta Ikoko, 2003) ou des activités qui sont différentes de cell es de la planification stratégique, c.à.d. des activ ités
6 stratégiques collectives (strategizing) .
2.
7 L es facteurs clés de succè s au sein des PME
Comme défini dans notre précédent point, les facteurs clés de succè s (FCS) sont des éléments à caractè re financier, commercial, humain ou technologi que que les organisations et leurs acteurs dirigeants doivent connaître et maîtriser pour réussir dans leurs activités (lire. Rockart J ohn, 1979, cité par Mbuta Ikoko, 2003). Ils ne sont surtout pas à confondre avec les indicateurs de performance définis souvent au sein de nos organisations (cf. C ontrôle de gestion avec Bouquin Henri, 2003). En ce
terme, ils poussent alors les acteurs dirigeants ou les différentes parties prenantes impliquées dans l a gestion et/ou gouvernance des organisations de chercher à connaître beaucoup plus davantage l’écosystè me des technologies existantes dans leur f iliè re et dans d’autres filiè res pour pouvoir survivre, arriver au succè s et/ou arriver à occuper une place de choix au sein de leur environnement global d’affaires.
5 L a pensée stratégique émergente, telle que décrite par Mintzeberg Henry (1994, cité par Mbuta Ikoko, 2012), est répartie en trois groupes d’écoles (normatives, descriptives et intégratrices) qui sont issus, selon lui, de dix grands courants de gestion des organisations, à sav oir la conception, la planification, le positionnement, l’entrepreneuriale, la cognitive, l’apprentissage, le pouvoir, le culturel, l’environnemental et la confi guration. E lle ne peut toutefois ê tre un succè s pour des organisations que si elle est formulée et/ou mise sur pied avec l’aide des apprentissages continus permettant aux acteurs concernés de suivre le changement au sein de leur environnement global d’affaires. 6 A propos de la nouvelle forme de fabrique de la stratégie, appelée également la nouvelle pratique intégratrice du management stratégique (stratégie par la pratique), nous pouvons éclairer davantage notre compréhension en lisant J arzabkowski Paula et al. (2007) ou Whittington Richard (2006). 7 Selon la classification du ministè re de l’industri e, petites et moyennes entreprises et artisanats de la R D Congo, IPME A , une grande entreprise a 201 employés au-delà , avec une valeur d’investissement supérieur à 400.001 USD. Par contre, les trè s petites (micro ou artisanat), petites et moyennes entreprises ont 1 à 200 employés, avec une valeur d’investissement inférieure ou égale à 400.000 USD (source : charte des PME A de la RDC, 2006, cité par Mbuta Ikoko, 2012).
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L es FCS permettent aussi la création collective des idées ou du sens (lire Weick K arl, 1995, cité par
Mbuta Ikoko, 2003), mais également la constitution de nouveaux segments de marché et l’émergence
de nouvelles stratégies au sein des organisations en créant une somme des valeurs ajoutées pour toutes
les parties prenantes de l’organisation. Ils sont i dentifiés et analysés « en fonction de leur pondération
et des critè res qui sont souvent retenus pour leur mesure » (Rockart J ohn, 1979, cité par Ivinza 8 L epapa, 2002) . Ils doivent donc « ê tre maîtrisés au sein des organisations pour permettre aux acteurs dirigeants et à leurs collaborateurs de bien formul er ou mener à bien des nouvelles stratégies
formulées, mais aussi montrer aux investisseurs que l eur structure à un potentiel de rentabilité » (Mbuta Ikoko, 2003). Pour L audon K enneth et L audon J ane (2006), cette maîtrise « ne donne pas toujours un avantage concurrentiel. T out dépend du niveau offert par la concurrence face aux attentes des clients ». C’est pourquoi elle passe mê me aujourd’hui, cette maîtrise, par un apprentissage organisationnel continu de parties prenantes, et cel a, dans le but de favoriser davantage l’acquisition,
le partage, l’utilisation et l’exploitation collectiv e des informations, des connaissances ou des compétences. Il s’agit au fait des informations, des connaissances ou des compétences stratégiques (strategizing) qui sont actuellement rendues possibles et disponibles au sein de nos organisations avec
l’aide des différents outils, applications et/ou services T I implémentés (BI, de veille stratégique ou de l’intelligence économique, etc.), et cela, pour permettre aux organisations bénéficiaires de produire davantage de la valeur, d’obtenir une légitimitésociétale et/ou de se forger une place de choix au sein
de leur environnement global d’affaires.
Identifier les facteurs clés de succè s est nécessai re pour une entreprise en création ou en cours d’activitécar elle permet de savoir si cette derni è re a fait des bons choix ou peut ê tre compétitive dans quel DA S ou encore peut avoir un avantage concurrentiel dans un horizon à moyen-terme. E t, comme déjà dit, chaque structure devra alors identifier ses propres FCS qui peuvent ainsi ê tre soit spécifiques ou identiques aux DA S des autres organisations du secteur. T outefois, au sein d’une PME , parmi les
facteurs à identifier, il y a ceux qui permettent de déterminer :
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la stabilité de l’environnement d’affaires (changements technologiques, barriè res à l’entrée, taux d’inflation, variation de la demande, comportements d’achat, prix des produits, pression
de la concurrence, changements démographiques, etc.) ; les forces de l’environnement d’affaires (potenti el de croissance, stabilité financiè re, savoir-faire technologique, compétence des employés, productivité, flexibilité, etc.) ;
8 Notons ici que les démarches d’identification des FCS au sein des organisations sont regroupées classiquement en deux familles : les démarches d’essence analytique et les démarches d’essence heuristique (Desreumaux A lain, 1993, citépar Ivinza L epapa, 2002). L es démarches d’essence analytique sont rationnelles et se f ocalisent généralement sur l’analyse de la concurrence, qui est un préalable évident à toute formulation stratégi que. Par contre, les démarches d’essence heuristique font dav antage appel à l’intuition, à l’imagination et aux représentations des acteurs pour identifier ce qu’i ls perçoivent comme FCS (V erstraete T hierry, 1996, ci té par Ivinza L epapa, 2002). Pour les démarches d’essence analytique, les outils tels que PE ST E L , PIM ou SPA CE , cités précédemment, sont parmi les bons supports qui les matérialisent correctement.
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les avantages compétitifs (part de marché, qualité du produit, cycle de vie du produit, développement de produits, fidélisation des clients, prix compétitif, intégration verticale,
etc.) ; et
les forces financiè res (profit net réalisé, retour sur l’investissement, liquidités, dette à long
terme, risques sectoriels, croissance du marché, etc).
Pour conclure, disons que les FCS sont aujourd’hui trè s importants au sein des organisations ; surtout
lorsque les résultats de leur identification et de leur analyse sont issus de l’utilisation ou de la combinaison des outils ou méthodes d’analyse stratégique fournis par ou dont se sert la nouvelle pratique intégratrice du management stratégique. D’ailleurs, à l’origine, étant une notion liée aux
différents systè mes d’information des organisations (Rockart J ohn, 1979, cité par Ivinza L epapa, 2002), les FCS ne sont donc pas aujourd’hui seulement liés à la notion de stratégie ou de management stratégique (qui dispose des plusieurs champs diversifiés). Ils flirtent aussi également avec la notion de
contrôle de gestion (dont la finalitén’est pas de définir la stratégie mais de permettre sa mise en œ uvre ou sa déclinaison dans le temps et dans l’espace, li re Bouquin Henri, 2003) et celle de prises de décisions (qui ne représente pas seulement la stratégie mais en fait aussi partie) car la délimitation respective de frontiè res de ces trois notions sembl e difficile. L e nouveau cadre conceptuel des différents systè mes de contrôle de gestion, proposé Malmi T eemu et Brown David (2008), package de
contrôle (package as control), et qui intè gre également les variables de deux notions, est venu encore
confirmécette difficultéde délimitation de fronti è res. Il présente toutefois un avantage sans précedent d’integration et devrait commencer à ê tre utiliser pour décrire l’interaction entre les différents systè mes de contrôles qui peuvent exister au sein des organisations et qui incluent en mê me temps d’autres systè mes ou processus mis en place, mais aussi pour aider les acteurs dirigeants et leurs collaborateurs respectifs à formuler de maniè re continue des stratégies gagnantes ou à faire des choix
ou des orientations stratégiques plus large.
II.
Méthodes
Dans le cadre de l’analyse stratégique globale de l ’entreprise Péchalou (nous démandée dans le cadre de cette activitépédagogique), nous avons porténotre choix sur l’outil ou modè le SPA CE . Ce dernier
passe pour un outil de gestion utilisépour analyser globalement une entreprise. Il est aussi utilisé pour déterminer quel type de stratégie une entreprise devrait entreprendre. Il met donc l’accent sur la formulation de la stratégie, en particulier concernant la position concurrentielle d’une organisation, et peut également ê tre utilisé comme base pour d’autres analyses, telles que l’analyse SWOT , BCG, l’analyse sectorielle ou l’évaluation des solutions de rechange stratégiques, etc.
A vec 40 facteurs déjà identifiés, à considérer dans notre cas et répartis entre quatre différents groupes d’évaluation (la stabilité de l’environnement, forces de l’industrie, avantages compétitifs et forces financiè res), l’outil ou le modè le SPA CE va alors nous permettre d’élaborer une stratégie globale de l a
PME Péchalou ou permetrre à Péchalou d’identifier sa position stratégique sous l’angle de quatre différents groupes ou dimensions reprises ci-dessus, mais aussi de pouvoir faire encore des
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recommandations plus précises en rapport avec la réalité concrè te de l’entreprise que nous allons analyser.
Notre choix est aussi porté sur ce modè le car il avait mê me fait l’objet d’une récommandation officielle et d’une vulgarisation au niveau du mini stè re de l’Industrie, petites et moyennes entreprises et artisanats de la RD Congo en 2006 (IPME A ), et cel a, à partir d’un modè le SPA CE pratique qui a été révisé en juillet 2000 et réimprimé en mai 2001 par le ministè re canadien du Développement économique et régional (MDE R).
Pour appliquer également notre choix méthodologique, avec le plus de succè s possible, nous allons enfin porter notre appréciation la plus exacte possible sur chaque facteur observé que nous allons reprendre ou réidentififier en quatre groupes d’évaluation au point III. Il nous reviendra alors par l a suite de commenter ces facteurs et leurs grilles d’appréciation qui cadrent ainsi le mieux avec les activités de la structure sous analyse stratégique globale. L es résultats seront fournis sous quatre formes de positionnement stratégique à adopter. Il s’agira soit d’une position stratégique agressive, compétitive, conservatrice ou défensive.
III.
1.
Analyse de l’environnement globale de Péchalou et différents résultats obtenus
Présentation de l’entreprise et segmentation de ses activités
D’aprè s le document mis à notre disposition, l’entreprise Péchalou ou le « coteau d’ici » en occitan est
une PME francaise de type SPRL qui emploie 16 personnes. E lle a un capital de 30 500 euros et son chiffre d’affaires est passé de 300 000 euros en 1996 à 2,5 millions d’euros aujourd’hui. E lle est située à Saint-Cyprien (24420) en Périgord et a été créée en juillet 1995.
T oujours d’aprè s le document, Péchalou est une PME spécialisée dans le yaourt et est mê me devenue actuellement une entreprise emblématique de la contrée, c.à.d. un fleuron de l’artisanat local à Saint-
Cyprien qui a trouvé son public et qui se développe avec environ 1 000 000 de litres de lait l’année. Parmi les éléments qui fondent ses valeurs, nous avons l’esprit d’innovation, la proximité, la collaboration et la solidarité. Quant à son domaine d’activités stratégiques (DA S), il tourne au tour de
l’ultra-frais (voir figure 1) et les différents produits qu’elle offre sur le marché local francais part de
yaourts (l’étuvé, le brassé aux fruits et le Per lu P itchou pour enfants) aux ingrédients aromatiques (l a
mirabelle de L orraine, la pê che du Roussillon, le pruneau d'A gen, etc.).
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C atégories de produitsF onctionnalités/T endances T exture fine et gourmande A romatisation délicate Y aourt étuvé Y aourt brasséaux fruits Y aourt pour enfants A utres Y aourts Ingédients aromatiques (mirabelle de L orraine, pruneau d’A gen, … ) Grandes ou moyennes enseignes (pratiquement tous les hypermarchés et supermarchés) Réseaux spécialisés (E coles, magasins de proximité, ...) T ravail en flux tendu Grand sud-ouest (L igne Innovation L a Rochelle, Conditionnement en L imoges et pot puis capsulé Perpignan) Démarche qualité/ T out public contrôle ou sécurité du lait T echnologies C ompétences Z ones Marchés cibles ographiques Figure 1. photographie globale des activités et env ironnement de Péchalou
A yant bénéficié de la decription claire du document d’analyse qui a été mis à notre disposition, nous avons aussi une idée de différents produits laitiers ou ultra-frais offerts par les autres acteurs de la filiè re en France, mais aussi quels sont les attentes de consommateurs ou clients francais sur ces
différents produits. Ces différents éléments de connaissance nous donnent alors la voie de procéder à
une analyse de différents facteurs repris dans notre modè le choisi, le modè le SPA CE .
2.
E valuation de la filiè re laitiè re en F rance et de l’entreprise Péchalou
2.1.E léments pertinents de l’industrie laitiè re en F rance
1° F acteurs déterminant la stabilitéde la filiè re laitiè re en F rance (Analyse externe) Changements technologiques -5 Barriè res à l’entrée -5
T aux d’inflation
Capital requis
V ariation de la demande
Comportement d’achat
Prix des produits
Pression de la concurrence
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