Compte-rendu de la session « comment pilote-t-on un processus

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Compte-rendu de la session « comment pilote-t-on un processus ? ».Françoise Mo ntuenga, Directeu r de g roupe de Di eppe à la Caisse d ’Epargne de Haute-Norma ndie, Pilote du processus Cr édits immobiliersFM présente le co ntexte d ans l equel ell e é volue à la Caisse d ’Epargne de Haute-Norma ndie : Rap prochement des Caisses d’ Ep argne de Haute et Basse Norma ndie (fusion juridique p révue e n juin 2008) et f usion informatique e n juin 2009 (une se ule p late-fo rme ine p our le réseau Caisse d ’Epargne).Ell e e xplique q ue le pilotag e d e la performance p ar les processus a ét é intro duit à la CEHN dans l e cadr e d ’u n programme q ualité visant à am éliorer la relation clients. La d émarche a é té e ngagée par l e m embre du Dir ectoire en c harge de la Ban que de d étail.Comme to us les éta blissements bancaires, la CEHN doit « résoudre l’ équation volume*mar ge, les volum es pour co nserver des parts de march é et les accroître, la mar ge pour assure r la re ntabilité d e l ’activité cré dites immobiliers ».Choisie comm e pilot e car un passé de pr oduction ba ncaire, u ne sensibilité a ux processus et d es i ndicateurs d e satisfaction clients « au vert ».La C EHN e n collab oration av ec le CNC E s’est fait ai der d’ un cabinet conseil p our cette mise en œ uvre.èreLa 1 étape « incontournable » est l’a ppropriation d e la démarche. 3 jo urs à o nt suffi à FM et a u Dir ecteur d e la Qualité pour cela.Quel est le rôle des différents ...

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Extrait

Compte-rendu de la session « comment pilote-t-on un processus ? ».

Françoise Montuenga, Directeur de groupe de Dieppe à la

Caisse d’Epargne de Haute-Normandie, Pilote du

processus Crédits immobiliers

FM présente le contexte dans lequel elle évolue à la

Caisse d’Epargne de Haute-Normandie : Rapprochement

des Caisses d’Epargne de Haute et Basse Normandie

(fusion juridique prévue en juin 2008) et fusion

informatique en juin 2009 (une seule plate-forme

informatique pour le réseau Caisse d’Epargne).

Elle explique que le pilotage de la performance par les

processus a été introduit à la CEHN dans le cadre d’un

programme qualité visant à améliorer la relation clients.

La démarche a été engagée par le membre du Directoire

en charge de la Banque de détail.

Comme tous les établissements bancaires, la CEHN doit « résoudre l’équation

volume*marge, les volumes pour conserver des parts de marché et les accroître,

la marge pour assurer la rentabilité de l’activité crédites immobiliers ».

Choisie comme pilote car un passé de production bancaire, une sensibilité aux

processus et des indicateurs de satisfaction clients « au vert ».

La CEHN en collaboration avec le CNCE s’est fait aider d’un cabinet conseil pour

cette mise en œuvre.

La 1

ère

étape « incontournable » est l’appropriation de la démarche. 3 jours à ont

suffi à FM et au Directeur de la Qualité pour cela.

Quel est le rôle des différents acteurs ?

o

Le Président « valide la nomination du pilote et le positionne dans

l’entreprise ».

o

Le membre du Directoire en charge du projet « affirme clairement les

ambitions et alloue les moyens au bon fonctionnement » du processus.

o

Le pilote est « garant du bon fonctionnement et de l’atteinte des

objectifs » ; il reporte directement au Président et au membre du

Directoire.

o

Le Directeur de la qualité assiste le pilote : sa direction « collationne les

indicateurs » et il assure toute la logistique des réunions (préparation

notamment).

o

Les Directeurs d’entité sont les interlocuteurs directs du pilote de

processus et ont en charge de répercuter les actions dans leurs

organisations.

La mise en œuvre débute par la présentation de la démarche à toutes les entités

concernées : « autour de la table, toutes les directions de niveau N-1 ». Cette

réunion n’a pas été simple à monter : la difficulté de trouver une date cachant en

réalité des interrogations vis-à-vis de la démarche. Cette première réunion avait

pour objectif de « fédérer, faire comprendre, présenter la démarche ».

Ensuite 3 réunions ont été nécessaires pour déterminer les axes stratégiques,

assigner des objectifs et retenir les indicateurs. La méthode utilisée a été

Metaplan. Ces réunions se sont déroulées « de façon conviviale, il n’y a pas eu de

problème ». Les axes retenus tournent autour de « fidéliser les clients, capter de

nouveaux clients, maîtriser les risques, maîtriser la rentabilité, développer la

valeur client ».

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FM présente un exemple de fiche utilisée dans les revues de processus montrant,

pour deux des axes stratégiques, les indicateurs retenus. Ces indicateurs ont été

établis de façon concertée avec les N-1. La principale difficulté est d’obtenir des

données fiables pour alimenter ces indicateurs.

Où en est la CEHN ? Les actions décidées en revue de processus ont été validées

et présentées aux directeurs d’entité, ainsi qu’au Président et au membre du

Directoire en charge du projet.

Par exemple, la 1

ère

action mise en place concernait le taux de complétude des

dossiers, nettement inférieur à l’objectif : un groupe de travail a été mis en

place, associant le marketing et la production pour « re-visiter tous les processus

et re-travailler sur les mécanismes de liaison ».

Autre exemple : la relance client. Les indicateurs montraient que les clients

n’étaient pas relancés. L’action mise en place a consisté à remonter tous les 15

jours au Directeur d’Agence la liste des simulations de crédit réalisées dans son

agence.

Aujourd’hui, la démarche est mise en sommeil pendant la phase de

rapprochement entre caisses, de façon à permettre d’harmoniser les pratiques.

En conclusion FM souligne l’importance de bien positionner cette démarche, qui

dans un premier temps suscite des interrogations et au final « inquiète ».

Q : Quelles sont vos sources de connaissance de la satisfaction client ?

FM

: Nous avons plusieurs sources :

o

des visites mystères réalisées à l’aide d’un cabinet,

o

une enquête nationale qui nous donne un benchmark vis-à-vis des autres

caisses,

o

un système d’écoute client dans chaque agence (dans chaque bureau et à

l’accueil).

En tant que pilote j’ai la totalité des indicateurs à prendre en compte.

La démarche de pilotage par les processus sert à faire le lien entre tous les

acteurs.

Jean-François Brodard, Responsable du marketing de

l’offre clientèle haut de gamme chez LCL, responsable

des processus valeurs mobilières et fiscalité clients

La démarche processus date de plusieurs années chez

LCL.

JFB est pilote d’un domaine de processus depuis 2 ans.

Ce domaine regroupe les opérations suivantes :

o

ouverture/clôture de comptes,

o

achat et vente d’actions/obligations/OPCVM/warrants,

o

conservation des valeurs auprès des différents dépositaires,

o

établissement des différents documents fiscaux pour les clients: IFU,

déclarations des plus-values, relevé ISF.

Ce domaine couvre une cinquantaine de processus élémentaires dont une

quinzaine seulement sont cartographiés : « ceux sur lesquels le client va nous

juger ».

Ce domaine de processus fait partie des 12 processus majeurs de la banque de

détail, c'est à dire qui ont un fort impact sur le PNB et la satisfaction client.

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Ce qui caractérise ce domaine de processus : il est très multi-canal, très exposé

aux risques opérationnels, très transverse ; JFB s’estime « assembleur de

prestations » car LCL a fait le choix d’externaliser (par exemple la conservation,

le brokerage, etc.), chez au total une quinzaine de prestataires ce qui implique

que le processus ne s’arrête pas aux frontières de LCL mais se poursuit chez le

prestataire.

JFB expose les 3 idées force du pilotage de processus chez LCL :

o

la maîtrise de l’ensemble des dimensions du processus et du métier sous-

jacent ; dans ce métier à forte technicité, il est très difficile de

dialoguer sans avoir une parfaite maîtrise ;

o

la déclinaison opérationnelle de la stratégie de l’entreprise dans le

processus ;

o

l’adhésion des contributeurs au processus.

JFB souligne l’importance de la maîtrise de bout en bout du processus :

o

dans sa dimension interne : poste de travail/internet, front/middle/back-

office, système d’information ; JFB pilote 150 personnes dont 130

appartiennent à d’autres directions que celle du marketing.

o

dans sa dimension externe : les prestataires qu’il faut « convaincre de

cartographier leurs propres processus et avec lesquels il faut consacrer du

temps pour bien comprendre comment cela se passe », avec lesquels il

faut signer des conventions de service et mettre en place une batterie d’

« indicateurs qui contribuent à la réalisation des indicateurs du domaine ».

o

dans sa dimension règlementaire : « nous disposons d’à peine un mois

pour adapter nos systèmes informatiques aux évolutions fiscales » ; avec

un élément clé, l’anticipation pour être « juste à temps ».

« Le pilote incarne pour la DG avant tout le métier ». C’est « la première

personne qu’on va interroger … dès qu’une question se pose sur les valeurs

mobilières et la fiscalité clients »

JFB expose comment est réalisée la déclinaison opérationnelle de la stratégie de

l’entreprise.

Tout d’abord le pilote est positionné, « c’est une norme », comme un N-2 par

rapport à la DG. Il est nommé par cette DG et « il est bien identifié comme

l’interlocuteur de cette DG ». Il est même habilité à représenter l’entreprise à

l’extérieur (ex. dans des CA).

Ensuite il doit concrétiser son action :

o

élaborer un plan d’améliorations ou de reconstruction du processus avec

les contributeurs et le présenter à la DG ;

o

établir un compte d’exploitation identifiant les indicateurs et les leviers

d’action ; c’est un des apports importants de la démarche processus ;

o

produire les tableaux de bord : le pilote a une vingtaine d’indicateurs mais

remonte au maximum 3 indicateurs à la DG ;

o

assurer la maîtrise au quotidien : « je suis joignable à toute heure pour

une opération financière qui présente des caractéristiques particulières, la

mise en œuvre d’un backup » ; c’est donc une activité très opérationnelle.

« La démarche processus a permis de créer une communauté et de faciliter les

échanges et la mobilisation des acteurs ».

Les revues de processus réunissent tous les acteurs autour de la table et se

focalisent sur quelques éléments clés an analysant les remontées des

commerciaux et des back-offices, avec pour objectif d’ « inventer de nouvelles

façons de travailler, de prioriser les actions ».

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Il existe également des comités opérationnels qui associent des gens de l’interne

et des prestataires extérieurs.

« La force de conviction est importante … il faut convaincre les interlocuteurs

d’investir sur tel ou tel aspect du processus ».

En synthèse JFB souligne deux éléments clés du succès selon lui : l’importance

de la présence terrain (ainsi il passe une ou deux fois par mois dans les middle et

back-offices pour se rendre compte comment sont traitées les opérations) et la

marge de manœuvre dont il dispose pour initier des actions (c’est l’aspect « le

plus passionnant » de sa mission). Il relève également le risque d’être considéré

comme le « deus ex machina » à qui on s’adresse pour tout sujet, y compris des

sujets qui ne le concernent pas (« il y a un nom, donc c’est lui » !).

D’un point de vue personnel JFB en retire principalement la reconnaissance d’un

métier et la dimension entrepreneuriale.

Q : Les 50 processus élémentaires ont-ils tous des pilotes ? La dimension

processus descend-elle dans les consignes de travail ?

JFB

: Le bras séculier du processus est l’équipe de maîtrise d’ouvrage (5 à 10

personnes) dont le rôle est à la fois SI et processus. Cette équipe nous aide à

piloter les 50 processus élémentaires, à définir les procédures. Je ne suis pas

dans le détail de la rédaction des procédures, mais j’interviens pour que toutes

les évolutions des processus se traduisent en évolution des procédures.

Q : Vous considérez-vous comme des managers, c'est-à-dire faites-vous

du management des hommes et des femmes qui sont les acteurs du

processus ?

FM

: Je me considère plus comme une animatrice. En tant que pilote mon rôle

est totalement différent de celui que j’exerce lorsque je suis Directrice de groupe.

Ce qui est important c’est ma capacité à faire adhérer les niveaux N-1 sans avoir

de pouvoir hiérarchique.

Je peux faire des propositions, mais c’est le Directoire qui alloue les ressources et

rend les arbitrages au final.

JFB

: Je suis à la fois participatif et directif. Il y a des phases d’écoute, mais il

faut à un moment donné pouvoir imposer les évolutions (ex. évolutions qui

entraînent des suppressions d’effectifs). Il ne faut pas oublier que nous sommes

le bras séculier de la DG. Nous n’avons pas toutes les composantes du

management mais nous participons à la gestion des RH sur notre processus (par

exemple les évolutions professionnelles, la mobilité).

Q : L’initiative de la démarche processus vient-elle de la CEHN est-ce une

démarche

globale ? Partagez-vous les problématiques avec d’autres domaines

d’activité ?

FM

: La démarche a été lancée à l’initiative de JP Leviandier, membre du

Directoire de la CEHN. A ma connaissance il y a une autre caisse (Caisse

d’Epargne Aquitaine) qui a entrepris une démarche similaire et se trouve dans la

même situation que la CEHN, c'est à dire en veille pendant la démarche de

fusion. Nous travaillons en liaison étroite avec la Caisse Nationale des Caisses

d’Epargne (Patrick Ruby, dans la salle).

Patrick Ruby (pour la Caisse Centrale) : La démarche est nationale. 4 ou 5

caisses ont entamé cette démarche de pilotage. La plus ancienne est celle du

Languedoc-Roussillon. On peut considérer qu’on est en phase de démarrage.

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Q : Quelle est la participation des clients ?

FM

: Nous n’avions au départ que la mesure issue du réseau commercial avec un

dispositif d’écoute client à base d’enquêtes « mystère », des capteurs en agence

et un service de traitement des réclamations écrites des Clients. Des

programmes qui privilégient des actions spécifiques « réseau » et « directions

fonctionnelles », notamment la mise en place de conventions service en 2005 qui

certes sont nécessaires pour clarifier nos modes de fonctionnement, mais sur

certains thèmes prioritaires s’avèrent insuffisantes, pour palier à un mode de

fonctionnement en « silo ».

JFB

: Je suis du côté marketing. Nous avons lancé des études qui nous ont

permis de définir des délais et des performances calés sur les attentes des

clients.

Q : Y a-t-il contractualisation au sein de l’entreprise ?

FM

: Nous avons un système de conventions. Mais la démarche processus ne

s’intéresse qu’aux indicateurs retenus pour le pilotage. Je veux revenir sur un

point fort de la démarche processus : l’interprétation des résultats.

Exemple : le taux de complétude des dossiers était à 30% alors que l’objectif

était de 80%. La 1

ère

lecture conduit à mettre en cause le réseau commercial. En

fait lorsqu’on a retravaillé le processus et les mécanismes de liaison, on s’est

rendu compte qu’il était nécessaire de re-visiter les mécanismes de liaison et que

par la refonte du dossier de demande de crédit nous pouvions rapidement

améliorer cet indicateur qui au final permet d’améliorer la satisfaction client en

réduisant les délais de traitement.

Autre exemple : nous avons mesuré que le pourcentage de nos clients bancarisés

qui nous quittent suite à une simulation de crédit. Ce pourcentage est passé de

2,3 à 2,1 en septembre. Il s’est donc améliorer. Mais comment le qualifie ? Est-

ce que 2,1 c’est bien ? Nous avons besoin avec le support du niveau national de

qualifier le bon objectif. Sur tous ces points-là la démarche nous amène à nous

poser les bonnes questions.

Un autre phénomène est le phénomène RH. Au début nous n’avons pas mis les

RH autour de la table. Puis nous nous sommes rendu compte que si nous

voulions améliorer le taux de satisfaction client et capter de nouveaux clients, le

niveau d’expérience de nos collaborateurs est très important. Cela nous a

conduits à nous rapprocher de la DRH et de faire un autodiagnostic sur les

compétences et l’entretien des compétences. Cela peut également nous ramener

à notre réseau de distribution : ainsi dans une agence rurale, si un collaborateur

ne distribue que quelques prêts à taux zéro, tout ce qu’il a appris, il va le perdre.

La démarche nous apprend vraiment à nous mettre en recul et à nous poser les

bonnes questions.

Q : Comment se passe le fonctionnement entre les pilotes, le contrôle

interne et les risques ?

JFB

: Je travaille au quotidien avec le contrôle interne, car il y a un contrôleur

interne affecté au processus. Je l’ai 3 ou 4 fois par semaine soit au téléphone soit

en réunion.

Concernant l’audit interne, nous pouvons y avoir recours à notre demande pour

établir un diagnostic sur telle ou telle problématique.

FM

: Ils sont directement associés à chaque réunion et valident les actions.

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